烟草企业重大决策的监督与落实机制分析

范彦君

〔内容提要〕烟草企业作为大型国有企业，承担了重要的社会责任，其重大决策的有效执行对企业内部和外部均有着显著的影响。本文将重大决策分为基础决定型、需求创新型、发展战略型三类，以利益相关者理论和国有企业社会责任理论为基础，利用复杂系统管理决策范式探讨了烟草企业中负责协调重大决策落实和监督的部门的具体职能和实现机制，得出以下结论：（1）重大决策的落实与监督机制应从静态和动态两方面去考量；（2）在静态上，烟草企业的协调组织部门应依据决策的不同类型对管理部门起到辅助作用，对执行部门和考核部门分阶段、分程度、分层次地发挥落实和监督机制。（3）在动态上，协调部门应在这一过程中尽其所能帮助改变现有局面，不断优化出决策相关主体的自组织自适应机制，以此来兼顾效率和公平，实现烟草企业重大决策的有效开展和部署。

〔关键词〕重大决策；利益相关者；社会责任；复杂系统管理

习近平总书记强调：“各级要强化执行力，把各项任务落到实处，不能打折扣，不能搞变通。”执行力是贯彻战略意图、完成战略目标的能力。上到实现中华民族伟大复兴的中国梦，下到烟草行业战略目标达成，都需要强大而有效的执行力作为支撑。没有良好的执行力，再严谨的计划都会变成纸上谈兵，再正确的决策也会化为空中楼阁，再宏伟的蓝图也只是一纸空文。辽宁省烟草局在全省行业工作会议上提出，要锚定“政治强、发展进、治理优、状态好”的十二字发展方向，坚持“三讲抓落实”的工作要求，打造辽宁烟草发展新优势。工作任务的执行开展以企业上级的决策部署为依托，企业形成一个好的重大决策，不仅需要科学的评价体系，而且需要一套有效实现的手段，在这其中负责协调组织的部门起到了重要的支撑作用。烟草企业作为大型国有企业，在企业由大转强这一阶段，这一协调机制显得尤为重要。但从目前的决策执行和落实情况来看，这一机制的复杂协调的有关部门所承担的责任并不充足，那么如何才能科学、有效地对烟草企业重大决策进行监督和落实，办公室这一负责协调组织监督的部门应依托何种机制高效、合理地落实重大决策是本文研究的重点。

由于办公室这一部门的特殊性，企业的重大决策从制定到落实这一过程均有其参与，一方面，办公室要负责将上层的决策准确无误地传导到执行部门，另一方面，办公室要确保决策能被科学合理地执行，这就需要其在各个部门之间起到良好的协调作用。由此对本文所要探讨的科学问题进一步细化：（1）办公室如何在上层决策过程中起到辅助作用，使得决策更加科学；（2）办公室如何协助执行部门对决策进行科学合理的落实；（3）办公室如何针对决策的落实情况协助相关考核部门制定考核标准；（4）办公室对在决策从制定到落地这一过程中的协调机制应如何优化。

为了对所探讨的问题进一步聚焦，针对本文核心概念进行界定。重大决策大体可以分为三类：基础决定型、需求创新型、发展战略型，其中基础决定型是指企业在解决问题初期阶段的决策类型，比如烟草企业对物流的运输和仓储进行工程选址和方案设计，这类决策面临信息不对称、资源不充分等问题；需求创新型是指企业在面临创新改革时为解决问题提出的决策类型，比如烟草企业对销售终端进行整合，引入非烟产业等，这类决策面临知识和能力储备不充分等问题；发展战略型是企业解决问题时与国家地方发展的宏观战略有着紧密联系，比如积极配合响应国务院提出的《健康中国2030规划纲要》等，这类问题肩负更多的社会责任，决策所体现的价值观、意识与站位对决策有很大的影响。

