财务共享模式下的供应商付款智能审批体系研究——基于华润医商的案例分析

文 · 华润医药商业集团有限公司 张欢

一、引言

后疫情时代，全球经济处于深度调整中，我国经济下行的趋势尚未逆转，国有企业仍面临消费收缩、供给冲击、预期减弱三重压力。国务院国资委要求央国企强化精益化管理水平，着力提升盈利能力，稳定宏观经济大盘。为加强财务管理水平、提升公司整体经营效率，越来越多企业的改革重心由“管理规范化”“程序标准化”向“流程优化”转变，而财务共享服务正是这种转变中最重要的价值体现之一。财务共享服务为集团内部成员提供了标准化、流程化、高效率、低成本的财务服务，而供应商付款审批流程，则是财务共享服务中心最为普遍的业务流程，改进并强化该业务流程对企业而言具有极为重要的意义。供应商付款审批流程通过与票据影像系统、E R P系统、网银系统、供应商管理系统等对接，实现基于信息系统的高效共享服务。但是，在财务共享中心实施过程中，不同的企业特别是大型企业集团，普遍存在E R P 等业务系统较复杂、供应商付款业务场景较多的情况，在标准化方面有待加强，并且，随着新技术的发展与应用，在如何让付款审批更自动、更智能方面，亟须进行深入研究。

二、文献综述

随着人工智能和大数据技术的迅速发展，财务信息化、智能化成为近年来的热门话题，是大型企业集团关注和应用的焦点。财务共享服务在历经多年发展后已经从概念导入时期进入快速发展阶段，越来越多的中国企业开始建立起财务共享服务中心，而在理论界将财务共享服务与智能化应用相结合的研究也越来越多。

程平 等（2018）将研究重心放在财务共享服务中心现有业务流程进行改进与优化设计上，认为费用报销流程具有代表性，标准化程度高，并且具有重复性的特点，故而将机器人流程自动化（RPA）技术与费用报销流程相结合，围绕财务共享服务中心费用报销流程在报销申请、票据自动审批、资金支付管理三大核心模块进行机器人流程自动化的优化设计。

李青霞（2021）基于大数据背景，阐述了财务审批方式、资金监管方式、信息采集方式、财务核算手段发生改变的财务管理工作现状，提出了进行综合财务管理网络的搭建，主要包括资金审批、使用和管理全流程信息化处理、费用报销业务智能化处理路径以及以会计核算软件为核心的系统接口智能化改造，以此影响和引导企业未来的发展方向。

蒋坚强 等（2021）以某通信运营公司A为例，介绍了光学字符识别（OCR）、规则引擎、自然语言处理（NLP）、机器学习技术在财务审核领域的探索与实践。A公司依托人工智能技术完成了合同智能审阅平台与单据智能审核平台的建设与打造，主要包括合同智能审阅和单据智能审核，有效提升了审核效率，解放了财务人力，促进了业财融合，为财务的转型与突破提供了重要支持。

邹伟平 等（2022）进行了智慧财务共享管理的探索，以国网河北电力公司建立的“AI财务蜂眼”系统为案例，详细介绍了该系统“全票种报账终端”和“人工智能单据审核系统”两大部分的财务功能与运作流程。该智能系统不仅实现了会计业务过程的自动化，而且通过人工标注和审核的积累进行智能算法训练和学习，实现了算法迭代升级，提升了企业的创新水平。

李小俊(2023)以J医药企业财务共享构建为例，探讨了医药企业在财务共享方面的建设流程及效果。J公司近年来不断强化ERP系统，并于2021年逐渐开始了对财务共享服务平台（FSSC）的搭建。该举措将业务处理模式成功转型，由分散重复的传统模式转型为高度集成的平台化服务共享模式，从而为建设业财融合的价值型财务、智能高效的数字化财务奠定了基础，同时，为财务共享平台研究提供了良好的实践经验。

综观上述文献研究，对财务智能的探索实现了由管理体系构建到流程优化和再造的转变。前些年智能财务尤其是智能审批的研究重心在于规则引擎的建立和完善，即把规则预置到规则库形成规则引擎，从而实现自动把业务语言转成会计语言，实现审核过程的自动化。但是，随着大型企业集团业务量的逐渐增加，类型更加复杂，规则引擎往往无法穷举出所有业务的审核规则并进行配置，梳理审核规则也需要大量资源投入。近年来，财务智能的概念逐渐由自动化向智能化拓展，A I智能审核成为新的研究方向。通过对A I的训练，迭代更新算法，不仅考虑规则引擎的校验结果，而且会考虑到其他潜在风险因素，使判断依据更为全面、智能。

