中大型物资贸易企业流程标准化和精细化管理

□ 拉萨 贾庚鑫

中大型物资贸易企业业务流程复杂和多样，与生产型企业相比难以实现标准化和精细化管理。借鉴几何思维，将中大型物贸企业业务流程管理工作整体视为三维立体结构，将其分解成二维的面（工作面）、一维的线（工序）、零维度的点（工作节点），通过对点、线、面等要素的分析和量化，结合现代化管理手段，研究了该类型企业实现业务流程标准化和精细化管理的一种实施方案。

一、研究背景

目前对于企业业务流程标准化的研究主要是针对标准化实现的内外部环境因素和标准化对企业经营带来的效率、效果、时间、成本、客户满意度等方面的影响，对于业务流程特别是物资贸易企业的业务流程如何实现标准化管理或具体实施的研究则比较缺乏，原因主要有以下几个方面：一是贸易企业基本是纯业务型企业，标准化管理的对象是纯粹的业务流程；二是贸易企业的管理模式多种多样，即使经营相同物资或产品，经营模式也往往不同；三是客户需求的多样化；四是经营网点多，市场环境存在差异。以上原因导致中大型物贸企业的标准化管理面临着流程标准统一和保持柔性灵活的艰难权衡，即所谓标准化困境。企业中层及高层管理者不得不花费很大精力投入纷繁复杂的基础管理，不能抽出更多精力来关注企业经营战略战术方面的决策问题。

近年来，国家宏观经济进入新常态，多数行业进入了深入调整期，大批物贸企业或是陷入规模涨而效益降的境况、或是爆发了风险、或是陷入困境，或是转行甚至破产，新的市场环境迫使中大型物贸企业努力提升管理水平。同时，在ERP、SAP、办公自动化等信息手段的基础上，近年来移动互联网、物联网、云计算和大数据等技术手段出现和不断发展为企业提高管理水平，特别是业务流程标准化实施提供了技术支撑。因此，在当前背景下，物贸企业特别是中大型物贸企业的业务流程标准化和精细化管理不仅是必要和紧迫的，而且是切实可行的。

二、总体思路

物贸企业的业务流程标准化和精细化管理不仅是对企业较长时间以来形成的业务管理体系和模式的巩固和提高，更是深刻地变革，属于企业战略决策范畴，对于具有中大型规模的物贸企业而言任务更加艰巨。因此，首先就需要企业全体领导和员工统一思想，充分认识到标准化和精细化管理的重要性和必要性。其次需要企业主管领导的整体谋划和决策，特别是统一指挥、业务部门和职能部门的协作。再其次就是持续不断的贯彻实施和总结提高。

本文根据几何学原理，将业务管理工作整体视为三维立体结构，将其逐渐分解成二维的面（工作面）、一维的线（工序）、零维度的点（工作节点）。通过对中大型物资贸易企业业务流程中的点、线、面等构成要素的梳理和分析，针对流程的可标准化程度类型采取不同的标准化措施，从核心流程到辅助流程，精准投入，来实现整体工作的标准化，结合信息化、看板管理、PDCA循环、培训与考核，研究了该类型企业如何实现业务流程标准化和精细化管理。

三、业务流程标准化实施

（一）业务流程梳理

业务流程梳理的目的是识别和总结业务开展过程中核心的、辅助的、共同的、重复性的工作，本着可操作性、责权明晰、精细化原则，对业务工作整体制定标准化的流程并编制流程图。总体思路是借助几何思维，将整体工作从整体到局部的梳理，然后再从局部到整体的总结。

1.工作分解。中大型物贸企业的业务工作主要有项目跟踪、招投标管理、采购管理、销售管理等工作面，然后分别对各个工作面进行研究，根据企业在成长壮大过程中积累和总结成型的管理模式，按照工作程序将工作面中的流程展开，梳理出其中因需要不同部门通力协作而交叉或独立、横向或纵向的具体工作线路，最终找到各个具体的工作节点。上述展开过程中，有些工作节点在其工作面的层次中是一个点，但具体操作时自身也是一个可以展开的小的工作面或工作线，这种情况可以将其作为低一级的工作面和工作线展开，如此往复直到最基本的工作点为止。

2.点的量化。点的量化就是对该工作节点位置上的输入条件、工作处理方法、输出结果和管理者干预的程度进行量化，具体为工作进度或完成状态的详尽要求进行确定，包括但不限于该点的责任部门或责任人、工作范围、工作完成的时间、需要形成的数据或单据、是否需要上级管理者授权或者干预等可以明确且清晰的描述其进展的客观程度等方面的精细量化，并将这些量化指标汇总成操作手册。