企业为了将重大决策落实到位，需要兼顾公平与效率，本文所探讨的公平界定为重大决策制定时针对任务分配时的合理性，决策传达到执行部门和考核部门的公正性；而效率界定为重大决策制定时的科学性，执行部门执行的高效性。

一、理论基础

烟草企业作为大型的国有企业，一方面要考虑自身发展，另一方面也要肩负一定的社会责任与义务，那么企业的重大决策从制定到落实就必须同时考虑内部和外部因素，在企业内部，存在其管理层面和执行层面的利益相关者，在外部，大型国有企业要肩负起一定的社会责任与政治责任，企业重大决策的监督与落实与这些因素息息相关。

（一）国有企业利益相关者

中国烟草公司发展至今，已充分融入现代市场经济，其管理层面与其他利益相关者存在较为密切的联系。企业管理者对企业决策拥有主要话语权，但与此同时，管理者也承受巨大的风险，一旦决策失误，企业管理者将会损失更大的利益，其未来的职业规划和职业生涯都遭受严峻的挑战。企业管理者在进行企业重大决策时通常为了减少风险会投入大量的精力，反复考量各方面的利益冲突，由于烟草企业作为国有企业其所有权和经营权是分离的，管理者自身的利益與企业整体利益仍然具有一定的差异，但管理者在决策制定时必须充分考量烟草行业所处的社会和技术变革环境以及国家相关经济政策，以此来制定科学合理的生产经营决策。烟草企业在当下高速发展的环境中，管理者所面临的环境极为复杂，其决策的意义也更为重大。

企业最为重要的组成便是执行各项决策的企业职工，其为企业提供了丰厚的人力资源，企业为了激励职工更高效地完成各项决策部署，会通过多种薪酬体系来进行考核和奖励。由于人力资源的专用性的不断提高，使得企业职工与企业利益不断被深化，企业在决策执行过程中需要更多考虑员工的利益，不仅仅是薪酬福利、自由工作时间、舒适的工作环境及更高的职位的要求，还要顾及员工的荣誉感、工作舒适度以及知识和经验积累等需求。从企业职工自身的角度来看，职工在进行重大决策执行的同时也在承担这企业的剩余风险，若无法良好地化解剩余风险，很可能面临着职工在转岗时此前所积累的技能和知识储备无法良好地运用。他们对于企业的生存发展具有至关重要的作用，其利益需求主要体现在工资报酬、安全福利以及身份归属等方面。

（二）国有企业社会责任

烟草企业面临着更强的经济责任—社会责任冲突，同时其还担负着政治责任，使得企业需要充分考量其公共决策效果，而非一般企业单一的经济效果。这促使企业的战略性决策要充分体现企业的社会责任与政治责任。解决这一冲突的关键在于国有企业的政府股东能够全面客观地了解国有企业经营行为对公共决策执行效果的影响程度，并在经济绩效和公共决策效果中进行科学的权衡与决策，从而使二者的综合绩效达到最大化，而非利润最大化。

二、机制分析

在上述理论的基础上，针对办公室这一部门在重大决策落实与监督中发挥的作用，利用复杂系统管理决策范式展开分析，不同类型重大决策具有不同的特点，一方面，从静态的重大决策的传导与落实机制展开，另一方面，从动态的重大决策的协调与监督机制展开。

（一）重大决策的传导与落实机制

1.针对管理者重大决策的辅助机制

重大决策区别于一般决策的特点是需要对目标进行统筹和凝练，以此来确保决策主体目标具有一致性和共识性。尤其是针对决策中具有冲突性的目标，这一统筹规划将会成为重大决策制定时的重点考量。办公室在这一过程中可以起到良好的辅助作用，为了对不同类型的重大决策同时兼顾效率和公平，其辅助机制不完全相同，根据重大决策的不同类型展开分析。