除此之外，前人对财务智能审批的探索和应用多集中于费用报销环节，因为费用报销在会计核算中的占比大、标准化程度高，并具有重复性的特点。但本文的案例华润医商处于医药流通行业，其供应商为药品制造企业。由于医药行业商品种类繁多，供应商的数量非常庞大，因此应付账款管理在集团财务核算中占据相当大的比重，对集团的经济利润效益产生直接影响。对供应商智能审批流程的研究有利于补充智能审批在该领域中的空缺，为流通零售业提供一定借鉴。

三、华润医商智能付款体系的构建和应用

（一）案例企业简介

华润医商是华润医药旗下全资的大型医药流通企业，主要从事医药商品营销、物流配送、供应链服务以及零售经营等相关业务，目前与国内外近万家医药生产企业保持着长期稳定的合作关系，建有以北京为中心覆盖全国28个省市七大区域的营销网络。2020年度华润医商发生经营性供应商付款业务的子公司将近400家，付款审批达百万笔，全年支付经营性付款金额达1800亿元，供应商付款业务多且杂，财务核对及付款审批工作量巨大。

2021年，在华润集团的指导下，华润医商以“财务专业化、 精益化、数智化、规范化、集约化”五化财务为工作方向，以财务数智化建设和业财深度融合为抓手，积极探索财务管理创新变革，利用大智移云等新技术，拓展共享边界，开展供应商付款智能审批项目，拟通过优化财务共享系统功能、建立统一标准化平台、打通各系统接口等一系列举措，实现经营性付款业务从前台到支付全流程自动化操作，实现各环节风险有效识别及管控。

华润医商应付账款管理在集团财务核算中占据较大比重，供应商付款管理对企业的供应链管理和财务风险控制具有重要的意义。第一，通过合理的供应商付款管理，可以提高供应链的效率，减少库存积压和资金占用，降低企业的运营成本。第二，优化现金流管理，控制财务风险。及时准确地支付供应商款项可以保证企业的现金流畅通，避免因拖欠供应商款项而导致信用危机和法律纠纷。第三，良好的供应商付款管理可以增强企业与供应商之间的合作关系，建立互信互利的长期合作关系。同时，及时准确地支付供应商款项可以提高企业的形象和信誉度，增强市场竞争力。

（二）背景分析

近年来，在健康中国战略和信息化发展大背景下，医药企业数字化转型刻不容缓。华润医商作为国内知名医药企业，业务、区域范围广，其财务共享模式下供应商付款智能审批体系的研究意义重大。目前，华润医商集团内部存在多套差异的ERP系统并行，供应商审核付款业务在实际开展过程中在不同区域间以及区域内部在审批方式、流程及审批要点等方面均存在较大差异，同时，在财务人员投入配比上较其他财务共享循环亦高，业务管理的难点主要体现在以下几个方面。

1.审核业务量大且复杂

集团企业经营性业务频繁，单据数量大、涉及金额高且付款方式复杂、多样，资金付款风险高。例如，审核时需考虑产品有效期、库存余量、毛利率等。其中，大部分审批指标需依据线下手工测算或是人工从其他系统拉取相关数据等进行再加工计算，计算耗时长且手工测算数据准确性无法保证。审批完成后还需线下进行排款、付款，资金管理岗位压力较大。

2.相关系统交互不完全

（1）业务审批流程与付款流程断节。资金岗线下在银行系统手工付款导致实际付款方式、金额及时间等可能与业务系统审批单不一致，线下付款状态无法回传业务系统，业务人员无法及时获取付款进度，资金支付存在一定风险。

（2）业务系统与合同系统交互受限。合同审核与业务审批相分离，不同环节需重复审批，且付款单据审批完成后无法实现将合同执行情况从业务系统回传至合同系统，无法直观了解合同履约进度，不便于后续跟进业务情况。

