后改制时代国有企业预算管理现状与对策分析

高珊 厦门大学国际学术交流中心有限公司

引言

新时代国有企业借助体制改革的东风，逐步开始成为独立的市场主体，特别是激烈的科技市场大环境下，市场竞争形势日趋严峻，一个充满活力、壮大的市场是检验改革的标尺，改革的成效通过市场的根本标尺来实现检验。全面预算管理作为企业提升治理水平的重要支撑，在推动国有企业决策、提高经济效益方面起着重要的作用。改制后长时间作为事业单位管理运营的A 企业，大多还保留着一些原有管理理念和惯性思维，全面预算管理方面统筹力度不足、“过紧日子”意识尚未牢固树立、预算约束不够有力、资源配置使用效率有待提高等问题，A 企业在改制后应高度重视全面预算管理，全面预算管理逐渐成为A 企业健康和可持续性发展的重要课题。

一、全面预算管理内涵及战略意义

全面预算管理就是将企业为数不多的组织进行融合，其能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中，其是管理控制方法之一。全面预算管理借助预算实现了对企业内部各个部门和单位的财务资源配置，将各部门、各单位的财务及非财务资源进行合理的分配，做好有效的考核、控制，以便有效地实现高效率的组织和协调，以达到企业各项经营活动的协调，最终帮助企业实现既定的经营目标。从战略目标的角度来看，企业应该将目标进行层层分解，落实好责任目标内容，有效地将目标内容在各级、各部门的落实，通过有效地预算、控制和评价，积极建立一套系统的、完整的、科学的数据，优化并整合数据系统，以达到资源的优化配置。

从《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》的颁布，到党的十八大以来，党中央、国务院决策部署，全面推动国有企业改革向纵深发展，加之新预算法的实施，预算管理制度不断改革完善，为建立现代财政制度奠定了坚实基础。改革后国有企业要想做强做优做大，就必须以提升管理能力和治理能力为中心，全面落实有效的预算管理策略，全面提高预算管理的重视程度，实施全面的预算管理创新，制定符合时代发展特色的管理机制，按照要求进行机制的建设与维护，积极强化全面预算管理的执行，才能有效保证国有资本的保值增值，依靠管理创新应对变局、开拓新局面。

二、基于A企业的预算管理问题及成因分析

（一）A 国有企业背景及预算管理概况

A 企业于1991 年注册独立全民所有制法人企业，2021 年改制为有限责任公司，公司业务范围主要包括提供会议、住宿、餐饮、商务休闲、交通等服务。改制前A 企业作为某事业单位直接管理运营，主要承担后勤服务保障工作。改制后已全面托管到事业单位直属管理公司，全面开启市场化企业运行。

2021 年5 月，A 国有企业开始以通知发文的形式开展首次预算管理工作，由财务部牵头，业务部门以参与式预算和零基预算法，编制2021 年下半年的经营预算。2022 年初，A 企业正式上线预算与报销一体化管理系统，初步实现预算管理信息化。预算编制方法调整为增量预算法，即在上一年度实际经营状况及预算为基础调整编制。预算内容扩大至经营预算和财务预算。2023年的预算范围、内容、方式、方法与2022 年相同。由于经验不足，费用预算项目和金额预估不准与实际发生存在较大的差异，预算调整处于半开放状态，调整频繁。

（二）A 国有企业预算管理的现状及成因分析

预算管理虽然已被A 企业应用，但在预算应用环境、管理流程、风险管控方面还存在许多问题，使得整体预算管理工作未达到预期效果。具体表现在以下几个方面：

1.预算管理目标不明确

全面预算终极目标是促进企业发展战略的实现，全面预算应以战略规划和经营目标为导向。体制改革后，由于A 企业宏观环境发生较大的改变，由长期以行政管理部门分配任务的经营模式切换到独立自主经营、自负盈亏的经营现状，A 企业正处在由“强行政型治理，弱经济型治理”，向“弱行政型治理，强经济型治理”转变的转型路上，加之上级管理公司迟迟未对A 企业下达经营目标，因此战略目标仍处于雏形阶段，尚未确立，从而影响了其预算管理目标的确定。以上因素直接导致A 企业的战略发展目标不清晰、不明确，依据的信息不足，预算目标确定困难。即使A 企业进行了预算的编制，因为无明确的战略规划和经营管理目标，直接导致全面预算的有效性大幅度降低，刚性不足，执行困难，失去其管理价值。

