公立医院全面预算管理的探讨

孙淑萍

（威海市妇幼保健院，威海 264200）

引 言

全面预算管理能使医院事先做好科学规划和充分的准备，使得财务工作和医院管理更加可控，在明确医院经营目标、规划资金使用方向、提高资金使用效率、防控财务风险、提高医院的管理水平、强化内部控制等方面都具有重要且积极的意义。随着公立医院医疗改革的不断深化，为保障医院的持续健康发展，应当重视全面预算管理工作，使其成为保障医院持续健康发展的规划工具。

一、全面预算管理在公立医院管理中的重要性

（一）全面预算管理可以做到事前规划、事中控制和事后总结

公立医院的全面预算管理坚持以战略发展规划为导向，以年度发展计划为依据，科学预测年度收入支出目标，做到量入为出、收支平衡、保障重点、合理配置资源，实现以战略导向为指引的持续健康发展。在公立医院总体战略目标规划的指引下，统筹兼顾，平衡管理。一方面，公立医院应当坚持厉行节约、“过紧日子”，加强成本核算和控制，充分考虑成本费用开支范围和规模，合理编制支出预算，不得编制赤字预算，做到以收定支，确保资金的稳定、可控，充分保证收支平衡；另一方面，全面预算管理应总体考虑长期目标与短期目标、整体利益与科室发展的局部利益、结果与动因、医疗与科研教学等关系，统筹兼顾，促进公立医院健康可持续发展。可见，全面预算管理起到了事前总体规划作用。

全面预算管理实行全口径、全过程和全员性管理，将医院的业务预算、筹资投资预算、财务预算等进行全覆盖，同时对预算的全过程进行细化管控，包括预算编制、审批、执行、监控、调整、决算等各个方面，强化预算约束和事中控制。

全面预算管理服务于医院经济运行，通过预算的执行、分析、考核和激励等方式，开展自我评价，强化事后总结，促进全面预算的管理，使全面预算管理形成集“编、管、控”于一体的闭环管理。

（二）全面预算管理完善了公立医院的目标管理体系

全面预算管理使得医院总体目标、科室发展目标、个人目标和责任紧密衔接，分解、细化、落实医院发展目标，使医院的总体发展目标落到实处、落到细处。

在医院总体战略目标的指引下，科室结合自身发展，研究讨论科室的预算方案。在“一上”中，医院科室抓住自身发展机遇，为深化科室业务发展提出技术发展、资产配置、人员进修等全方位的资金使用规划，提交医院并进行研究讨论。对于具有业务优势的新技术、新业务和创造性强的医疗项目，全面预算管理可以做到优先保障重点项目和急需刚性支出，推进特色专科建设，合理发挥比较优势，优化资金的使用效率。

为了调动各个部门和全体员工的积极性和创造性，保证预算的刚性和权威性，也为了预算管理落到实处，公立医院全面预算管理要对员工的工作目标细化分解，建立标准化、规范化的绩效考核模式，依靠量化考核方式对医疗和服务进行监督和激励，对岗位人员进行合理的分工和科学的安排，明确个人在预算管理中的目标和任务，促进全面预算管理的落实和细化，实现医院总体目标、科室发展目标、个人目标的统一。

充分利用预算开展医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动，实现集“编、管、控”于一体的全面预算管理体系。

（三）全面预算管理使医院资金的流向更加清晰透明

公立医院年度预算报告须经全面预算管理委员会研究审议通过，提交职工代表大会审批后，报同级业务主管部门审批。全面预算管理减少了资源的浪费，同时明确资金使用的去向和必要性，提质增效，保障资金的使用效率，为患者提供更好的技术、更舒适的医疗环境、更好的服务水平。

全面预算管理将所有收入、支出全部纳入预算中统一管理，可以做到每笔花销都有预算作为依据，提高了预算管理水平。

二、公立医院全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理的意识不足，全员参与度不高

在全面预算管理中，部分员工缺乏对预算管理的了解和认可，会错误地认为全面预算就是单纯的财务核算工作，是领导者或财务人员应该考虑的事情，并未意识到全面预算管理与科室发展和员工的日常工作都有着密切联系，没有了解到全面预算管理的意义所在，没有明确工作目标，缺乏全面预算管理与日常工作的结合。

