高质量发展背景下医药行业并购路径选择与效果研究——以汉森制药为例

欧芸萱

（广西财经学院，南宁 530003）

1 引言

党的十八大以来，中国特色社会主义进入新时代，我国经济发展也迈入了新时代。党的十九大报告明确了我国经济正由高速增长阶段转向高质量发展阶段。广西“十四五”规划中强调，为了建设更高水平的经济新体制，中药行业要积极发展产业链供应链，促进企业高质量发展。可见，并购重组是促进产业集聚发展、促进国有经济布局调整和深化供给侧结构性改革，从而服务中国经济高质量发展的重要方式。现生物医药产业发展虽然具有一定的产业基础，并培育了一批本土龙头企业，但生物医药行业规模小、产业发展缺乏特色、产业链条不完整、尚未形成良好的产业集聚效应，产业创新能力不足，产业发展面临转型压力。所以，为更快地促进企业发展，并购是一个快速提高企业竞争力的方式，但其中也存在风险与不定性。本文通过分析汉森制药的并购方案和实施效果的差异，总结出公司实施并购的路径特点及效果。另外，本案例的研究也为其他的医药行业企业提供并购方案设计的参考，以此来增强并购的实施效果，从而促进企业高质量发展。

2 文献综述与理论分析

2.1 高质量发展的内涵

高质量发展是企业助力创新驱动。沈小明（2023）认为科技创新是企业发展的动力所在，是企业未来转型升级、实现高质量发展的关键所在。尹征等（2022）研究认为以智能化破解发展难题是企业高质量发展的核心技术支撑。

高质量发展是企业积极投资合作。张爽等（2020）研究认为中国对外开放水平不断提升，对外直接投资并购稳步发展，企业决策更趋理性和成熟，投资结构和质量进一步优化，从而促进企业高质量发展。

2.2 高质量发展与企业并购

企业并购是实现高质量发展的重要手段之一，可以获取更多的技术资源、市场份额和竞争优势，推动经济发展的绿色、协调、可持续发展。李善民（2022）研究分析后认为，企业应不断优化并购方案，通过有效并购来强化企业的资源配置，提高企业的资源利用率，从而实施高质量的并购重组推动企业高质量发展。许言等（2019）研究认为并购给企业提供了快捷的提高自身资源、技术的一种方式，能够最大程度地促进企业拓宽市场，增加企业影响力。

2.3 并购路径选择

纵向并购。贺珊等（2020）认为，纵向并购是在同一产品的同一条产业链、主营业务相关但不相同的两家企业，为节约交易成本而实行的并购行为。横向并购。赵文君等（2015）研究发现，无论是在综合整体绩效上，还是在营业收入趋势绩效变化上，横向并购在短期内均提升了企业的绩效，而从长期来看，横向并购对企业绩效的影响并不显著。在混合并购中，张弛等（2017）研究发现，混合技术并购对企业绩效影响不显著。

2.4 文献述评

基于以上回顾和分析，我们发现，现有文献多是单方面研究并购对企业的短期效应或长期绩效，很少对并购除绩效外的影响作相关分析。此外，相关研究很少针对性分析医药行业选择并购类型的特点及效果。本文在借鉴前人实践的基础上，选取了一些财务及非财务指标来衡量并购对企业的各方面经营状况的影响，并全面地考察并购的长期绩效，同时，总结了医药行业的并购路径特点及实施效果，最后对其提出同类型企业实施并购的相关建议。

3 案例介绍

3.1 公司简介

汉森制药是一家以生产中药制剂为主、化学药为辅的公司，其项目入选国家“973”计划，拥有湖南省企业技术中心、湖南省消化道药物工程技术研究中心、湖南省高校“创新药物研究与开发”产学研合作示范基地等研发平台。立足中药产业进行产业延伸和融合，力争跻身中国医药行业50 强，成为国内领先的综合性医药企业。

3.2 并购详情

汉森制药于2021 年9 月11 日实施并购，处于高质量发展提出之后实施，并选择以横向并购的方式支付现金5 000万元成立全资子公司。从并购方式上看，汉森制药选择的方式是对外投资，成立全资子公司。成立子公司需要承担较高的风险和成本，但可以获得子公司带来的独立收益。从支付方式看，公司选择现金进行支付，方式简便、快捷，并且不会对公司股权结构产生影响，相比于其他方式来说，承担风险较小。根据以上对企业并购详情的分析，本次并购虽然对公司当下不会产生不良影响，但在未来存在很大的风险。此外，汉森制药出资成立子公司，支付的金额不具备针对性，可能会有资金不足需要后期增资的情况。所以，汉森制药成立子公司不具备针对性，但能增加企业收益，更注重当下需求。

3.3 并购原因

加快项目建设，控制成本。企业为加快推进湖南汉森健康产业园项目建设进程，计划通过并购来实现企业间的“互帮互助”，进行深度融合，并将有效的资源合理配置，提高资源的利用率，同时能够通过自身产业链的整合来降低其产生的相关费用，最大程度地减少企业的成本，进一步提高企业的价值。随着企业并购的不断延伸，公司之间接触到不同的行业，进一步扩大了企业的销售规模，实现利润的增长。促进企业转型升级。汉森制药依靠内生增长与外延发展“双轮驱动”，立足中成药主业，进行产业延伸和融合，积极发展大健康和医疗保健领域，产业延伸至中药材GAP 基地建设、养老、医疗保健等上下游领域；融合金融产业，将中药材基地与文旅项目、康养项目有机结合，提升公司整体的竞争力。并购能够最快地将中药材及文旅、康养项目有机结合，扩大产业链，促进企业转型升级。