2.预算管理制度不健全，管理体系不完善

目前，大部分国有企业未专门设置预算机构，预算管理实施的程序中要确保各个部门形成协同关系，但实践中内部各个部门并没有实现相互协同的联系，预算管理制度上也缺乏一定的协调机制，没有积极地完善预算管理的机制内容，缺乏一套行之有效的制度体系，造成预算编制存在一定的随意性，使得预算管理制度和预算体系不够完善。A 国有企业在全面预算实践中是根据组织架构层级关系进行分配任务，由财务部负责汇总各部门的预算，尚未建立专门的预算管理决策机构和预算管理工作机构，加上A 企业预算管理制度不健全，实践中如常常会出现考核环节流于形式的现象。直接导致预算审批流程不完善、预算调整随意、预算管理缺少权威性、预算执行效率低等问题，使得预算管理和预算控制形同虚设。

3.预算信息不完善，预算编制质量不高

改制后，企业往往需要面对新的市场竞争和经营环境，需要获取和分析更多的信息来制定合理的预算。然而，很多企业在信息获取和分析方面存在欠缺，导致预算信息的准确性和及时性不足，影响了预算管理的效果。当前国有企业预算编制指标结构不合理，一提到预算编制，多数企业人员首先想到的就是收入和利润等指标，假如企业没有依据战略发展目标进行，没有依据实际情况优化地选择合适的预算，不能选择预算考核的指标。又如不能在新时代下引进新方法、新技术，那么将会导致预算编制水平难以真正地提高，难以真正地充分发挥出预算的作用。

A 企业前期因投入基建项目，贷款金额较大，资金存在不足。编制预算时缺乏对市场竞争环境的分析，缺乏对经营环境信息的分析，未综合考虑资产负债和市场等环境因素，没有科学规划企业各个板块年度发展重点，更没有研判宏观经济发展态势，且没有涵盖企业战略性指标、当期运营类指标、管理创新类指标、社会责任类指标等。以上问题直接导致预算计划不够合理、不够准确、可操作性差。

4.预算考核指标设计和奖惩体系不可续

全面预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标，是企业进行有效激励与约束、提高企业绩效的重要内容。预算考核是对预算管理各环节工作质量的评价，注重整个预算管理的重要性，积极发挥出承上启下的作用。

A 企业未充分地制定预算相关的绩效考核机制，在设置预算目标时只考虑了财务视角，未考虑管理视角，考核指标较为单一。A 企业的绩效考核体系不够精准和完善，难以实现有效的激励体系建设，缺乏对预算管理的深度了解，预算指标存在着很大的差距，影响到员工的主观能动性。预算考核机制上缺乏一定的绩效考核内容，年度预算的完成情况也较差，职业经理人往往没有真正做出职位负责制，直接导致预算监督难以实现并落实。绩效考核仅仅偏重于结果，导致很多国有企业缺乏公开透明的问责机制。

三、体制改革后的国有企业预算管理对策

（一）树立正确的全面预算管理意识及目标

预算管理要注重科学管理意识的提升，在全面预算管理内涵和价值下，各部门协同实现有效的预算管理。如对预算管理意识要给予高度的重视，认识决定实践，全面预算管理内容更要落到实处，积极加强有效的现代化管理观念的融入，让国有企业在运营中构建更加完善的预算管理机制，优化有效的管理策略，从而提高预算管理效果。

国有企业的高层领导者应注重思想教育，全面加强全体员工针对预算的高度认知，在企业管理中注重相关文件精神的下达，注重加强员工对预算管理的认知，让全体员工充分地参与到预算管理中，在管理中不断地深入基层，并提升一定的管理效率。实际工作中，对预算管理工作要给予高度的重视，积极落实预算管理方案并确保方案的可行性和实用性，在此前提下有效地管理，才能实现有效的最优管理质量。

国有企业的预算管理应坚持可持续发展，应注重资源资产政策的全面落实，积极加强战略目标的长远规划。全面加强预算管理的落实，例如积极加强短期目标的战略实施，形成有机的战略导向以及预算目标的编制和考核，积极加强企业决策和职能优势的发挥。实施全面全程的指导和规划，例如预算目标定位阶段，应高度注重企业内部收入成本数据的战略规划，应注重外部信息的有效归集，积极加强数据信息的分析。预算目标实施阶段主要注重预算管理的效果，如积极加强会计价值链分析，积极加强相关生产流程和运转规律的设计，积极强调调整阶段的战略规划。预算目标调整阶段，注重战略目标和战略方向。