员工全面预算管理的意识薄弱，导致全员参与程度远远不够，最终使全面预算无法实现精细化管理目标。

（二）全面预算管理的沟通不足

全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与的预算模式，及时、全方位沟通发挥着积极且重要的作用。在预算编制初期，沟通和良好的信息交流可以对预算的基础信息进行了解和掌握，并以此为基础进行前期调研和精细化论证工作，为资源统筹和安排提供支持；在预算执行的过程中，沟通可以真实地获取预算管理的动态信息，利于发现执行过程中存在的问题并及时纠正。

然而，在预算从开始制定到实施、反馈的过程中，医院预算科室处于被动反馈，科室内部的沟通不足，与财务部门的沟通不足，全面预算管理在全过程管理的功能有所忽略，反馈不及时，对关键、重要的信息未发觉，没有及时、顺畅的沟通，导致最终实施结果出现偏差。

（三）全面预算管理责任落实及考核不足，导致执行力度打折

全面预算管理是集“编、管、控”于一体的预算管理体系，不仅仅是预算的编制和执行，同时也是包括预算评价、监督、考核、反馈等一系列完整的体系。全面预算绩效考评是对全面预算管理的反馈，反映了全面预算的执行效果。

绩效考核和责任落实的目的是激励员工更好地执行医院的目标和流程，帮助医院发现问题并改正，使全面预算管理形成闭环。

当前，全面预算管理对科室和个人的考核不够细化。现行的全面预算绩效考评中，定性分析方法较多，定量分析方法较少，预算执行程度分析方法相对简单。

（四）全面预算管理信息化系统功能不完善

医院推进全面预算管理，但是与之适应的预算信息系统和信息化建设却并不完善。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与的预算模式，从预算信息的收集、编制到执行、反馈、监督、调整等各环节涉及的信息量较大，尤其涉及规模较大的三甲医院和多院区医院，全面预算管理的信息收集、反馈、监督等，都需要信息化系统和信息化手段的加持。然而，公立医院现行信息化建设却满足不了全面预算管理精细化、及时性的核算要求，导致医院的预算管理水平较低。部分公立医院没有独立的全面预算管理信息系统，对全面预算的编制、分析、反馈等重要环节的工作仍然停留在依靠表格进行信息交换的阶段，依靠人工审核，未能依托于预算信息系统，导致工作效率低、出错率高，反馈、沟通、监督程度较低，无法保证预算的精细化、完整性和准确性。

全面预算管理一体化平台欠缺，没有同HIS 系统、会计核算系统、物资管理系统等进行有效的对接和关联，导致各个模块彼此孤立，无法实现信息的共享，相同的信息需要重复录入，导致全面预算管理出现信息孤岛和信息不对称问题。

三、强化全面预算管理的措施

（一）提高全院职工预算管理意识及全面预算管理的全员参与度

医院领导应当对全面预算管理有充分的认识，并向科室和全院职工强调全面预算管理的重要性，提高全院职工预算管理意识和主人翁意识，唤醒全院人员管理意识的回归，激发职工对医院管理的使命感和责任感，加深其对全面预算管理的理解和认同，使全院职工积极参与到全面预算管理之中。

在医院的日常管理中，职工应当知晓预算管理和绩效考核对自己岗位的要求，明确岗位职责及自己在全面预算管理中的责任与权利，提高全面预算管理的全员参与度。

（二）强化全面预算管理的沟通

全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与的预算管理模式，在事前控制上需要医院相关工作人员积极参与其中，强化预算部门和财务科及部门内部的交流和沟通，充分发挥全员参与的作用，并为预算编制留出充分空间，确保数据的完整性、准确性和可行性。

