试析公立医院管理会计与内部控制的融合

张颖 莆田学院附属医院

引言

在公立医院经营管理中，管理会计多属于财务部门主导，而按照相关规定，内部控制工作由内部审计部门牵头负责，同时两者在实施方式上也有着显著差别，但都属于经济管理范畴，而且在工作目标上基本相同，即都是对医院各项业务进行控制与管理，故而两者间相互作用和影响，关系密切。如果可以将管理会计与内部控制充分结合，便可有效改善公立医院经营管理，提升经济运行水平，促进公立医院健康有序发展。在实际中，可以把提高医院经营管理水平作为重点，对管理会计与内部控制融合发展进行深度研究，制定详细的融合管理计划，从而使两者的管理效能得到充分发挥，快速实现发展目标。

一、相关理论概述

（一）管理会计

管理会计与财务会计并列，是从传统的会计系统中分离出来的重要分支，是在医院内部管理过程中，通过归集、整理、统计所需的会计信息，对医院开展的各项经济活动进行规划、分析、评估和管理，提供最优决策，改善运营管理，提高医院经济效益水平，有效实现医院发展规划和目标。和会计分支中财务会计相比较，管理会计不但可以让经营核算管理、预算信息变得更加完整和准确，并且也能对内部管理各个节点有效控制，对单位内部管理水平提高有着重要意义[1]。公立医院的日常运营中，业务内容繁杂且量大，使得对内部管理全过程中各个节点的控制与管理更为困难，故而运用诸如贡献毛利法下的投资项目可行性研究、直线回归法下的各病种诊疗成本预算管理等管理会计方法，以提升决策水平显得尤为重要。

（二）内部控制

公立医院内部控制是强化医院内部管理的主要方式，指在坚持公益原则的前提下，把合法合规、风险可控、高质高效和可持续发展的运营目标作为根本，开展的一系列风险防范和管控活动，具体内容包含了风险评估、内部控制建设、内部控制报告、内部控制评价，不但能够为管理人员提供真实完整的财务信息，让管理决策更科学，并且也能使运营目标、医院战略落实到位，确保经济活动的合理性和经济性，保证医院资产安全和使用有效，有效防范舞弊和预防腐败。在公立医院中，通过加强内部控制管理，可以有效提高医院整体管理水平[2]。

对于公立医院来说，管理会计和内部控制之间关系密切，展现出相互作用和影响的效果。因为管理会计与内部控制中涉及的单位内部监督、业务管理、风险评估等内容有着必然的联系，故而通过管理会计和内部控制的充分融合，可有效提高医院运营管理水平，促进可持续高质量发展。管理会计通过核算并管理各项成本内容及相关指标，如诊疗成本、住院成本、药占比、耗占比、平均床日数等，将其分析、控制价值全面发挥，高效控制运营过程，将有效信息及时反馈给院领导以供决策，有利于医院发展目标快速完成。而内部控制则通过完善的内部控制体系和规范的管理流程，确保业务合法合规，资产更加安全，提高医院内部控制水平，推动医院更好地发展。

二、公立医院管理会计与内部控制融合的原则

（一）确定相同的目标

在公立医院运营中，因为管理会计和内部控制的工作对象均为医院开展的各项经济活动，故而为了实现管理会计与内部控制的充分融合，应按照目标相同的原则，利用管理会计和内部控制工作目标相同的特点，进一步细化管理会计和内部控制工作目标和明确部门职责权限，为两者融合发展提供有利条件。例如，因为医院经济活动展现出多层次特点，通过管理会计分析，不但能够展现出医院开展的各项经济活动，并且也能利用数据追溯及预测方法对医院各个部门和科室确定运营目标。然而，在设置工作目标过程中，除了要思考经济业务相关信息记录、核算管理等工作要求之外，还要保证会计工作的合规性和科学性，并将其融入到核心工作目标中，做到利用内部控制融入业务流程的方式进行动态监督，加强业务控制管理，与管理会计保持良好的合作关系，形成统一的工作目标。

