房地产开发企业业财融合存在的问题与策略探究

黄国川 福建磁商投资发展有限责任公司

引言

现阶段，很多房地产企业面临着资金链紧张、运营管理成本较高、经济效益不断降低等问题，尤其是在市场竞争激烈的环境下，房地产企业面临着巨大的生存压力。企业要想在形势严峻的市场环境中维持生存与发展，必须更好地迎合市场发展变化，革新内部经营管理策略。从财务管理的角度入手，尽可能地降低内部各项成本支出，实现降本增益的目的，提高企业的核心竞争力。基于此，企业需改变传统的业财分离管理模式，应充分意识到业财融合的重要性，为业务与财务的有效融合搭建信息化平台，为其匹配相应的融合机制，不断促进企业业务经营高质量以及财务管理高效率发展。

一、业财融合的相关概述

在当下市场竞争环境十分激烈的背景下，企业要想实现规模壮大，实现可持续性发展，需不断革新管理理念、引进新技术、培养更高端的专业人才、制定切实可行的内控机制，方能推动企业朝着更远、更高的方向前行。业财融合作为财务管理的重要组成部分，对于增强企业管理效果有着十分重要的作用。该项工作主要是指将业务与财务高效融合，推动财务人员朝着管理型人才转型，将其从基础核算工作中解放出来，能够站在战略发展的角度对内部各项资源进行统筹规划，提高资源使用效率，还能为管理层制定战略决策提供有效的数据支持，为业务部门如何规避风险指引方向。站在微观角度分析业财融合，主要是加强两部门沟通与协作，消除信息壁垒现象，保障两部门信息实时共享。

二、房地产开发企业实施业财融合的价值与作用

其一，有助于推进企业完成既定的战略规划。企业在开展财务管理工作时，其工作重点是会计核算，主要涉及当前企业财务状况以及内部现金流相关信息，对各项经济活动展开精准核算。在业财融合的趋势下，财务人员不仅能实时掌握财务相关信息，还能深入业务前端，全面了解业务开展状况，保证财务信息准确。在此基础上，有效开展财务报告编制工作。传统的财务管理工作中内部各项信息的获取都是由业务人员直接汇报，而非财务人员在业务前端直接获取，很容易出现信息失真、信息滞后的情况，不利于保障财务报告的准确性。而业财融合机制的有效实施，帮助企业管理层制定符合内部发展需求的战略规划，推动财务人员深入业务工作，切实了解业务部门的实际运营情况，为业务工作的开展提供财务支持，促进企业战略目标实现。

其二，有助于企业提高财务管理水平。很多企业长期以来受传统管理理念影响较深，在开展财务管理工作时往往注重评价与核算工作，但是对于预测与管控业务中存在的风险缺乏重视。造成该种情况的原因主要是业务与财务部门缺乏有效沟通，信息传递有碍，从而造成信息失真、核算失误的情况，进而还会影响部门之间的协作。因此，业财融合的推进能够为两部门搭建统一的信息平台，便于两部门加强沟通与联系。尤其是在进行项目对接时，便于财务人员为业务工作提供有效的事前预测、事中控制以及事后分析等服务，不仅能起到约束业务人员工作行为的目的，还能达到降本增益的目的。

其三，有助于企业整合内部资源。企业要想在竞争激烈的市场环境中提高自身管理水平，需保障内部各项资源合理配置，充分发挥资源的使用价值。一般房地产开发企业都设有不同职能的部门，诸如造价、施工、财务等部门，只有形成部门管理合力，才能起到提高企业凝聚力、战斗力的作用。同时，很多企业部门与岗位都是依据内外环境变化进行调整，才能为企业长久稳健发展作出贡献。例如，某企业在制定营销方案时需深入市场了解顾客需求，在满足顾客需求的同时，需借助信息技术的优势，加大线上宣传力度，向更多的客户群体宣传产品的使用价值以及相关形象，让顾客能在海量的推广方案中精准地找到满足自己需求的房产资源。该方案中设有房产价格、相关房型、结构等信息，方便顾客定位符合自身要求的房产资源。该企业所制定的营销策略不仅能帮助企业吸引更多的客户，还能帮助企业提高资金回笼率。再如，某企业财务人员在开展相关项目时，都是站在项目开发成本的角度综合考量开发成本后，为不同施工阶段匹配相应的金额，做好分析工作，合理规划资金和结算时间，有效降低资金成本。