（3）业务系统之间未完全打通。保证金未在前台ERP系统进行核算，导致该部分管控缺少或需依据线下台账进行管理。折让计算中的供应商毛利测算需手工提取数据进行再加工。系统之间的“隔阂”导致业务人员、财务人员需耗费大量时间去进行梳理和管理。

3.审批流程设计存在缺陷，审批效率较低

审批流程效率低主要体现在以下三个方面。第一，业务系统审批流程配置人员岗位和数量受限，无法进行全量配置。业务系统中的审批流程仅支持固定模板配置，无法区分场景和金额，仅能配置统一审批流，导致部分人员存在无效审批情况，加大不必要工作量。第二，区域公司与商业公司间职责切分不明确，商业公司内部存在审核要点不明晰、不统一情况，存在关键数据未审核、漏审核或重复审核情况，导致应付账款负数增加和存在长期挂账金额，无法达到精细化管理要求。第三，大部分区域实行线上线下审批并行方式进行审批，且业务系统无法实现移动端审批，对审批环境要求较高，现行方式多为审批单集中审批，一定程度上加大了审批难度，降低了审批时效性。

4.付款审核附件要求不统一、保管难

各区域审批附件要求存在差异，未统一附件要求；审批附件中线下附件占比多，且需重复打印至不同审批节点，增加营业成本，同时纸质附件依托线下传递，导致附件归档和保管存在一定难度。

因此，为实现审核流程规范可视、审核要求标准统一，达到企业降本增效目的，进行智能付款审批的相关开发是迫切且必要的。

（三）华润医商智能付款体系的构建和应用

华润医商智能付款主要围绕账期付款和预付款两大部分，整体分为三个阶段实现体系构建。

第一阶段为蓝图搭建阶段。为实现以智能付款审批为基础搭建集团统一的智能结算平台，整合智能付款、付款工作台、发票、影像、ERP等功能，实现全国结算标准化、智能化、数字化，提升流程效率、降低付款风险、加强集团现金流管控的目的。华润医商共享中心在各区域抽调业务、财务关键用户等成立智能付款业务组，成立系统专项开发小组联合其他对接系统负责人员基于河南区域现有RCG系统进行智能付款审批项目的需求调研、差异汇总、方案讨论、指标梳理、审批流程梳理与确认。

针对全集团进行明确审核流程。当地采购部门及财务人员主要审核合同/协议、前款核销情况、近效期情况、滞销情况、采购单价大于上笔情况、付款方式、毛利情况等指标；区域则按不同的需求审核重点指标，并按大型、中型、小型公司体量设计不同的金额进行区域跳转审核。

第二阶段为方案落地阶段。华润医商审批系统存在差异，各单位在E R P系统中进行审批，岗位设计与职责分工不同，审批附件要求也存在不同，同时未实现付款单、付款合同、付款明细单等单据的线上信息传递；在各区域各级审核人员的审核指标要点、职责切分过程中，因各流程环节存在大量重复性内容，往往会耗费当地业务、财务、总经理大量精力，导致采购合同审核出现滞后等情况。针对上述问题，华润医商集团进行针对性完善系统开发，展开系统集成测试，召集选定试点区域关键用户进行充分UA T 测试并完成湖北区域、河南区域其他公司的推广，整体实现了将关键控制点前移至合同签订与录入环节；对控制点指标设置进行前期充足的数据积累并进行数据分析；付款按照授权跳转管理层审批，以实现付款申请的审批节点职责切分，并按制度进行规范。

在历经试点、试推广阶段后，截至20 2 2年3月，覆盖集团28省共近4 0 0家机构上线智能付款审批系统，完成了智能付款体系的全面完善。

如图1所示，智能付款以主数据系统、合同系统及数据仓库为数据基础，以E R P出入库信息为指标计算取数来源，以折让系统、保证金系统作为个性化参数配置依据，通过发票系统管控付款依据，在报账平台统一指标管控，对付款审核实现全面线上管理审批，最终录入EBS系统完成账务处理。

图1 智能付款审批系统架构

智能付款审批系统统一了ERP与报账、发票、影像等外部系统接口，统一了智能付款指标标准，统一了多套ERP指标计算及取数来源，统一了计算逻辑，实现了全集团智能付款指标标准的统一计算口径，并改变单向传达弊端，通过财务报账系统与合同系统、ERP系统、影像发票系统、财务核算系统、资金系统的信息交互，实现了闭环管理，打通了系统断点，以智能付款审批为基础搭建集团统一的智能结算平台，实现了全国结算标准化、智能化、数字化，提升了流程效率，降低了付款风险，加强了集团现金流管控。