（二）制定统一的制度

在实现管理会计和内部控制融合发展工作中，公立医院应该按照制度统一的工作原则，借助两者工作流程基本相同的特点，加强相关工作制度体系建设，为管理会计和内部控制融合发展提供制度引导和支撑。例如，在风险管理过程中，需要从风险评估、风险预测、风险识别、风险控制等多方面入手，构建完善的管理会计与内部控制融合发展的工作制度，让两者可以按照相同管理流程运行，为医院经营风险管理工作顺利进行提供指导[3]。在运营管理中，加强资源分配管理制度建设，明确医疗设备、医用试剂及耗材、药品等资源的分配标准，通过加强管理会计和内部控制，实现资源科学配置，提高使用效益。

（三）应用相同的方法

在公立医院运营中，因为管理会计和内部控制都是以医院的经济业务为管理重点，故在实现两者融合发展过程中，需按照方法统一的原则，对管理会计与内部控制操作方法进行深入探究，并根据以往工作经验，总结出管理会计和内部控制融合发展的相关经验，确保两者可以在相同的工作方式下运行。例如，应用管理会计进行绩效考核，较常用的方法是平衡计分卡，主要是从财务、就诊患者、内部运营、学习成长等四个维度入手，对医院开展的各项业务进行绩效评价与考核，通过财务指标与非财务指标的均衡发展，实现对医院各个部门及科室、工作岗位绩效评价与管理，为医院战略化发展提供保障。而内部控制中的绩效考核管理方式，主要是在科学绩效考核指标体系的指导下，对医院各部门及员工的绩效指标进行考核与评价，同时按照考核评价结果，制定详细的奖罚计划。在整体上，平衡计分卡和绩效考核管理之间存在一定的相似性，两者间表现出明显的融合性特征，所以医院可以结合实际运营管理情况，采用适宜的方式进行管理会计和内部控制融合。

三、公立医院管理会计与内部控制的融合策略

（一）更新管理理念

虽然当前公立医院领导层面对管理会计和内部控制工作高度重视，但是在两者的融合发展中，依然存在职责分工不明确等诸多问题。众所周知，管理会计和内部控制都是对经营活动进行管理的活动，在具体操作中，除了要采用先进的管理方式之外，还要通过完善的理论机制作为根本，将其落实到位[4]。故为了实现管理会计和内部控制的融合发展，并将其灵活地融入到日常运营中，使管理会计和内部控制融合发展的价值得以充分发挥，公立医院相关管理人员必须树立现代化思想认知，及时更新管理理念。总体上可以通过借鉴其他医院较为先进的管理模式，结合本医院实际情况和运营要求，制定切实可行的管理会计和内部控制融合发展的方案，并落实到资产管理、预算管理、政府采购管理、医疗业务管理、科研项目和教学管理等具体业务层面，将其工作效能全面发挥出来，切实提高公立医院管理水平。在理论机制建立的具体操作上，融合工作应重点思考理论体系对管理会计和内部控制工作发展的影响，从而加强管理会计与内部控制理论体系建设，为管理会计和内部控制的深度融合提供理论引导。但由于每个医院经营理念和管理模式各不相同，所以在对管理会计和内部控制融合理论研究过程中，应从医院实际着手，结合医院整体情况确定研究方向，并把医院运营管理中的管理会计与内部控制融合思路确定，以此形成比较合理的融合基础框架。与此同时，加强对医院现有管理体系、会计管理情况、内部控制等问题的研究，并将研究结果融入到融合框架中去，以确定管理会计和内部控制融合的具体方案和体系要求，作为后续融合发展的理论依据。除此之外，还要对实务中两者融合发展存在的诸如职责边界不清等问题深入探究，通过对不同问题产生原因进行调查，强化理论分析，探讨解决方案，从而让理论机制变得更加完整，更有利于后续融合管理工作开展。

（二）优化内部融合环境

医院在开展管理会计和内部控制工作过程中，通常需要得到各个部门及科室的支持，为了在运营管理中，顺利实现管理会计与内部控制的融合，还应做到优化内部融合工作环境，营造良好的融合发展氛围，以保证管理会计和内部控制融合工作有序进行，从而得到各部门及科室人员的全面配合。在优化内部融合工作环境过程中，医院应先做好顶层设计工作，以医院战略发展为起点，管理会计和内部控制融合发展为重点，制定融合发展方案，让其可以和医院发展目标高度统一，更具标准性。与此同时，医院除了要根据员工实际工作情况，加强风险预防和控制，明确具体管理流程之外，还应加强对管理会计和内部控制的关联性的宣传指导工作，让每个员工都能充分了解管理会计和内部控制融合发展的有效性，同时对创新管理思路产生真正的认同感。

