画好青年人才成长“路线图”

文/袁方辉 高俊辉

“年龄小、学历高、能创新、有魄力”是青年人才特有的标签。任何行业、任何岗位都有其特定的要求，科技行业的专业性知识和技能要求特点更加突出。在此基础上，如何促使青年人才迅速成长，达到岗位要求，是一个重大的课题。本文结合实践经验，通过五条路径，画出青年人才成长“路线图”。

路径一：规划引领、畅通渠道

美国哈佛大学30 年前曾对当时在校的应届毕业生做过一项调查，结果显示：没有目标的人占27%，目标模糊的人占60%，短期目标清晰的人占10%，长期目标清晰的人仅占3%。30 年后追踪结果表明，第一类人几乎都生活在社会的最底层，长期在失败的阴影里挣扎；第二类人基本上都生活在社会的中下层，他们没有多大的理想和抱负，整日只知为生存而疲于奔命；第三类人大多进入了白领阶层，他们生活在社会的中上层；只有第四类人，他们为了实现既定的目标，努力拼搏，百折不挠，最终成为各领域的精英。古人云，凡事预则立，不预则废，因此，想要培养优秀的青年人才，组织要重视员工的职业生涯发展规划，帮助员工成长成才。

一是持续完善人才体系。以“一图一表一书”（岗位层级图、岗位层级表、岗位说明书）梳理人才体系，为各类人才提供可视化职业晋升通道。通过建立统一管理、科学规范、能上能下的岗位体系，形成各类人才横向分类、纵向分级的职业发展体系，畅通员工职业发展通道，为青年员工创造公平、合理的发展平台。

二是持续畅通发展通道。职业发展通道模式主要分为横向职业通道、双重职业通道以及多重职业通道。按职业性质又可分为经营管理职业通道、专业技术职业通道和专门技能职业通道。根据工作性质的不同，宜采取不同的职业通道。每一个职称级别都分别用不同维度加以界定，随着职称级别的提高，各种维度的相关要求也有适当的提高。

横向职业通道：通过横向调动来轮换工作岗位或多项目锻炼，使工作具有多样性，让青年员工迎接新挑战、焕发新活力，提升自己对组织高质量发展的价值。

双重职业通道：设计青年员工管理序列职业发展的同时，关注专业人员的职业发展需求，设置管理生涯通道、专业生涯通道，两个通道同一级人员在岗位级别上是平等的，保证企业能够同时培养出高水平的管理者和高技能的专业技术人员。

多重职业通道：对专业技术人员的通道设计分成多个技术通道，设置设计师发展通道、专家队伍发展通道、管理人员通道，为员工提供更多职业发展机会，为专业技术人员的职业发展提供更大空间。

三是持续完善培养路径。青年人才能力培养路径主要分五个阶段（如图1 所示），即新手期、成长期、胜任期、提升期、成熟期，政治引领始终贯穿青年人才培养的全过程。

图1 青年人才能力培养路径图

新手期：主要通过入职培训、双导师带徒等方式帮助新员工尽快转变角色、融入组织。这个阶段的青年主要以胜任岗位为目标，通过不断熟悉业务流程，把在学校学到的知识及实践经验运用到工作中去，尽快融入集体、胜任工作。

成长期：主要以任职资格为牵引，提升青年专业技能。这个阶段的青年已经基本能胜任目前的工作岗位，对本职工作已经非常熟悉或精通，甚至对部门及组织的全局工作也有了大致的认识。这个阶段的青年会更加主动立足岗位创新，并最渴望有新的尝试和挑战。

胜任期：主要以职业资格为牵引，通过实践共享、多岗锻炼等，培养青年独当一面的能力。这个阶段的青年基本属于业务骨干，占青年比例的大多数，因此一般适用于横向职业通道，通过横向调动来轮换工作岗位或多项目锻炼，培养青年一专多能，进而不断提升竞争实力和综合能力。

提升期：主要以长期发展目标为牵引，进一步提升青年领导、管理等综合能力。这个阶段的青年一般适用双重职业通道，青年可选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展。对于这个阶段的青年，组织要根据青年能力、性格等特点加以引导，让青年更加清晰地认识自身的发展方向。

成熟期：主要以职业发展规划为牵引，培养青年全局战略思考能力。这个阶段的青年一般适用多重职业通道，让青年找到真正合适自己、符合自身性格特点的工作岗位，全身心朝着职业生涯规划努力，长期坚持、久久为功，最大限度地实现自我价值。

路径二：搭建平台、实战培养

坚持搭建平台，体系化、实战化培养青年员工，重点抓好科技领军人才和创新团队培养，提高经营管理类人才能力水平，培养一支善于解决业务问题的高技能人才队伍，形成有一定规模的青年科技人才队伍。