三、房地产开发企业业财融合中存在的问题

（一）全员业财融合意识较低，缺乏复合型管理团队

其一，现阶段，很多企业的业务人员与财务人员对于业财融合存在片面认识，未能意识到该项工作的重要性。并且，企业管理层一直都是将业务与财务部门作为相对独立的部门进行管理，长期以来，两部门工作人员都习惯于传统的工作模式，财务人员对于学习业务方面缺乏兴趣，而业务人员也没有了解财务工作的想法，使得业财融合实施效果不佳，无法有效落实。尤其是管理层对于业财融合缺乏重视，部分企业经营规模较小，无法投入大量的资金进行业财融合，使得该项工作流于形式。

其二，缺乏复合型管理人才。在当前业财融合的背景下，对于企业传统财务管理模式冲击较大，不仅需要企业革新自身管理模式，还需对现有的财务人员进行转型。目前，很多企业复合型财务人员比较稀缺，大部分人员都具备扎实的财务相关知识，以及基础核算能力，但是对业务部门的相关工作、综合管理制度以及信息化平台的实际操作比较匮乏，无法满足企业发展需求。

（二）财务与业务部门缺乏统一的目标，部门联动性差

长期以来，业财两部门都处于各自独立的状态，彼此的业绩目标亦是不同。但是自从国家出台“三条红线”政策后[1]，彻底打破企业传统的销售节奏，往期房地产企业之间竞争土地是因为杠杆，然而在国家相关政策实施后，土地反而成为企业的负担，业务部门往往是拿到土地或者取得项目后，其工作指标基本就已完成。而财务部门的工作目标在于保证资金链运行安全，一旦企业盲目地拍下一些前景不好的土地，则会导致企业大量资金被占用，严重影响现金流周转效率。并且，目前企业还存在融资渠道较窄的困境，多种因素影响下，企业很容易出现资金短缺风险，这明显与财务部门的目标相背离。两部门之间缺乏紧密联系，财务人员也无法为业务部门工作的开展提供指导服务。而业务部门亦无法从财务管理的角度思考遇到的各项问题，其参与财务工作的积极性不高，严重抑制业财融合。

（三）信息化建设水平较低，融合效果不佳

现阶段，房地产企业所运用的财务管理系统多为OA 类型，各个系统之间相互独立，诸如会计核算、销售、合同管理等[2]。传统的财务管理工作模式下，该系统虽然能满足日常工作需求，但是在业财融合背景下，该系统就存在较大的缺陷，无法将业务部门的实时情况及时传递到财务端口，也无法将业务数据转变为财务语言进行表达，导致企业管理决策滞后，在一定程度上会影响企业的业务规模以及经济效益。部分企业由于信息化建设水平较低，现存的财务管理系统无法满足业财融合的需求，致使该项工作的各个环节无法有效衔接，容易出现管理漏洞。并且对数据处理的时效性以及精确性较低，各部门信息共享有碍，不能为业财融合奠定基础。

四、优化房地产开发企业业财融合的有效策略

（一）制定完善的培训机制，提高人员专业素质

人才是保障业财融合有效开展的关键，因此，企业管理层需重视对人才的培养，在对人才的引进、培训、开发等方面加强重视。其一，做好开发引进工作，企业在招聘环节不仅要考察应聘者的综合素质、专业能力，还需考核其是否了解企业经营内容以及相关文化。重新梳理招聘流程，从根源上提高财务人员的整体水平。其二，企业可加强与高校的合作，做好人才培养计划，每年定期从高校引入专业的财务人员，为业财融合的有序开展提供人才支持。其三，企业需对现有的培训机制进行完善，针对财务人员的薄弱环节，制定相应的培训计划，定期对财务人员展开培训，为其培训先进的业财融合理念、培训其最新的计算机操作方法、培训其具备较好的沟通协调能力以及组织管理能力，同时还需为其培训前瞻性思维、防控风险的能力等[3]。使其能对不同的项目进行风险预测、效益预测等工作，有效激发财务人员参与业财融合的积极性。有条件的企业还可为财务人员提供进修机会，了解大型成熟企业的业财融合建设经验与成效，通过多种方式，不断强化财务人员的综合能力。