依托智能付款审批系统，优化后的华润医商的供应商付款审批流程如图2所示。其整体流程以合同为依据，通过影像系统校验发票真实性，推送报账系统后选择对应发票信息，报账系统以供应商维度取ERP系统各项指标数据，校验是否异常，报账系统通过各项指标情况跳转不同审核人员审核，明确流程责任。审批完成后自动创建付款单到共享中心完成付款流程。涉及的主要变更点主要体现在如下三个方面。

图2 智能付款审批流程

1.关键控制点前移，流程线上化、标准化

结合风险管控需求，对于预付款需先签订相关合同方可发起付款，预付款订单需强制关联合同，以达到加强对合同签订与录入的管理。将关键控制点移至事前，并取消后续环节中审核预付款合同的重复控制点，避免重复审批，同步实现付款计划与付款合同的线上审批管理。

同时，打破原业务系统配置人员数量、属性限制，打破时间和空间的壁垒，实现全程线上审批，流程配置实现可跨公司、跨区域、多流程节点配置审批人；打通报账平台和内部通信平台，系统自动推送审批提醒至当前审核节点人的内部通信软件，通过PC端和移动端双平台均可审批，针对疑问点可实现线上“沟通”和“反馈”留痕，以实现审批流程便捷，告别冗长烦琐的传统纸质审批，审批速度更加高效。

此外，智能付款审批系统实现了标准化管理，各城市公司统一明确职责切分，各区域统一审批节点和审批指标，规范管理流程。明确业务部门对业务活动真实性、合理性、合规性、准确性负责、及时提出异常指标的处理方式，当地财务负责监督业务合规性、异常指标的跟进和落实，城市公司管理层负责审核业务合规性、准确性、异常指标的确认，区域管理层针对大额付款单进行审核、异常指标的确认，共享中心对已审批完成单据支付的及时性、准确性负责。

2.建立指标库，强化风险管控

建立集团统一指标库，初步实现指标智能校验。华润医商财务共享中心通过对相关系统数据的提取和计算逻辑的配置，完成了集团制度文件及风险管理需求设定的必选10项指标，及以区域为维度配置的9项可选指标。具体如图3所示。

图3 华润医商指标库列示

3.专设报表，增强数据可视性

为方便数据统计、满足风控需求，华润医商在报账平台开发“智能付款综合查询”“智能付款明细综合查询”“智能付款异常指标查询”等特定报表模块，其数据实时更新，实现了多维度报表统计。同时，消除了原业务系统仅可查询本公司数据以及需对业务数据进行再加工的弊端，方便统计查询异常数据及单据付款情况，跟进处理异常情况，为后续搭建内控管理平台提供可能性。

（四）华润医商智能付款体系的创新分析

目前，华润医商智能付款审批已实现全集团覆盖，2022年处理总单据量达百万单，总支付金额2000多亿元，智能付款实现了100%机构覆盖。华润医商智能付款审批系统在以下方面有明显的提升。

1.实现ERP统一应付模块功能、统一ERP接口

在构建过程中，完成了ERP业务系统应付模块差异统一性，涉及供应商黑名单管理、采购结算单管理（税票勾稽）、采购结算补差单管理、采购付款单管理（预付款单）、采购发票池管理（供应商税票登记）、采购发票批审核管理、未付款明细查询、采购结算单明细查询8大模块功能；统一付款相关接口、指标相关接口、发票影像接口、红字发票申请接口等31套ERP应付接口，统一实现经营性业务从合同、订单、到货、税票勾稽、付款、退货、开具红字信息票等全流程的统一化的闭环管理。实现集团采购业务从发起到资金支付全过程的标准化、智能化、线上化，提升业务管理透明度。例如，前台E R P系统对接国税平台自动获取专用发票信息，改变原业务员需收到纸质发票后才可进行付款单制作的情况，并通过发票明细自动匹配入库单、订单明细，实现发票自动匹配，减少业务人员手工工作量。同时，系统实现发票需在影像系统进行扫描后自动回写发票状态为“实物已达到”至业务系统，以保证跟踪原始凭证归档的完整性。

