探讨国有企业的全面预算管理

李 鑫

一、前言

全面预算管理是指企业按照一定时期所确定的目标和战略要求，根据以往的经验数据、经营状况以及未来的发展趋势等，编制一个完整的全面的预算体系，然后按计划实施。在国有企业中实行全面预算管理有利于加大企业财务控制力度，提高经济效益。但就目前实际情况而言，我国国有企业在落实全面预算管理时，还存在着一些问题，本文将围绕此方面的内容展开分析。

二、国有企业全面预算管理的现状

首先，编制范围有限，缺乏整体性。我国企业预算管理以单位预算为主，一般仅包括财务部门编制的会计报表。由于企业缺少统一的财务管理计划，导致各单位的经营目标、成本费用水平等存在较大差异，不利于实现企业的整体利益。同时，由于缺乏统一的指标，无法对各单位进行考核和评价。

其次，编制方法单一，缺乏科学性。我国企业预算的编制主要是按照《政府收支分类科目》来进行的。然而，随着经济和社会的发展，一些行业和企业已经出现了新的业务类型，需要使用新的科目来实施核算工作。但是，目前大多数企业仍采用旧的方法来编报预算，这不仅影响了预算的完整性，也降低了其科学性和可操作性。

最后，审批流程复杂，缺乏时效性。从现行制度来看，国有企业全面预算的编制过程较为复杂。虽然许多国有企业都建立了内部预算控制体系，但在实际操作中存在许多问题，如信息传递不及时，责任主体不清晰，审批流程繁琐冗长，影响预算制定和落实的及时性。

三、国有企业全面预算管理的作用

首先，全面预算管理能提高国有企业资金使用效率，促进国有企业实现科学管理。全面预算管理的实施，有利于加强国有企业的内部控制，规范和约束经营者的行为，促使经营者按照既定的目标、计划、政策进行生产经营活动，从而提高国有企业的资金使用效率。

其次，全面预算管理能强化对国有企业业财活动的监控，促使国有企业加快实现精细化管理。由于实行全面预算管理，使各项业务支出有了明确的范围和标准，故在实际执行中能够避免业务支出的随意性，减少企业资源浪费。此外，实行全面预算管理后，还能够及时发现经营管理中的问题，并采取积极的应对措施，确保企业经营目标的顺利实现。

最后，全面预算管理能完善国有资产管理体制，推动国有企业改革。目前，我国大部分国有企业仍处于传统的粗放型经营模式，缺乏科学的决策机制和有效的监督体系。随着经济形势的发展变化，传统的管理模式已不能适应现代市场经济的要求。因此，要进一步深化国企改革，必须以建立健全现代企业制度为根本，以推行全面的预算管理制度为核心，逐步建立完善的治理结构，才能真正发挥其应有的作用[1]。

四、国有企业全面预算管理实施中存在的问题

（一）对全面预算的重要性认识不够

目前，很多国有企业还没有意识到全面预算管理的重要性，也没有建立系统的、科学的全面预算管理制度和体系。一些国有企业虽然已经建立了财务部门，但财务部门只负责资金的管理，没有从战略高度去规划企业未来的发展目标及制定实现目标的具体措施。此外，由于没有建立完善的内部控制制度体系来规范日常的经营管理活动，以及监督控制各部门的行为并及时纠正其违规行为，导致大量的违规操作和资源浪费的现象发生。

（二）预算管理制度不够完善

全面预算是国有企业实现科学化、规范化管理的重要手段，也是促进国有经济持续、健康发展的重要措施。然而在实践中，由于缺乏完善的制度体系，导致部分国有企业在全面预算管理方面存在诸多问题。例如，有的企业没有建立全面的预算编制体系；有的企业的预算编制随意性强、内容不全、数据不准确；有的企业虽然制定了详细的年度部门预算和专项支出计划，但缺乏相应的考核办法和奖惩机制等，实际执行力较低，难以发挥应有的作用。

（三）预算编制方法不够科学合理

在我国国有企业中，由于历史原因，许多企业的预算管理编制方法还停留在传统的“粗放式”“经验式”阶段，没有根据企业的实际情况对其进行调整更新。且当前在国有企业的财务部门中普遍存在重支出而轻收入、重结果而轻过程的现象，尤其是一些单位只重视成本核算和费用控制，却不进行利润预测与经营分析，忽视了资金的时间价值。

