强化企业全面预算管理的几点探索与思考

王革

摘要：随着社会主义市场经济的不断发展，现代管理工具越来越受到各方重视。企业家们往往受制于经济活动的巨大波动，对企业未来发展目标的制定和目标实现缺乏有效手段。全面预算管理虽然给大家提供了解决方案，但在实际推进预算管理的工作中存在很多问题。鉴于此，本文通过对企业全面预算管理工作中遇到的问题进行分析，并提出了解决问题的对策，以期为提高全面预算管理的可行性、规范性提供帮助。

关键词：企业；全面预算管理；预算指标；预算导向

全面预算是面向未来某一特定时期的财务规划，它以企业的战略目标为先导，从销售入手，延展到生产、采购、存货、收入、成本、费用、资金等各经济要素，对未来的财务状况、经营成果和现金流量进行测算，推动企业整体管理活动的优化，体现企业全面控制的约束力。当前，各行各业的竞争愈发激烈，企业之间的竞争取决于科学的发展规划和自身资源的利用效率，因此企业对于全面预算管理越来越重视，但是目前部分企业在实施预算管理中仍存在各种各样的问题亟待解决。

一、企业加强全面预算管理的重要性

全面预算管理融企业战略目标、业务经营计划、财务资源配置及人力业绩考核为一体，它体现了企业战略方针的思想，并形成了内部控制体系的内核。它是全员全方位全过程的闭环管理机制，环环相扣，互为因果。实施全面预算管理的意义主要体现在以下几方面：

（一）有助于企业实现战略目标

全面预算管理是战略目标落地的桥梁和纽带，它可以进一步细化、量化战略目标，并将其转化为部门目标、个人目标。同时，它具有传导功能，不仅可以将战略目标逐级传导至各预算单位，也能将各预算单位执行的信息收集，层层反馈至决策部门，为完善企业愿景的实现路径提供帮助。

（二）有助于实现资源的有效配置

资源的稀缺性决定了企业管理层必须统筹考虑资源的分配，把有限的资源用于关键环节的边际效用最大化，管理者面对各部门提出的需求，要进行理性的判断。全面预算管理就能很好地体现管理者配置资源的思路，并通过结果输出，为企业资源的高效配置提供指引。

（三）有助于防范化解风险

前瞻性是预算管理的特征和优势，对未来经济形势的预判是全面预算管理的重要环节。企业管理者应全局把控、重点关注，综合考虑未来风险因素对企业生产经营活动的影响，在产业布局、资源投入、研发方向、市场开拓等方面要采取审慎的态度，全面周到地揭示风险，尽量减少重大风险因素对生产经营目标的影响。

（四）有助于优化绩效管理

预算责任主体结构是预算执行的组织保证。企业、经营者和员工是预算的三大责任主体，只有将这三者的经济利益关系进行有效结合，才能保证预算落到实处。全面预算是企业全员的目标责任体系，是各层级员工目标任务的数字化体现。全面预算执行分析能帮助管理层获取预算数与实际数的差异及差异原因，可以及时、有效地发现预算执行不力的原因和障碍，有助于管理层对预算单位进行客观评价，充分激发员工内在动力，推动管理效率的提升。

二、当前企业全面预算管理工作中的主要问题

（一）预算管理的主动性不强

目前，很多企业对预算管理缺乏准确的认识，认为预算管理就是应财务部门管理需要编制的一套报表数据，特别是高层管理人员还没有认识到预算管理作为现代企业管理工具的重要性。公司上下普遍存在缺乏对预算管理主动性的思考，只是被动地接受预算形式上的安排，这样必然导致编制的预算与公司实际业务脱节，预算缺乏专业性，不足以作为绩效考核和业绩评价的依据；有些观点认为实际业务按照经济环境的变化而变化，制定预算、执行预算往往会贻误战机；还有一些观念认为编制预算就是财务部门的事情，跟自己部门关系不大；预算与计划职能重复，造成工作内容重叠。甚至财务部门的人员也会认为制定预算费时费力，影响自己的正常工作，因此积极性不高。

（二）预算组织的协同性不够

推进预算管理，必须要有健全的组织机构作为保证。如果企业缺乏组织机制的建设，公司的战略目标和员工的行为结果之间就缺少沟通对接的管理工具，从而导致公司的目标、计划成为“空中楼阁”，无法落地；员工也无法认识到自己工作成果对企业目标的贡献度，企业也无法客观评价员工的能力。如果组织建设缺乏科学性，部门之间沟通机制不畅，企业信息化手段不高，预算信息就不能有效在高层管理者、部门和员工之间有效传递，预算部门就会缺乏协同性。预算责任中心权责不分明，组织架构过于臃肿，容易导致部门保护主义思想泛滥的局面。