2.形成事前、事中到事后的全方位管理

华润医商智能付款审批系统实现了从事前、事中到事后的全方位管理。事前加大区域的管控力度，预付款备案需提前审批至区域；提升合同规范性，降低经营风险和后续环节管理工作量，将部分管理工作前置以加强业务的合规性。事中则通过系统控制加强交易行为管控，将交易活动控制在合同范围内并实现合同执行情况的反写，减少人工管理点；通过付款与审批流程的强制关联，实现付款可控可追溯，降低资金风险。在事后，输出相关报表以便统计付款数据、风险数据等，以便后续跟进解决措施执行情况等。

3.资源整合，实现降本提效

华润医商智能付款审批系统通过系统自动计算指标数据，降低一线业务、财务人员负担，同时提升了数据精准度及时效性。系统自动校验控制点指标，对于符合满足控制点指标的申请单进行自动审批，对于异常情况推送相关节点进行审批，提高流程效率，付款自动排款等减少人工投入量和干预量，为后续优化本地人员结构、实现降本增效提供可能性。截至2023年8月底，自动审批单据量占比63%，平均每单审批时效提升80%，达到有效管理、高效审核的目的。

在智能付款审批推广过程中，权责转变，促进业财融合，整合各区域、各系统资源的优势，更好地推广各区域的先进思想和技术，实现各系统与报账系统的有效交互。对区域提出合理指标进行积极开发与跨区域推广，做好区域间的连接纽带，对共性需求集中开发改变过去各区域重复导入人力、财力开发的弊端。通过上线财务共享中心，打通国税系统与业务系统等，实现系统自动计算校验指标，用系统代替人工，释放本地财务原发票审批、数据计算、账务处理和付款等压力并同步提高审核的准确性、降低付款风险，通过明确本地财务负责异常指标的跟进和落实的职责范围等，使财务可以更好地了解业务、服务业务，最终促进业财融合、财务专项工作，推动业财转型。

4.及时高效，提升企业形象

智能付款审批系统上线后，打破了原审批的时间、空间限制，通过指标管控和实现移动审批功能，提升审单时效性，付款进行动态查询；通过按供应商和收单方为维度设置联络人，及时以短信告知相关业务人员款项支付情况，提升供应商信任度，维护良好的企业形象。

四、总结与展望

在大智移云物新技术条件下，企业需要不断强化基于业财融合与财务共享的智能财务系统，实现财务会计向战略决策支持、业务营运服务型的管理会计转型。本文以华润医商为例，立足财务共享、业财融合、管理会计等理论和实践，构建了基于财务共享模式下的供应商智能付款审批体系，以期为企业财务管理数字化转型建设提供参考。

供应商付款审批是财务共享服务中心最为普遍的业务流程，但受制于场景多样、周边业务系统复杂、流程风险控制点多等因素的影响，其标准化、自动化程度相对比较低。在财务共享模式下，要想实现人为管控与系统强控的更为有效结合，达到服务业务、不影响业务的目的，一方面要打通不同业务系统的断点，将关键控制点前移，实现业财高度融合，优化审批流程，明确职责分工，提高供应商付款流程的标准化；另一方面要充分利用智能化信息技术，建立指标库，实现自动化、智能化审单及灵活的多样化报表看板，降本提效。

业财融合本质上是业务必须创造价值，但由于企业内部的财务和会计部门与各类业务部门的职能分工，导致业务和财务在组织和信息上的分离问题，并导致业务与价值创造和实现之间的关系被分割，出现了不融合问题。在供应商付款智能审批项目实施过程中，很多企业存在业财融合局限于本地业务与本地财务的情况，共享中心仅承接智能付款环节未参与到智能审批环节，与经营性业务存在严重脱节的客观事实。另外，供应商付款审批对财务人员的业务基础要求较高，只有了解业务才能服务业务，但很多企业的共享财务未参与过业务，未接触前端业务系统就无法理解指标，更无法跟进解决指标问题。如何真正实现共享财务与业务的深度融合，需要在组织、制度、流程及人才培养等各方共同努力，这也是业财融合理论和实务都需进一步解决的难题。