基于价值链模型的多元化企业协同发展

韩向雨(中国中化控股有限责任公司，北京 100031)

1 多元化企业开展协同的必要性

企业在发展过程中，为适应国家、市场形势需要，会实施新设投资、重组并购等发展战略，经营领域越来越宽，集团多元化经营成为一种重要选择。在某种程度上，企业业务领域的拓宽增强了抵御市场风险的能力，使得企业不易受单一行业影响企业整体业绩表现。但企业多元化发展，特别是向无关多元化方向发展，容易造成企业的主营业务不突出，资金、人才、科技研发等经营资源分散，管理难度加大，难以集中力量加持主业发展。同时，多元化企业在上市公司估值方面，也难以体现企业真实价值[1]。因此，如何充分调动现有资源、设置协同机制，组合管理各项业务单元，发挥协同效应，创造增量协同价值，成为多元业务企业集团的一个重要战略议题。

著名管理战略学者迈克尔·波特在《公司战略》中指出，“多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应”。中国中化原董事长宁高宁曾说，“协同代表着多元化企业存在的基本意义”，对企业发展、特别是多元化大型企业的创新发展，协同具有重要现实意义。协同意义在于获取协同效应，在经济学与战略管理研究的相关文献中，协同效应经常被定义为由于规模经济或范围经济获得的成本节约，当企业的多种产品或业务共享投入要素时，可获得潜在的范围经济，节约成本，产生协同效应[2-3]。Martin 定义多业务协同为企业将多个原本独立的业务放在一起创造或获得价值，主要包括成本节省[4]和收入提高[5]。

2 部分大型多元化企业集团协同实践概况

许多500 强企业，如GE、飞利浦、西门子等都开始努力寻求实现业务间协同发展的有效途径[1]。在国内，中信集团、平安集团、邮政集团、五矿集团、华润集团、中国人寿、光大集团等多元化企业集团也在推动协同。本文主要概述中信集团、五矿集团的协同做法。

2.1 中信集团业务协同概况

中信集团是一家具有较大规模的跨国综合性企业集团，基于历史和社会责任，围绕综合金融服务的主业，进行了多元化的拓展，目前业务涵盖金融、资源能源、制造业、工程承包、房地产等领域。其中，金融领域涉及银行、证券、信托、保险等综合金融服务；制造业主要包括重型机械、汽车铝制零部件、特钢等，工程承包主要包括基础设施、房屋建筑、工业建设等工程的承包和设计。其他业务还涉及信息、基础设施，以及贸易、环保、现代农业、文化出版、通用航空、医疗健康等现代服务领域。

中信集团原董事长常振明表示：“中信集团发挥协同效应是集团商业模式的重要组成部分，协同应该是我们整个集团公司的经营哲学。”在企业经营发展过程中，中信认识到协同的重要性，自2007 年起提出“如何使单个业务在集团整体经营格局下提升竞争优势”，后提出“以客户为中心，发挥综合优势和整体协同效应，为客户提供全方位服务”。中信集团自2010 年建立业务协同部，主要开展对外合作和内部协同，从集团整体战略和利益出发，建立协同机制、信息平台，充分利用和配置集团内外部资源，为客户提供综合服务。中信集团建立了协同组织、区域联席会、协同信息平台等，推动成员单位常态交流、共享信息、客户、渠道资源，促进交叉营销。此外，中信集团牵头和外部大企业、地方政府建立整体合作关系，开展联合营销，提供综合服务。

经过多年摸索实践，中信集团逐渐形成了客户与渠道协同、战略合作协同、产业链协同、金融与实业协同、“走出去”协同、区域与专题协同六大协同模式，为客户提供一整套解决方案，通过协同把集团内各个企业联系起来，发挥整体优势，提升市场竞争力，降低单一企业进行市场拓展的风险和成本，实现集团利益最大化[6]。

由此可见，中信集团重点聚焦对外业务拓展，借力信息化手段，以综合金融服务为核心业务，着力挖掘企业相关业务单位战略客户交叉营销潜力，争取增量业务。

2.2 中国五矿业务协同概况

中国五矿作为专业贸易公司，是新中国从事金属矿产品、五金制品及建材等进出口贸易的主渠道。改革开放后，中国五矿在市场经济中探索多元化、实业化发展道路，是中国最早“走出去”的企业之一。进入新世纪，中国五矿围绕金属矿业开启了以重组并购为主要特征的战略转型，特别是2015 年与同为世界500 强企业的中冶集团进行战略重组，在全球率先打通从资源获取到勘探勘查、设计施工、采矿选矿、冶炼加工、贸易物流的全产业链通道，企业规模更大、业态更丰富、抗风险能力更强。目前，中国五矿拥有以金属矿产、冶金建设、贸易物流、金融地产为“四梁”，以矿产开发、金属材料、新能源材料，冶金工程、基本建设，贸易物流，金融服务、房地产开发为“八柱”组成的“四梁八柱”业务体系。五矿协同主要聚焦在内部产业链方面协同，本着内部优先原则，开展了多个产业链条、多个业务单元的上下游协同，培育了内部市场，降低了公司运行成本。