4 案例分析与讨论

4.1 并购路径

4.1.1 拓展业务范围，全链控制成本

设立全资孙公司是一种重要的企业拓展策略，可以扩大企业的业务范围和市场份额。汉森制药根据项目实际需求，设立全资子公司湖南山水康城地产开发有限公司。通过设立子公司开发建设已购买并预计开发地，有利于加强项目成本管控、提高工程质量、确保建设工期。

4.1.2 传达良好信号，增加股东权益

实施并购可以向外界传达企业具有良好的财务实力和未来发展前景的信号，从而增加股东权益。此外，企业充分根据自身需求设立对应公司，增加了企业的相关业务、财务、人员和文化等资源，以提高整体竞争力。同时，能够以最低的成本开发项目，间接性提高企业可获收益。

4.1.3 提高研发能力，促进业务发展

为加快推进湖南汉森健康产业园项目建设进程，汉森制药设立的子公司涉足全新领域，其投入资金对该领域进行技术和产品研发有促进作用。一方面，对外界来说母公司发展良好，对研发人才具有吸引性，能够提高企业的研发能力；另一方面，公司有充足的资金支持，能够在一定程度上提高企业的研发能力。

4.2 实施效果

4.2.1 财务指标

汉森制药财务指标变化情况如图1 所示。本文所有数据均来源于东方财富Choice。

图1 汉森制药财务指标变化情况

从图1 可以看出，将汉森制药2020-2022 年年报财务数据进行对比，汉森制药的营业收入和净利润均有所增长，表明实施并购后，对于企业的盈利能力和成本控制能力有所提升；从ROE 来看，其增长速度缓慢，表明本次并购对于汉森制药来说盈利能力提升效果一般，但对于成本控制能力有所提高。

4.2.2 偿债与抗风险能力

汉森制药偿债与抗风险能力财务指标变化情况如图2所示。

图2 汉森制药偿债与抗风险能力财务指标变化情况

在图2 中，汉森制药的产权比率基本不变，速动比率和流动比率均在实施并购后先少许降低后缓慢增加，表明其企业风险增加较少，但长期偿债能力有所下降，但仅持续至2021 年底。

汉森制药指标变化如表1 所示。

表1 汉森制药指标变化情况

由表1 可以看出，汉森制药的权益乘数几乎没有什么变动，资产负债率先稍微降低，后有较大增加，表明企业的风险虽有少许增加，但随后便有所减少，从而说明此次并购对企业长期来说，在一定程度上能够减少企业风险。

4.2.3 市场占有率

汉森制药市场占有率相关指标变化情况如表2 所示。

表2 汉森制药市场占有率相关指标变化情况

由表2 可以看出，汉森制药的现金流入增长率在并购后为负数，表明本次并购对企业拥有更多市场没有较大促进作用，结合营业收入和行业排名来看，能够持续性增加企业收入，但提高行业排名的效果持续时间短，总的来说仍为汉森制药拓宽了市场。

4.2.4 股东权益

汉森制药股东权益相关指标变化情况如表3 所示。

表3 汉森制药股东权益相关指标变化情况

由表3 可以看出，对于汉森制药来说，企业EVA 和股东权益产生的现金流均逐年增加，虽然企业在2022 年每股净资产有少许减少，但随后又有所增加，表明汉森制药的股东权益在总体增加。所以，本次并购较好地提高了汉森制药的股东权益。

4.2.5 运营能力

汉森制药运营能力指标变化情况如图3 所示。

图3 汉森制药运营能力指标变化情况

由图3 可以看到，应收账款周转率增长缓慢，说明公司收账速度慢，资产流动增长缓慢，偿债能力提升缓慢；总资产报酬率减少说明企业的资产利用效益不好，整个企业获利能力下降。所以，此次并购提高企业营运能力的效果较差。

4.2.6 研发能力

汉森制药研发能力指标变化情况如表4 所示。

表4 汉森制药研发能力指标变化情况

从表4 可以看出，汉森制药虽然高学历人群有些许增加但人数较少，并且研发人员数量有所减少，但人均创利、研发投入以及研发投入资本化金额稳定大幅增长，说明企业提高了研发人员的质量，减少了成本的支出，同时能提高企业的研发能力，提高资金使用率。

5 结论与启示

5.1 结论

本文通过对汉森制药并购的实施路径及效果进行分析，总结其实施路径特点及效果差异。研究表明，医药行业企业实施并购更加注重效果，对于风险把控能力较弱。汉森制药以成立子公司为并购形式，其不具备针对性，但能增加企业收益，更注重当下需求。在实施效果方面，汉森制药实施效果更侧重于成本控制能力、研发能力和企业股东权益，盈利能力提高程度较小，但实施效果最后均能够促进企业高质量发展。

5.2 启示

第一，企业在并购前做好预防风险的相关计划，并在并购后有效管控。并购前，对并购事件可能会产生的风险进行预估并制定相关解决办法，将负面影响降到最低；并购完成后，企业需要采取有效的措施来管控并购后的风险。第二，打好组合拳，扩大积极影响，减小负面影响。企业可以在实施并购的同时，实施其他公司政策等，以此弥补并购带来的一些不利影响，从而更好地促进企业发展。