工作处理办法量化的重点是把企业长期以来积累的科学的，高效的方法进行总结和统一，避免因为人员素质或对工作要求的不同理解而造成的误差。同时，可以参考有着更先进管理企业的经验进行优化。点的量化工作中很重要的一个方面是对业务数据的量化。经营决策需要数据和报表等的支持。随着技术的发展，数据记录和统计经历了手工账本、电子表格记账、信息系统等阶段。虽然借助新技术提高了效率，但当前数据统计仍有部分问题尚待解决，主要体现在数据统计时效性差、不同部门数据的时间不一致、不同统计部门（如业务和财务）给出的数据不一致、统计数据不能全面反映最新经营状态、人员调动时需要较长时间熟悉数据统计的方法等。因此，业务数据的量化需要综合考虑不同部门的不同要求，应当在全企业范围内做到横向和纵向的统一，既要保证各个部门对业务数据的全面掌握，又要避免因各个部门的具体要求不同而造成业务数据的重复报送。

业务数据的量化体现在两个方面：一方面是数据格式的标准化，包含业务报告、报表或单据中字段名称、字段个数、字段顺序、数据小数位数、字体、数据单位、专业术语名称等，该方面的工作因其客观可视化而比较容易实现；另一方面是数据采集、填报和报送的方法标准化，要求对数据采集的时间和范围、填报的时间、数据报送或汇总的流程等做出判断，需要企业根据业务类型和决策要点做出统一的谋划和规定。

3.线的分析与优化。线是两个或数个工作点之间的连线，因为工作点之间基本是横向、纵向、从属、因果等的联系，所以线都是从工作起点开始到终点结束的单向连接。线的分析就是厘清各个点之间、各条线之间的逻辑联系。工作线路反映了工作开展的脉络，脉络清晰的工作线明晰反应了企业信息流、物流、资金流的流动，可以分析其流动率或效率的高低。脉络清晰的基础上就可以对工作线进行优化，一是可以本着全面且简约的原则，合并或撤减重复性的工作点或线；二是对流程的统一和允许部分差异之间进行平衡和取舍，对于个别业务部门或经营网点的特殊要求，在不违背企业统一的业务线路的情况下，谨慎地增加或减少点或线微调；三是面对新形势、新政策即将要采取的变革措施对工作点和线修改；四是可以参考先进企业的管理流程对本企业的工作点和线进行调整；五是根据点的工作量和工作时间要求，运用运筹学方法对线路进行并行或串联的优化。

4.标准化程度的标定。标准化程度的标定一是识别出核心流程和辅助流程；二是在点的量化和线的优化基础上对各工作面的业务流程进行评估，进而对其能否实现，或者多大程度上实现标准化的标定。

物贸企业管理的核心基本是采购和销售的工作面，围绕核心流程有项目考察、商务谈判、招投标、合同评审、采购入库、销售出库、运输、仓储、货款收付等辅助流程。对于核心流程和重要的辅助流程要最大程度的实现标准化。根据流程的输入、输出、相关复杂性、重复性、不确定性、隐性知识（经验）程度、物资产品类型、人员素质、地区规则差异等指标对流程进行分析，将流程归类。本文参考李朗克对流程分为标准型、普通型、个别型三种类型的分类办法，通过对工作点和线各种指标的分析，将业务流程为全主观决策型、半主观决策型和客观决策型三个类型。

客观决策型流程（如出入库、货物交接等）的标准化和精细化管理比较容易实现，其余两种类型的流程则需要对其标准化的手段和形式进行综合考虑，半主观决策型（如合同评审、付款审批等）可以针对决策的客体（合同文本、付款单等）以及处理的岗位进行标准化，主观决策型（商务洽谈、项目考察等）可以对流程的结果或目标（谈判的条款、考察报告等）做出标准化的要求。

5.工作面的梳理与汇总。工作面的梳理即把对应的工作线路编制成业务流程图，各工作面汇总构成企业管理工作的整体三维结构。

业务流程图的编制除了点线面的有机组合外，还应编制配套操作手册。操作手册包含点和线各环节的具体工作要求，包括但不限于需要形成的报表、报告、单据等。如果把标准化的流程、数据和信息系统视为标准化管理的硬件，那么操作手册或管理制度则是软件，相比较而言，硬件是标准化管理的具体表现，而软件是标准化的精髓所在，硬件和软件的有机结合才能使标准化和精细化管理成为一整套体系。与此同时，这个阶段可从企业管理全局角度对流程的设置进行再优化调整。各个工作面流程图和操作手册的书面化，经企业领导和全体部门的确认，标志着企业业务整体的管理标准和工作标准的确定。

（二）信息化

信息技术依靠计算机程序控制而实现，计算机程序由技术人员根据预先设定的规则或计算方法编辑，同时程序的运行要有预先设定明确的指令输入才能进行，因此信息系统本身不能判断业务流程是否优劣，可以说信息化是业务流程图或者工作线的电子化映射。鉴于物贸企业业务流程标准化程度不一，甚至个别流程不能标准化，因此信息化不是完全的自动化，其功能边界是小于流程图的，需要人来制定规则和调整其设置。