（二）健全预算管理体系和管理制度

体制改革后，国有企业开始完善预算管理体系，积极建立系统化的管理制度，从预算管理角度进行质效管理，预算管理制度体系正在不断地完善。科学有效地落实预算管理，强化预算执行，只有这样才是长远发展的战略方向。预算管理体系和预算管理制度要将内容落到实处，从战略运营到实现其高效的发展，国有企业要加强体制化建设和体制化创新。从战略角度出发，进行运行过程的全面落实。例如在发展目标上应积极地加强预算管理体系和制度的创新，全面加强管理工作的实处，积极提升人力资源和经营管理的协同配合。全面贯彻落实工作制度和管理机制中的创新内容，确保各个部门参与预算管理中的相互沟通和相互协调。因此全面强化管理体系和管理制度，能够为国有企业的长远发展提供强有力的支撑。

（三）加强预算管理执行工作

预算管理不仅要给予高度的重视，还要注重预算管理机制标准的落实，特别是国有企业内部运营为基础的预算管理执行工作，建立健全预算管理机制，依据预算管理的机制指导各个执行部门，强化预算监督和管控。在预算目标精细化下实现岗位责任充分落实，以达到预算目标的最终实现。高级管理人员应注重科学地制定预算管理方案，有效地预防风险的发生，全面实行有效的执行力。

国有企业在内部经营发展中，应注重预算目标和指标体系的设计。以防范预算风险的出现，管理考核过程中，预算指标内容应注重一定的方向性。例如指标控制期间应注重一些非财务指标，如市场占有率、客户等非财务指标，这些指标能够提高考核的精准度，帮助企业积极地开展全面预算管理，明确管理考核工作的意义。

实践中，国有企业应以预算管理机制为基准，积极建立起监督有效的管理机制，在执行过程中注重预算控制和预算监督，注重预算目标的层层精细化分解，目的是有效地落实岗位职责。另外，科学的预算方法能够避免虚报和恶意财务舞弊现象，积极地及时反馈和实际的调整，有助于预算执行效果达到一定的目标。预算在执行过程中应注重及时的反馈和合理的优化，才能确保预算方案的合理性和可行性。另外，在预算执行过程中应加强相关执行内容的审计，积极建立适度调配的资源优化配置方案，注重审计过程中资源的有效利用，适时地调配剩余资源，防止规避预算并导致预算失效现象，定期进行资格的审查，定期进行预算指标的审查，目的是大力提高预算的精准度，借助合理的审查来实现，达成一定的预算指标，提高预算监督执行效力。

（四）建立合理的全面预算考评体系

科学的考评体系需要编制科学和完备的预算管理体系，有助于财务人员更好地推进预算。认识上，财务人员应该重视财务基础的相关规定，严格加强预算经费的重视，高效率地实现预算经费管理。从长远发展的角度实施科学的发展，应注重长期的持续性管理，注重管理质量和管理的内在要求。实现全方位的质量提升，才能促进企业内部管理效率的达成。国有企业发展中要优化财政预算资金的应用，注重财政预算资金的管理和资产，因此，科学规划管理有助于实现合理地规划，强化全面预算考评体系，使得企业的预算管理更加严谨，也有助于预算考核内容更加科学化，最终促进全面预算管理更加完善和科学化。

结语

综上所述，随着经济体制改革的深入推进，国有企业预算管理面临着新的挑战和问题。国有企业在预算管理过程中应按照建立现代财税体制的要求，坚持目标导向和问题导向相结合，注重资源的优化配置，完善管理手段，创新管理技术，破除管理瓶颈，推进预算和绩效管理一体化，以信息化推进预算管理现代化，加强预算管理各项制度的系统集成、协同高效，提高预算管理规范化、科学化、标准化水平和预算透明度，才能为推动企业的发展作出一定的贡献。

实践中，国有企业应加强内部资源的优化配置，应注重自身预算资源的充分运用，采取先进的管理办法来实施内部资源的优化配置，以提高内部综合管理水平，实现长远的战略目标。国有企业在经营发展过程中，应注重综合性的预算管理的落实，在确保相关预算管理机制有效执行的前提下，实现未来信息化的发展趋势，以占领市场份额为重要手段和目标，真正实现企业的战略目标和可持续发展。