3 基于价值链的协同发展路径分析及案例

3.1 基于价值链的协同发展路径分析

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出价值链概念，即对增加一个企业的产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，主要包括企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链三部分。

企业内部价值链由基本活动和辅助活动两类构成，如图1 所示，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等。而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

图1 企业内部价值链示意图

联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。行业价值链分析是指企业应从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。

有学者[7]根据企业内部价值链分析，将协同活动分为生产关联和市场关联活动，辅助活动分为基础设施关联、技术关联和采购关联活动。本文结合行业价值链和企业内部价值链，将企业间的协同关系按如下角度划分，如图2 所示。

图2 行业价值链和企业内部价值链关系示意图

(1)基于行业价值链的协同

供应链协同，聚焦业务协同，梳理产业链上下游具有供销关系的企业，本着内部优先原则，促进上下游企业的产品和服务供应合作，一方面可以为销售方赢得内部市场，增强企业业绩和实力，同时要确保采购方质量，实现集团利益最大化；另一方面，加速内部企业的技术、设备、产品应用和推广，借此促进外部客户开发，减少开发成本，较快形成市场竞争优势。但也要保持市场原则，不搞“拉郎配”，避免因上游产品和服务不适合或质量欠佳而影响下游企业正常生产经营。

园区协同，对新建项目，尽量集中布局在现有产业园区，利于产业链上下游协同，同时避免重复建设公用工程，降低成本。

(2)基于企业内部价值链的协同

对外合作协同。一是不同分/ 子公司之间，鼓励分享现有的核心业务和核心客户、政府资源等信息，促进交叉营销，相互“带货”，加速获取客户资源、重要项目，降低获客成本和市场开发成本；二是不同分/子公司之间，可以联合营销，制定综合解决方案，联合争取与大客户、政府合作，获得有利业务资源。

渠道协同。对相近产品，可以共享渠道和仓储物流资源及网上销售平台，共享终端消费点、经销商和物流资源，降低渠道维护和开发成本。

管理协同。在整合若干产业链基础上，在公司总部或分/子公司层面设立若干共享中心，加强在战略、投资、财务、行政、法律、人力资源、营销资源、大客户和政府关系、管理及咨询等职能共享，降低成本。

科技研发协同。结合产业发展需要，整合公司有类似资质、能力的科研力量，建立产业和科研密切融合的共享研发平台，集中科研力量攻坚研发，减少科研经费分散、成果无法共享等问题。

采购协同。梳理各公司产品主要原材料、能源等，加强协同采购，降低成本，提高生产稳定性。

3.2 X 企业协同发展路径建议

3.2.1 基本业务情况

X 企业是综合性化工企业，业务覆盖石油、化工、农业、环境等领域。当前，X 企业实施事业部制的企业组织结构。事业部是利润中心，下设若干经营单元，对本条线的经营业绩负责，实施纵向管理。目前，公司设立了业务协同管理部门，制定了激励内部协同的制度，在内部协同和对外合作协同方面开展了一些探索。总体来说，协同工作还处于起步阶段，需要进一步挖掘协同潜力，完善协同机制，促进事业部协同合作，实现公司价值最大化。

3.2.2 X 企业业务协同路径建议

(1)积极推动业务层面战略重组，梳理公司核心优势，结合内外部环境，整合内部企业，合并同类项，聚焦并打造若干优势产业业务链。建议按照行业或产业将业务归类，划归不同事业部，增强业务竞争力，提升协同效应。

(2)分层次梳理协同路径，如图3 所示。

图3 多元化集团公司主要协同路径分析

①集团公司层面。组织跨事业部的采购协同，梳理下属各产业链条所需采购的原料、能源、设备、服务等，合并同类项，与大型企业、工厂对接，进行单一产品或组合产品集中采购，降低企业经营成本，如能源、蒸汽、化工原料、施工承包等集中采购。