在基礎决定型决策中，针对这类决策面临信息不对称这一问题的特点，从决策的整体方案设计出发，对其进行分解，按照决策问题逻辑关联的有序性而展开。在决策制定的同时，办公室应组织相关人员进行前期的调研和项目开展的准备工作，针对整体方案的不同阶段进行信息和经验的汇集，以此来弥补信息上的不足，并在此基础上，有效整合现有资源和所掌握的信息和经验，帮助管理层制定更为周密翔实的决策。

在需求创新型决策中，针对这类决策需要较强知识储配的特点，这类决策在制定时，管理层面未必具有全面的知识与能力储备，而需求创新型的决策又迫使管理者在制定决策时要充分考虑创新性问题，尤其是在制定一系列需求创新问题时，需要提供一个相应的发展环境，在这一决策制定过程中，办公室应一方面寻求和对接可以解决这类问题的资源，另一方面，积极组织和协调内部相关人员，在内部构建创新平台，打好基础。

在发展战略型决策中，针对这类决策需要更多考量外部因素的特点，在制定时需要在多层次、多维度展开考量，管理者在这类决策制定中可以起到良好的引领和站位作用，但具体的细节需要办公室尽可能进行沟通与协调，以免造成不必要的问题和困难，在制定发展战略决策时，办公室应做好与企业内外相关部门的协调和沟通，针对本地区的实际情况，在决策执行的各个细节上有策略和针对性地提供辅助决策的建议。

2.针对执行部门的落实机制

在决策制定到落实这一过程中，要针对不同类型的决策进行结构化与分解，分为更多的子决策和子问题，合理安排分工，凸显决策执行的效率。

在基础决定型决策中，其决策大多为针对整体方案的设计，那么决策在方案的不同阶段将会涉及不同的部门。在具体落实时，协调落实的部门要同时兼顾到决策进展的阶段和不同的部门的执行时间和执行项目，根据这一特点将决策进行降解和拆分，并将前期准备的相关信息准确无误地向各个执行部门传达，确保信息的通畅，提高决策落实的效率。

在需求创新型决策中，针对这类决策需要较强知识储配的特点，这类决策在落实到执行部门时，先针对决策的创新程度进行分解，在充分考虑执行部门能力水平的基础上，适当进行外部资源的对接和协调，利用外部技术、知识和经验配合执行部门完成决策的落实与部署，使得执行部门充分利用外部资源，最终实现创新平台的构建，使得执行部门有足够自主创新的能力。

在发展战略型决策中，针对这类决策需要更多考量外部因素的特点，这类决策在落实时，要针对决策分层次进行分解，不同层次的子决策其所需要沟通与协调的部门不同。层次站位越高的子决策，其所需考量的细节问题就越多，在决策落实到执行部门时，要充分考虑到企业内部各执行部门间的协调情况以及企业外部决策会影响到的相关部门的反应，要将各部门之间的反馈问题及时在执行部门中协调和微调决策的进度。

3.针对考核部门对重大决策落实的监督机制

决策落实的具体完成情况，需要有专门的部门负责考核，针对不同类型的决策进行结构化与分解，分为更多的子决策和子问题，办公室应协助考核部门合理安排考核指标与考核权重，凸显公平。

在基础决定型决策中，应重点根据不同阶段的信息获取难易程度来进行考核权重划分的依据，根据决策方案设计的不同阶段的特点制定考核指标。基础决定型决策的核心问题在于其信息的不全面性，依据这一特点，执行部门对于信息不对称这一问题贡献力度越大，其贡献也应当更为突出。办公室在考核指标和权重的制定上应起到辅助和建议的作用，在子决策任务的分配之时应充分考虑到部门的预期完成情况，并向考核部门提供相应的报告和依据。

在需求创新型决策中，针对这类决策需要较强知识储配的特点，由于本身具有较强的创新性，那么在考核过程中，应着重根据其创新程度进行考核权重的界定，办公室在这一考核机制中，应对执行部门的创新成果是由外部引入还是内部衍生这一过程提供相应的报告和依据。