（三）预算方法的科学性有待提高

目前大多数企业都侧重会计核算，提供的数据主要是满足财务报表的需要。在核算数据与预算管理对接方面仍然存在一定的问题。预算执行单位缺少对预算数据的统计和可视化的显示，数据采集缺乏有效的收集手段，与财务部门沟通成本较高。企业内部管理的信息化系统与管理层管理的要求不匹配，自我开发的能力有限，财务通过手工的方法进行数据收集、整理，工作量很大，时间成本很高，无法达到管理实时高效的要求。不同的预算方法应该匹配不同特点的业务，例如成本与业务量呈现相关性的企业，就不太适合使用静态预算法，因为无法满足管理者在不同业务情形下进行计划和控制的诉求；企业管理者着眼于对经济活动的动态管理，实时发现问题，以便及时调整资源的配备，但采取定期预算法进行预算管理，管理效果就会差强人意。

（四）指标设定的科学性不强

预算指标不合理，会对预算的执行带来负面效应。如果预算指标过低，就起不到促進业绩提升的目的；如果设定预算指标过于理论化、理想化，或预算目标过高，又会打击员工的参与热情。预算指标体系缺乏逻辑性、系统性，就会对预算实施造成不利影响，比如：在预算编制时大的预算指标含糊不清，小的预算指标又过于琐碎，这样会将预算工作置于事倍功半的境地。

对预算采取由上而下的单向下达，由公司高层全权主导，员工参与度不够，制定的预算指标未考虑员工的实际能力，对预算指标没有进行充分沟通；或者采取激进冒险的战略目标，与公司现有资源不相匹配，崇尚夸夸其谈的工作作风，都会引起员工的反感。有些企业将不切实际的预算指标强加给员工身上，无法激励员工达成预定目标。

（五）制度建设的规范性不足

预算在“人治”化的企业中是没有用武之地的。很多民营企业实施的是家族化的管理，资源的调配都是老板说了算。实施预算管理从实质上讲就是夺老板的权。预算不仅是对他人的约束，更是对自己的约束。预算管理要求对经济活动和资源分配进行制度化的管理，它要求企业建立“法治”化的环境，从市场效率的角度来考量对管理行为的规范。预算管理是内控制度的重要组成部分，其推行的效果往往受到其他内控制度的限制，如果企业内控环境不佳、风险机制缺乏、会计系统薄弱、信息沟通受阻、监管机制不严，预算就得不到有效实施。比如：对于会计基础工作落后，未建立财务管理制度，甚至设立“两套账”的单位来说，预算管理就根本无从谈起；当企业处于内控失控的状态，错误舞弊频发，难以实现有效的预算管控。

（六）预算重点的导向性不准

预算的导向性决定了预算最终结果的效率。如果预算管理脱离企业发展的不同阶段的要求，就会造成“药不对症”的尴尬局面，比如初创企业过多关注现金流，就不能把市场做大，初创企业的重点是对优质项目的选择，通过可行性分析，筛选出未来前景好的项目。对投资项目准确进行价值判断，避免投资风险是这个阶段预算的关注重点；成熟企业将资本预算作为重点，往往就会忽视成本预算的重要性，成熟企业面对的是相对均衡的市场，市场的开拓空间有限，这时企业应在内部管理挖掘潜力，在成本管理上做文章，如果偏离这个目标将无助于战略目标的实现。很多企业对自身的发展阶段和行业特点缺乏足够的认识，对于企业存在的根本性问题没有清晰的认知，对于不同预算管理方式的作用机制也没有充分研究，往往不假思索地搬用别的企业预算管理模式，结果无法将预算与实际生产经营情况进行有效结合。

三、完善企业全面预算管理的对策分析

（一）提升预算管理的主动意识

要明确全面预算管理的核心地位。企业领导者要将全面预算管理作为日常管理工作的重点，从企业战略实现的角度来认识预算，预算是对战略目标的细化，是将企业战略目标、部门目标和员工目标有效转换的机制和工具，它能够帮助企业管理者全面提升预见性和协同性，提高管理效率。在实际工作中，要集中统一思想，构建以预算管理为核心的管理理念，在管理者中展开预算管理的研究和讨论，积极主动地在全员范围内展开预算管理的培训。我们还要改变原有工作中目标制定、执行、分析、监督、考核各环节相互脱节的局面，以预算作为引线将管理各环节、各层次有机地组合起来。将预算管理思想渗透到自己的实际工作中，将极大地提高我们管理工作的水平。