（三）构建信息共享体系

在实现管理会计和内部控制融合发展中，公立医院应该结合时代发展要求，从信息化管理角度入手，加快会计信息与内控信息共享体系建设，彻底解决医院内因各管理系统互相割裂而导致数据信息不兼容的现状，让管理会计信息和内部控制信息及时传递，为医院各项经济管理活动有序进行提供技术支持。在建立信息共享体系过程中，公立医院需要加强会计信息化基础设施建设，构建统一的信息化管理平台，与各个信息系统充分连接，实现管理会计信息、内部控制信息的及时采集与整理。与此同时，可以引进大数据、信息化、人工智能等现代化技术，开发并设计专业的信息处理软件，利用专业软件设施整理会计信息和内部控制信息，促进各项信息传递和共享，保证会计人员和内部控制人员及时获取所需的信息[5]。除此之外，提高会计人员和内部控制人员思想认知，树立正确的信息化意识，实操中设置合理的人员系统权限，确保各种信息的安全、合理使用，从而获得可行的融合方案。

（四）合理运用会计方法

在公立医院经营发展中，因为管理会计和内部控制在工作目标上基本相同，并且工作方法高度统一，故而两者之间有着天然的密切联系，所以为了实现管理会计和内部控制的融合发展，还应从内部控制角度出发，根据管理需求和基本特点，灵活使用各种管理会计方法，将管理会计充分嵌入内部控制工作中。例如，在开展成本控制工作时，通过对医院日常运营发展中的各项成本支出的成本性态进行分析，将医院全成本划分为固定成本、变动成本，之后根据医院固定成本支出情况和临床诊疗等与业务工作量变化相关的变动成本支出情况进行综合分析，确定其对成本支出的影响程度，从而制定详细的成本控制方案，从根源上降低成本。在资产管理过程中，应利用固定资产卡片，对医院所有资产的情况进行全面清查，之后从资产价值、产生经济效益等方面对资产进行划分，制定重点管理、普通管理和灵活管理等不同的资产管理方案，确定资产管理目标，统一资产管理流程，让医院可以在资产种类比较多、资产管理水平比较低的情况下，取得良好的资产管理成果，确保资产安全和使用有效。

（五）完善内控评价体系

通过管理会计和内部控制的充分融合，不但使各项内部控制的前期准备、相关理论和具体执行情况更为清晰明了，同时也能更好地得到内部控制评价成果，把和管理会计相关的理论依据融入到内部控制中，可实现对内部控制执行情况进行综合评价，从而完善内部控制评价体系。例如在医院所有员工内部控制职责已经明确的情况下，通过使用平衡计分卡这项管理会计工具，对医院的战略目标和各项业务活动关系进行分析，建立各个岗位内部控制职责和责任履行衡量指标，对每位医院员工的内部控制职责履行情况进行评价，及时找到内部控制中存在的问题并完善漏洞，从而提高医院管理水平。

（六）建立专业人才队伍

在管理会计和内部控制融合过程中，会使得管理会计、内部控制原有的工作方式、工作目标和工作方案等发生改变，故而会对管理会计人员和内部控制人员提出新的挑战。如果内部控制人员缺少对管理会计知识的了解，或者管理会计人员掌握的内部控制知识不足，技能不高，会阻碍管理会计与内部控制的融合发展工作。所以，在实施管理会计和内部控制融合工作时，公立医院应该把本院财务会计人员、内部控制人员进行整合，形成一个比较专业的工作团队。与此同时，安排专业团队负责管理会计和内部控制工作[6]。在实际中，公立医院应当安排相关人员参加培训班，学习专业课程，让其在培训中掌握更多和管理会计、内部控制相关的理论知识，拓宽知识面，提高专业水平和技能，增强综合素养，从而能更好完成工作任务，快速实现管理会计与内部控制的融合发展目标。

结语

总之，在公立医院经营发展中，内部控制管理是否有效将对医院整体发展有直接影响，也决定了医院未来发展状况。故而医院管理者应高度重视内部控制工作，夯实内部控制的基础，选择恰当的管理方式，以内部控制系统作为根本，引进管理会计理论，制定详细的融合管理计划，从而使管理会计融入到医院内部控制系统中，让内部控制系统功能更加完善，有效提高医院管理的有效性，让医院战略规划更加合理，提升医院整体管理水平，推动医院健康可持续发展。