（四）预算执行力偏弱

全面预算管理是国有企业实现科学化、精细化管理的重要手段。但在日常工作中，很多管理者将全面预算管理工作等同于成本控制工作，只注重压降成本而忽视了其他方面的改善；有些企业甚至认为“只要把成本降下来就可以了”，而不去研究如何通过加强内部控制并以此作为基础有效降低各项费用支出；还有的企业虽然也进行了全面的预算编制工作，但由于执行不力、缺乏及时有效的预算反馈体系等原因，导致最终结果与预算目标相差甚远，预算目标与实际差异极大，缺失科学性。

（五）考核与激励机制不完善

全面预算管理是国有企业管理模式的重要改革内容之一，但多数国有企业在全面预算管理工作方面仍旧存在着较大的不足，而从考核与激励机制来看，仍旧存在着较多的问题。其一是缺乏科学合理的考核指标体系。目前，多数企业只注重财务指标的达成情况而忽视了其他方面的内容，导致虽然完成了各项任务目标却未达到预定绩效水平；其二是缺少有效的监督、评价与激励制度，或虽已建立相应制度，却存在考核主体和对象的界定不合理、奖惩措施不公平等问题。

（六）信息系统落后导致全面管理预算工作无法高效开展

一是部分企业尚未开展全面预算管理信息化建设工作；二是部分企业的财务软件功能简单、使用不便，仅能满足基础的会计核算工作，不能完全满足实际业务需求；三是部分企业未将相关数据及时导入到财务软件中，致使与业务系统的数据无法有效衔接和共享；四是有的企业虽然建立了财务软件系统并实现了数据的实时传递，但缺乏符合业务需求的分析模块，无法实现与业务系统无缝对接。

（七）管理工作不全面

全面预算管理是国有企业财务管理的核心内容。但在当前国有企业的财务管理实践中却普遍存在“重支出、轻收入”“重结果、轻过程”“重事后监督、忽视事前预防”“只重视资金使用效果，不重视投资收益和资产质量”等现象。这些现象的存在，严重影响了国有企业的经济效益，导致了国企全面预算管理工作的片面化。

五、国有企业全面预算管理问题的解决措施

（一）强化全面预算管理意识，培养专业管理人才

首先，应当加强业内的全面预算管理知识教育，营造全面预算管理氛围。比如，通过内部刊物传达、线上线下集中培训等方式，向员工宣传全面预算管理的意义及方法。鼓励企业建立以部门或岗位为单位的全面预算管理责任体系，明确各单位在实施全面预算中的职责与权限，并做好相关考核工作[2]。其次，国有企业应当根据自身发展的实际需求，面向市场招聘全面预算管理人才，充实本企业全面预算管理人才队伍。再次，也可以建立内部公开选聘机制，根据岗位职责和工作需要，通过组织内部公开竞聘的方式选拔、任用具有相关资质和能力的全面预算管理人员。

（二）完善预算管理制度

首先，企业应当建立健全财务预算基础制度。建立健全制度的过程中要充分考虑国企收入水平增长等因素，合理安排支出规模，切实保障企业发展的基本需求。同时，还要积极盘活各类业内资产资源，提高运营效率。其次，企业应建立和完善预算编制的工作制度。企业应当根据自身发展的实际情况明确预算编制依据、编制内容、编制程序和编制方法，确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范、方法科学，提升预算编制工作的实用性和可靠性。最后，企业应当灵活分解年度预算目标，细化年度预算计划。各部门单位不仅要按照上一年度的经营情况制定次年年度预算目标和计划，还要结合企业业务发展将全年预算目标分解为阶段性预算目标，并根据执行的实际进度对预算计划及时调整，确保最终完成年度预算目标。

（三）加强全面预算管理的过程监督和控制

一是要完善内控机制。国有企业要结合实际制定相关规章制度，明确内部各单位在编制、执行全面预算过程中的职责分工，建立权责对等的工作机制，确保责任落实到位。同时，要健全内控体系，并加强财务人员的专业能力培养，提升业务素质。二是要规范资金使用。国有企业应当按照规定合理确定年度各项支出标准，科学安排支出项目，优化资产配置，提高资源利用效率。三是要加强绩效考核。国有企业应当将全面预算管理纳入经营业绩考核体系，按照“花钱必问效，无效必追究”的原则，加大绩效评价力度，及时发现和解决存在问题，推动实现成本费用最小化、效益最大化。