（二）优化组织架构，实现管理流程再造

其一，为加强部门联动，企业需积极组织多部门共同参与业财融合相关工作。企业需对内部组织架构进行调整，重新定位业务与财务部门的职责内容以及从属关系。例如，企业可围绕财务共享服务中心展开，将总部与其他分部门新成立的财务共享服务中心保持在同一级别，为其赋予一定的自主权，能够直接获取相关部门的财务信息，同时还能为不同职能部门提供相应的指导服务。将该中心分为业务与运营两个部分，为业务处理组设置费用、应付会计岗位，设置税务管理、档案管理等岗位，为运营支持组设置绩效、流程管理等岗位，为不同岗位细分职责与工作权限。

其二，为提升财务人员业务活动参与度，企业需站在业财融合的角度，重构业务流程，增强业财联动效果。例如，业务收款流程，业务人员需将本地业务系统中房源信息转入本地财务系统中进行收款，为其生成收款凭证等账单[4]。

（三）制定统一的业财目标，加强业财部门的联系

财务部门的工作重点依然是围绕着资金流管理和成本费用管控展开。而对于业务部门来说，企业需对其工作人员加强培训，使其熟悉财务工作相关内容，清晰资金流、成本管理等内容，确保业务人员在开展销售工作时能有意识地关注成本管控情况，使其与财务人员目标相一致。此外，企业需围绕战略发展目标展开业财融合工作，为业财两部门制定相应的工作制度，针对一些交叉内容制定相应的管理流程。例如，合同台账，需由财务部门与成本造价部门共同管理，对合同的签订、变更等工作进行全程监控，高效管控成本支出，确保在统一的目标下有效开展业财融合的建设工作。

（四）搭建业财一体化信息系统平台，加快业财融合

其一，企业可利用ERP 平台，将成本、销售管理等系统进行有效衔接，便于财务部门开展利润测算等工作。同时，企业还需将财务与业务系统相衔接，在遵循相关规定的情况下，为财务部门给予相应的权限，使其全过程参与业务流程工作，能及时获取不同业务阶段的相关数据，加强业务与财务部门融合。

其二，在搭建一体化平台时，企业需保证数据传输口径一致，优化线上付款流程、数据下载等，推动业财融合建设进程[5]。

其三，企业还需重视资金管理工作，为其搭建相应的信息系统，便于企业及时有效地把控内部资金流动情况，实现对资金的集中调配，有效避免资金的浪费与损失，充分发挥业财融合的作用。

（五）提升业财融合的层次，贯穿企业发展的全过程

主要涉及三个层面，供应链、价值链、产业链。第一层，业财融合，主要是指财务人员进入业务环节，给予业务部门相应的支持。第二层，业财与金融的结合。部分企业除主业外，还有投融资类的业务，让财务人员参与企业价值链中，为企业创设更大的经济效益。第三层，业财、金融与战略的融合。主要是指财务人员不仅要站在业财融合的角度，还需站在战略高度参与企业各项工作，诸如，战略决策的制定、上下游产业链的管理、组织架构的梳理等。房地产开发企业需提高业财融合的层次，尽可能地培养财务人员具备较高的能力，能够站在战略的角度，将成本、利润、金融、资本思维融入产业链、价值链、供应链中，通过各项资本运作手段，有效整合供产销，推动房地产企业成为行业领导者[6]。

结语

总而言之，近年来，在我国市场经济体制逐渐深化改革的背景下，房地产企业受“三条红线”政策的影响，其融资渠道不断变窄，该行业的竞争愈加激烈，所能获取的利润空间缩小，房地产企业面临着生存与发展的严峻危机。在该种情况下，企业需重视业财融合的必要性，对内部组织架构进行完善，优化管理流程，为加快业财融合，制定统一的目标，增强部门协同性。在借助信息技术的优势下，为企业搭建业财一体化信息平台，实现业务与财务部门信息的实时共享。此外，还需提高业财融合的层次，使其能贯穿于企业发展的不同阶段。