标准化是信息化的前提，精细化的业务流程图和操作手册客观上为信息化提供了根本的规则和计算方法。此外，信息技术与商业环境一样处于快节奏的不断发展和变化中，业务流程的标准化管理应当与信息技术的发展保持一致。企业在选用和设计信息系统时，应当首先对业务流程图和操作手册进行分析，对于商务协商、项目考察等全主观决策型流程，可以不予信息化，但管理上可以将这些工作形成的报告或方案作为关键点进行管理；对于合同审批、付款审批、文件和报告的处理等半主观决策型流程，可以选用需要流程节点填写意见进而决定是否进行下一步的审批类办公软件；对于涉及采销数据等的客观决策型流程，则需要选用依托于数据库的信息系统，借助此类系统的数据提取与挖掘功能而实现各类业务报表的智能化生成并与财务系统对接。

信息系统的流程设置应当遵循精炼且相对完整，同时预留适当冗余的原则。精炼原则一方面要求数据不重复录入，另一方面要求对流程的覆盖面有一定边界，虽然理论上可以把客户偏好、业务洽谈过程、投标资格要求、货物质量跟踪、以及其他管理者认为有必要的信息全部整合到信息系统中，并且使相关信息得以关联，但无疑会增加系统的复杂性，系统开发、维护和使用难度及相关费用会成倍增加。相对完整原则要求信息系统对关键工作线路、工作节点、关键单据或数据表单一定要全部囊括，同时重点对照标准化的数据表格设置表单及其字段，并通过关键字段设置表单间的逻辑关联。预留适当冗余是对企业中长期标准化管理的发展和变化对信息系统预留适当的修改权限或者数据接口。

（三）流程固化与看板管理

标准化和精细化的业务流程代表了企业当前最优的管理目标。华为公司学习先进管理制度时曾提出“削足适履”、“先僵化、再固化、再优化”的方针，通过一系列的改革，成功扭转了规模增长而利润率下降的局面。因此，对于全面推行标准化和精细化管理过程中遇到的变革阻力，需要企业自上而下的意志贯彻实施，以实现企业规模和效率的稳步增长。

全面推行业务流程的标准化和精细化管理，可以在办公室张贴业务流程图及其操作手册，参照生产企业的“看板管理”，使业务人员在充分理解如何做好每项工作的基础上，更系统地了解所办理的工作所处的环节和下一步该如何处理，促进部门间高效协作，使工作开展由自上而下的拉动变为自下而上的推动。

（四）管理的迭代和优化

标准化的企业业务流程的实施和管理，是一个动态、持续完善的过程，同样遵循螺旋式上升的管理哲学，实施过程中亦应秉承流程设计、实施、优化调整、提高的循环过程，即PDCA循环。一方面物贸企业经营过程中面临内外部环境的变化，比如国家或地区税率调整、新信息技术手段的出现、新产品的推广、客户的新需求等，业务流程也需要作相应调整；另一方面业务流程的实践人员也会提出各种改进或修改建议，这些经过实践检验的建议通过长期的点滴积累，也可以给管理带来长足进步和变革。

对于业务流程的调整和优化，应当分批次集中调整，并在调整后及时做全面的部署和落实，但在正式调整之前，仍延续既有的流程不变，确保调整前后工作的衔接，以此保证企业整体流程管理的统一性。有问题第一时间修改虽然可以，但是频繁的调整会给一线同事的工作带来一定程度上的矛盾或混乱。

（五）业务培训及考核

新形势下，中大型贸易企业业务培训方面的问题主要体现在三个方面，一是企业在发展壮大过程中，特别是一些企业近年的快速扩张，短时间内吸纳和成长了较多的员工和管理人员并且拓展了经营网点；二是贸易相关工作的复杂性和日趋激烈的市场竞争需要新的理念和方法；三是“导师带徒”式培训办法不免要加入“导师”个人的工作方法和习惯，不能完全满足标准化和信息化对管理方式带来的变革要求。

标准化工业生产领域中关于培训和考核的办法在物贸企业的标准化管理中同样适用。标准化工作中积累的经验和技术因培训工作得到传承和发扬，标准流程的修改也能快速被全体人员理解和接受。相对固化的流程能使学习曲线效应得到充分利用。此外，因为标准化对流程的各个环节的量化，可以设定明确的岗位或专业要求，使对应工作岗位的考核有的放矢，避免了贸易企业因为业务的多样化不能设置有效地考核标准。

四、研究总结及下一步展望

物贸企业的管理对象主要是人和事构成的业务流程，新时期的经济环境迫切需要企业通过标准化进一步提高管理水平，本文对该类型企业标准化和精细化管理提出了一种可行的系统的实施方案。

需要指出的是本文的研究尚存在一些方面的局限性，一是未考虑具体工作对人、设备、资金等资源需求的定量研究；二是针对全主观决策型、半主观决策型业务流程如何通过管理手段或信息技术方法降低其主观决策程度，进而最大程度提高企业标准化和精细化管理水平有待进一步探索；三是受限于中大型物贸企业业务流程的复杂性，暂未从时间价值的角度深入研究运筹学对于工作整体的优化。因此，未来的研究可以考虑加强对资源投入的定量分析和降低业务流程主观决策程度的研究，以及在实施中深入研究运用运筹学方法对管理的优化。