组织跨事业部的对外合作协同：一是推动联合(组合)营销，针对综合型企业集团或地方政府、科研机构等，组织有业务合作需求的事业部联合营销，如组织多个下属事业部或经营单元联合拜访某大型企业集团，争取整体业务合作；二是交叉营销，建立大客户资源库，彼此分享客户资源，牵头组织交叉营销，挖掘与大客户合作潜力，从单一业务合作拓展到多业务合作。

组织跨事业部的供应链协同，通过梳理产业链、供应链，掌握公司各产业链所需的原料、设备、配套服务及生产的产品、副产品等，如内部企业能够供应上述产品、设备或者服务，在符合相关政策法规的基础上，鼓励同等条件下优先使用。特别是鼓励新产品和新业务应用、首台(套)设备或技术应用，加快产品磨合和迭代，以便尽快适应外部市场需要，增强市场竞争力。

组织跨事业部的园区协同，对新建生产性项目尽量集中在现有化工园区，一方面可以集中利用公用设施，减少重复建设；另一方面，利于形成供应链协同。

②事业部层面。组织事业部内部的管理协同，在事业部层面，可以建立人力资源、财务、法律、数字化、行政管理、物业服务等若干职能共享中心，减少层层设置职能部门。在降低管理成本的同时，提高信息畅通度和沟通效率，避免因层次过多造成信息失真的“信息传递障碍”和“漏斗效应”，使企业能够快速感知和响应一线市场变化。

组织事业部内部的渠道协同。组织事业部内部经营单元共享仓库、分销门店等渠道资源，降低渠道和仓储等营业成本。对新设经营单元或新产品，能够借助其他经营单元的营销渠道，快速“铺货”，显著降低市场拓展费用，加快市场渗透，强化企业品牌效应。

组织事业部内部的研发协同。事业部根据本行业或者产业特点，可以设置共享性研发机构，集中研发力量，合力攻关，提高研发资金使用效率，利于实现“高通量”研发成果。

组织事业部内部的对外合作协同。同属一个行业或产业，事业部内部企业间有天然业务联系，利于进行协同市场拓展。如农业板块所属经营单元有类似渠道和客户，可以协同联合营销，推动整体业务合作。同时，某一业务单元(如化肥)维护的大客户可以带动其他业务单元的产品销售，进一步带动交叉营销。

组织事业部内部的供应链协同。如：事业部内部企业互为上下游关系，则可推动供应链协同；化工生产企业可为本事业部内下游生产企业提供原料产品。

组织事业部内部的采购协同。事业部内部企业业务相似度高，更容易组织产品原料、外包服务、信息化等集中采购，降低经营成本，提高企业毛利。

③经营单元层面。开展供应链协同，根据业务需要和集团、事业部组织，具体开展经营单元之间的产品和服务产供销业务。如：橡胶助剂生产企业可以为轮胎和橡胶制品生产企业提供原料；化工生产企业可以为化肥生产企业提供原料；环境服务企业可以为系统内单位提供环境治理业务等。

开展客户对外合作协同。各经营单元可以相互分享核心客户、供应商，促成系统内其他经营单位的组合营销。如：塑料供应企业为某大型汽车生产企业提供塑料制品，可以带动汽车轮胎、制冷剂等产品的组合营销；制冷剂生产企业为某家电制造类企业提供制冷剂，也可以带动系统内PC、尼龙、环氧树脂等生产企业的产品销售。

开展营销渠道、仓库等渠道协同。经营单元在同一地域内开展产品零售和分销，面向相近客户时，可以开展渠道、仓库等基础设施共享。如在农资分销或零售店，可以共享渠道、仓库，为客户提供农药、化肥、种子、农业综合服务、动物营养添加剂等组合产品和服务，降低渠道成本，提高“带货量”。

(3)完善协同政策和机制。首先，完善协同考核和激励政策，特别对因协同为公司带来较大综合增量收益的项目，建议给予考核加分和专项奖励。其次，完善交流合作机制。一方面可根据公司产品情况，集团牵头与汽车制造、新能源电池生产、家电家具生产、新能源设备制造、服装制造等企业开展联合营销，并牵头与地方政府整体对接，开展整体合作；另一方面，组织与能源类、原料类、工程建设类等企业开展集中采购。再次，建立协同平台。鼓励各单位在协同平台上分享核心客户和经销商、分享政府关系资源，便于相互借力。同时，鼓励事业部、经营单元制定协同奖励政策，对系统内其他经营单位协助推动的业务或项目给予奖励。