在发展战略型决策中，在进行考核时需要在多层次、多维度展开考量，这类决策的考核权重更应与其层次高低相结合，相关的协调部门可以根据在决策执行过程中各部门所处的站位，为考核部门提供相关的报告和考核依据。

（二）重大决策的协调与监督机制

在重大决策的协调与监督上，要充分考虑重大决策的复杂性与整体性，这一过程是动态进行的，从决策制定到决策执行，这一过程中的决策环境是不确定的，决策组织需要利用组织和自组织作用涌现出驾驭问题复杂整体性的能力，这一过程的实现，需要充分对决策执行的全流程进行协调和监督，并随着外部环境的变化而不断调整，一方面要利用协调部门的组织能力确保决策的顺利开展，一方面要不断优化决策相关主体的自组织机制。

在这一动态演进的过程中，随着重大决策的在不确定的环境下被执行，难免会与初期的设想或预期目标略有偏差，协调部门应在这一过程中尽自身所能帮助其改变现有局面，甚至不断优化出决策相关的主体的自组织自适应机制。这一过程中，协调部门要根据环境的转变向决策制定管理层及时反馈执行层面的相应信息，帮助管理层判断是否需要进行决策的适度调整；针对执行部门及时进行相应的决策执行调整，比如在基础决定型决策中，方案设计随着技术的革新，有了更好的解决办法，此时需要针对企业实际情况进行相应协调；在需求创新型决策中，自主创新逐步取代了外部技术，需要及时进行相应的创新调整；在发展战略决策中，国家或地方的大型战略方针进行了更为先进的调整，企业内部的决策执行也需要及时的协调和优化；针对考核部门的协调工作，随着环境的变化，应给予其最新的评估报告和评估依据，辅助其完成考核工作。

此外，在这一动态过程中，办公室应协调各个决策主体逐步建立起对环境对组织的自适应自组织机制，使得企业的各个部门紧密团结、精诚合作，实现决策的高效率高水平落实。

三、结论与启示

（一）结论

本文通过将重大决策分为基础决定型、需求创新型、发展战略型三类，以利益相关者理论和国有企业社会责任理论为基础，利用复杂系统管理决策范式探讨了烟草企业中负责协调重大决策落实和监督部门的具体职能和实现机制，得出以下结论：（1）重大决策的落实与监督机制应从静态和动态两方面去考量；（2）在静态上，烟草企业的协调组织部门应依据决策的不同类型对管理部门起到辅助作用，对执行部门和考核部门分阶段、分程度、分层次地发挥落实和监督机制。（3）在动态上，协调部门应在这一过程中尽自身所能帮助其改变现有局面，甚至不断优化出决策相关的主体的自组织自适应机制，以此来兼顾效率和公平，实现烟草企业重大决策的有效开展和部署。

（二）启示

（1）重大决策在制定过程中，应当充分考虑决策的类型，按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则作出决策，实行科学决策、民主决策、依法决策，要让上级决策部署真正用于指导工作实践，解决实际问题，焕发出强大生命力，为实现企业高质量发展注入强大脑力。

（2）重大决策在执行层面，协调部门应当协助督导执行部门依法依章程及时全面落实决策任务，决策部门成员应当在职责范围内认真抓好决策贯彻落实的督查，执行部门应当及时规划实施决策部署，完成预定目标，以达到决策效果。

（3）重大决策在考核层面，决策部门应当建立有效的督查、评估和反馈机制，坚持问题、目标导向，有针对性地开展考核指标设置、考核方式方法改进、考核结果运用等重点工作，吸收运用日常考核、专项考核、巡视巡察、督导调研等结果，确保作出的评价客观准确、全面周到。

（4）重大决策全流程上，必须加强学习，开阔眼界，增长本领，不断提高治理能力和治理水平，践行以人民为中心的发展思想，必须坚持讲政治、讲担当、讲责任，推进决策部署落实落地。

（作者单位：中国烟草进出口公司辽宁分公司）