（二）构建高效的预算组织架构体系

科学划分企业的管理层次，明确各部门、各单位的岗位职责，以有效构建预算的组织架构。预算的组织架构分为决策、组织、执行、监控、考评五个方面。以董事会为最高决策部门，统筹预算管理委员会、财务部门、人力部门、审计部门共同建立确立预算目标、组织预算编制、展开执行分析、落实预算考评的主体机构。企业层层分解战略目标，不仅是落实责任的过程，同时，也是分级授权的过程。通过落实责权利，预算责任主体既明确了角色分工，又实现了协同配合。强化预算主体机构和责任中心的协调配合，责任中心主管应将预算作为自己日常管理工作的重点内容。将预算主体机构和责任中心的职责有机地结合起来，相互促进，相互协调，形成真正全员参与的闭环管理体系。

（三）选择精准适当的预算方法

预算是数据一体化的系统，需要用信息化的手段打通各部门、各业务单位的数据壁垒，自动将业务数据、财务数据形成可视化的所需报表，提升预算的管理效率。因管理需要，管理层需要对数据进行各类分析，因此应建立各种预算实用模型。根据产品成本实际构成区分变动成本和固定成本，是做好弹性预算的关键。制定变动成本的费率标准，就可以推测出不同业务变量情况下变动成本运行状态，对固定性成本则区分成本项目设置总额控制标准。弹性预算法可以避免静态预算法的预算分析偏差。做好弹性预算，应根据职业判断对业务量范围进行不同划分，同时，通过分析大量的历史数据，制定出不同成本与业务量之间的函数公式，作为制定预算的依据。

在实际管理工作中，企業内部管理活动的周期往往与会计年度不同，因为管理者会根据自己的管理需要来界定经济活动的时空范围，因此管理手段应具备一定的灵活性。滚动预算方法在这方面具有一定的优势。对不同预算方法的结合使用可以促使预算优势互补，更好地为管理者服务。

（四）设置科学的预算指标体系

预算指标应与企业战略目标强相关，应将企业战略目标进行分解，并落实到具体责任中心。预算指标体系由企业预算指标、部门或事业部预算指标、员工个人预算指标组成。企业层面的预算指标实际上就是量化的战略目标，高层管理者应着眼于市场环境的变化，根据确定的战略目标制定出企业核心指标。企业预算指标综合性最强，代表着企业共同奋斗的方向。部门或事业部预算指标是企业预算指标的具体分解。比如：销售部门承担着收入的拓展和营销费用的控制等指标，生产部门负责投入产出率、产品良率、生产计划完成率等指标，采购部门负责原材料合格率、采购成本等指标，研发部门负责新产品的开发、专利增长等指标。员工个人预算指标因岗位而异，必须与员工具体的工作职责结合起来。

（五）推动内部控制制度的建设

内部控制制度的建设，将改善预算管理的内部环境和基础条件。内控制度就是预算实施的法治保障。财务管理制度从财务的角度建立起经济活动的秩序，可以有效保证预算数据的真实准确；人力管理制度从人的角度理顺人与企业的关系，有助于预算管理层级沟通、绩效评价的顺畅进行；采购、销售、生产等内控制度规范了企业物流的运转流程，为预算分析提供了业务流程基础。

预算的实施反过来又对内控制度的有效运行发挥重要的作用。预算是从目标和执行两个层面开展企业价值流分析，实际上就是量化分析内控制度的落实情况。预算目标是细化的企业战略，通过预算目标的层层分解，就可以将企业战略转化为明确的绩效目标，并提升企业绩效考评制度等内控制度的执行效果。

（六）突出预算的战略导向作用

企业首先要充分认清自己所处的发展阶段、所面临的市场环境以及所具备的各种条件，明确自己的管理目标和要求，有的放矢地组织预算管理活动。经营管理工作的重点就是预算的导向，不能撇开生产经营目标来谈预算管理，比如：企业处于成长期，其重点目标是扩大市场份额，实现销售收入的快速增长，则编制预算就应该以销售预算为龙头，通过各种资源的有效配置完成销售任务。如果企业目标是追求利润最大化，则应该将提高产品毛利和控制期间费用作为预算管控的重点。

四、结束语

在高度竞争的市场环境下，企业面临着种种管理难题。全面预算管理为我们提供了有效的管理工具。我们要加强对全面预算管理理论的学习，深刻分析预算实践中的问题，构建集战略、计划、执行、考核于一体的预算管理体系，整合出切实有效的预算管理模式，提升全面预算管理对促进生产经营活动的积极意义，借助于全面预算管理的优势实现企业价值最大化的目标。

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