（四）提高国有企业全面预算管理执行力度

首先，应当加强流程控制，强化责任落实。国有企业应当建立全面预算管理组织架构，明确岗位职责。围绕企业战略规划，结合业务实际和行业特点，合理确定各业务部门的职责边界，对各部门及岗位的工作内容进行细化分解，并明确工作标准[3]。其次，应当规范编制流程，科学选择编制方法。国有企业应当按照权责发生制原则，并根据年度经营计划，在保证会计信息质量的前提下编报年度财务预算。最后，应当健全考核机制，促进绩效评价，并优化指标体系。以考核调动各责任主体的积极性、主动性，通过考核指标引导各预算执行单位的行为，最终实现企业预算管理的总目标。

（五）完善全面预算管理的考核体系

首先，要建立国有企业全面预算管理绩效考核指标体系。国有企业应当结合行业现状，依照本企业发展目标量身制定符合实际的年度综合绩效评价指标，并以此为基础进一步确定各业务单元的年度经营目标。其次，要明确国有企业全面预算管理绩效考核的主体。责任预算主体是具有一定权利并承担相应责任的利益关系人。明确预算考核主体，既可以确定预算执行结果的责任归属，也是经营利益分配的依据。通过对完成预算目标的责任主体进行奖励，对未达目标者进行惩罚，鼓励各预算执行单位达成乃至超额完成预算目标，促进国有企业经营目标的实现。最后，要规范国有企业绩效评价体系。国有企业应当建立公平、公开、公正的全面预算考核评价体系。公平是指相同的绩效要给予相同的评价，公开是指考核标准、制定考核标准的过程及考核结果应当对被考核者公开，公正是指对各执行预算单位做到责任与权利相统一。

（六）加强预算管理的信息化建设

第一，统筹规划原则。坚持整体推进，以“全覆盖”为目标，以“全过程”“全方位”“全链条”为导向，统筹规划全面预算管理各环节的信息化应用，将之形成协同高效的管理闭环。第二，系统推进原则。国有企业应当遵循国家统一技术标准和数据格式，并按照全面预算管理的流程，将相关系统有机融合，实现数据共享，避免重复投资，降低企业成本。第三，安全可控原则。国企应当坚持以安全为第一要务，在此基础上充分考虑企业的实际情况，确保企业的信息化系统能够适应复杂多变的市场环境，以满足不同部门及岗位的个性化需求[4]。第四，创新驱动原则。国企应当积极探索新的应用模式，根据自身业务发展需求，不断提升信息化服务能力和水平。

（七）提高管理工作的覆盖面

国有企业要提高全面预算管理工作的覆盖面，就应当以“上下相通”“左右融贯”为原则，拓宽全面预算管理工作的覆盖面和效应链。就上下相通而言，企业应当加强信息化建设，延长管理“触角”，纵向提升国有企业全面预算管理工作的垂直传递能力，提升条线管理的效率和质量，降低精细化管理的成本。就左右融贯而言，国有企业应当加强部门之间的信息传递，横向提升国有企业全面预算管理工作的覆盖面，降低沟通成本，提高国有企业部门协作的效率和质量。此外，国有企业在建设全面预算信息系统时，还应当将其与财务核算系统、报销系统、人力资源系统、业务处理系统及ERP系统等进行对接，利用信息化、数字化和智能化手段，实现全面预算的闭环管理，避免预算成为“信息孤岛”。

六、结语

全面预算管理是指企业根据自身的经营目标，在预测的基础上对企业的全部生产经营活动进行系统、全面地规划、控制与调节。全面预算管理是国有企业管理的重要手段之一。国有企业应建立以战略目标为导向的预算体系，将战略目标分解落实到年度和月度计划中。同时，通过编制滚动式预算和零基预算等方式，及时调整经营策略，实现企业持续健康的发展。最后，只有企业统筹全面预算管理的各项工作，国有企业才能形成发展的“闭环”，切实发挥全面预算管理的作用，以助推企业的长远发展。