在全面预算执行的过程中，沟通应当作为全面预算管理日常工作中的一部分，横向沟通、纵向沟通都不可或缺，以确保重要信息的及时交流与反馈，确保公立医院全面预算管理数据的精细化、及时性。

（三）落实责任，强化监督，增强预算执行力度

医院要严格执行批复的预算，将预算逐级分解，落实到具体的预算执行科室。为了将全面预算管理工作落到实处，将责任落实到科室和个人，公立医院应该制定科学、合理、全面的绩效考核制度，不同的科室、不同的工作性质设置不尽相同的、多维度的绩效考核指标，并根据侧重情况对各指标分配不同的权重，让绩效考核方案更贴合各科室的实际工作情况。全面预算管理应当制定科学的考核机制，通过考核的细化分解，定期对部门的预算执行情况做出评价，以可量化、可执行的工作量考核方法规范工作人员的工作行为。

医院应将绩效考核机制、奖惩机制与全面预算管理相挂钩，建立紧密的联系，提高员工的工作积极性，鼓励每个人更加高效地落实预算方案，落实医院参与，实现个人和医院的共同发展。

通过有效的考核评价手段来对公立医院各项活动进行规范，提高医院各项工作的效率和质量，提高医院的内部监督水平，保障医院的健康稳定发展。

严格把控全面预算管理的关键环节，进一步规范工作流程，加强关口管理和关键控制环节的管理，做到职权分离，相互制约，发挥全面预算管理的监督职能，有效发挥预算管理的约束作用。

定期开展预算执行情况分析，将预算执行情况反馈给各责任科室，对于在预算执行过程中发现的问题及时反馈与沟通，剖析原因并提出有关改进建议。

（四）重视全面预算的调整

医院年度预算报告一经批复，不得随意调整预算。当事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出，对预算执行影响较大时，医院应按规定程序调整预算，报同级业务主管部门。

预算调整是指在预算的执行过程中，根据医院的实际情况，对预算进行反馈和适当调整的一种方式。预算调整可以做到早预警、早发现、早调整。公立医院全面预算管理可以利用中期预算调整的契机，对超支出项目进行分析，对预计不会发生的项目进行调减，对全面预算管理项目进行必要的增减变动，避免全面预算的实施与现实脱节。

预算调整应当谨慎，严格控制调整频率，并执行严格的审批程序。

医院应当建立内部弹性预算机制，对于不影响预算目标的收支预算、项目预算内部的调整，可以按内部授权审批执行。

（五）完善全面预算信息管理系统的建设，实现信息一体化

当今社会，信息技术的发展日新月异，全面预算信息管理系统也应当与时俱进。全面预算管理的制定、控制和反馈依赖于信息工具、信息系统的支撑，医院应当依托信息系统对全面预算进行高效管理。尤其在全面预算管理的执行过程中，医院应对有关信息数据及时关注和反馈，确保各科室之间、各科室与财务部门之间能够实现信息共享。

提高全面预算管理系统的数据安全，合理设置操作权限和职责分工，强化审批和控制，建立预算超支预警机制，对预算执行进度进行监控和反馈。保障预算信息的安全性，同时提高预算管理的效率。

通过钉钉程序或者微信小程序上传电子影像，实现手机端上传报销单据，简化报销流程，实现资金支出管理系统与预算信息管理系统的紧密衔接，实现手机与财务系统的互联互通。

全面推进公立医院的信息融合，完善内部管理信息系统，建立一体化信息平台，打破信息孤岛，确保医院内部各系统与预算管理信息系统实时对接，打通各核算模块的信息关联和衔接，逐步实现预算数据从管理信息系统中直接汇总提取，不得人为编造财务数据。实现医院预算全部网络化申报，平台数据信息由医院主管部门和财政部门共享，促进全面预算管理的实施、共享和监督。

结 语

综上所述，医院应做好全面预算管理工作，增强全面预算管理的意识，落实责任，强化监督，完善信息一体化建设，实现精细化管理与持续健康的发展目标。