一是优选良驹，铸就人才。敢于给青年员工压担子，让青年骨干担任重要项目总师、副总师或团队负责人。一手抓项目带头人传帮带，一手抓有潜质青年骨干的专项培养，尽快培养出一批能够承担重任的科技领军青年人才，并通过他们有力凝聚和培养一批高水平创新团队。

二是搭建平台，展示才华。坚持以“业务专、技术精、功底深、视野宽”为导向，明确培养目标，搭建展示青年才华、发挥青年作用的平台。结合国家重大项目、重点型号同步实施青年人才培养的计划，对项目团队的人才构成、不同梯队人才项目历练的时间进行基础的设定，为有潜力的青年人才锻炼成长搭建平台。引导青年“临渊羡鱼，不如退而结网”，设立“结网者”青年论坛，通过“两级辅导、三级答辩”、培养和锻炼青年人才，引导青年从机制体制、科技创新、技能革新、管理改善等方面提出创新思路想法和解决方案等，与专家评委一起碰撞智慧火花，厚积薄发，共谋发展良策。

三是校企合作，提升能力。没有思想上的破冰，就没有行动上的突围。有计划、有的放矢地选派优秀青年骨干到高校深造，到上级有关部门或兄弟单位交流学习，以干代训、边学边干，让青年在学训中增长才干、开拓视野，更快地提升自身能力，持续地为组织发展注入新动力。

路径三：业绩导向、多岗锻炼

维克多·哈罗德·弗鲁姆提出了期望理论模式，目标在尚未实现时，表现为一种期望，这种期望反过来对个人而言又是一种激发的力量，其大小取决于目标价值和实现概率（期望值）的乘积。用公式表示为M（激励力）=V（目标价值）×E（实现概率或期望值）×I（工具配合度）。所以，为了激励青年人才，管理者应该一方面提高某项工作对员工的吸引力，另一方面，采取措施帮助员工提高其期望值。为此，组织应坚持业绩导向、多岗锻炼，做到老中青结合，发挥“老马”经验传帮带，强化中年“骏马”中坚力量，激发青年“马驹”干事创业激情，不断提升青年学习能力、实践能力和创新能力。

一是管理人才做减法。按照“三类四层”人才结构，体系化打造与“四大板块”业务布局匹配的人才队伍。优化管理流程，给专业技术和专门技能人才“松绑”。围绕“坚持不懈抓关键、埋头苦干搞科研”，激发科技创新的斗志，重塑“沉下心来搞科研、久久为功求创新”的干事创业文化氛围，充分激发科技人员潜心研究、创新的信心和热情。

二是使用人才做加法。逐步形成一套向重大攻关任务、市场前沿集聚，以用为本的人才流动配置机制。创新不问出路，谁有本事谁上。坚持实干实绩导向，高级专家、专家等专业技术类，向从事关键核心技术、卡脖子技术的科研骨干倾斜。人才使用上老中青结合，发挥各自所长，突出经验智慧传帮带，强化中层干部、专家“中坚”力量，激发“青年”干事创业的热情。

三是激励人才做乘法。落实人才计划，打造青年人才力量。以业绩为牵引，及时奖惩。看准目标，持续发力，长期稳定地去支持一批取得突出成绩且有明显创新潜力的青年人才，在重大项目中培养“大师”。

四是建设人才做除法。抓好顶层设计，加强对青年人才的动态管理，建立青年人才信息库，发掘优质储备人才，确保青年人才培养落地见效。建立青年人才库是青年人才培养的重要途径与方法，是跟踪培养的必要流程。重点把握“入库筛选、在库培养和出库评估”三个环节。

1.入库筛选。把握能力与潜力双维度，并严格限制入库比例，组建考核委员会进行入库审核，既要考察以往业绩（绩效考核等情况），又要结合日常表现综合考量未来发展潜力等综合素质情况，不唯分、不唯票，真正把政治强、懂专业、善管理、敢担当的青年筛选入库。

2.在库培养。搭建立体式培养框架，以“战训”结合方式开展，以课堂培训、交流研讨、导师制、见习培养、轮岗计划、在岗辅导等手段，加速人才成长。立体式培养框架见表1，具体方式和主要内容见表2。

表1 立体式培养框架

表1 立体式培养框架

内容 态度文化 方法理念 实践渗透 规范行为方式政治引领 集中培训 项目实践 红线思维导师制度 自我反思 能力领悟 工作加压职业规划 实践共享 项目总结 适时轮岗

表2 能力培养方式及主要内容

表2 能力培养方式及主要内容

方式 主要内容课堂培训 规划学习内容，进行集中课堂培训交流研讨 通过案例学习进行经验交流，开拓思维导师制 特定内部导师进行传帮带，加速人才成长见习培养 参与各类项目的管理实施过程轮岗计划 部门内外部进行有意识的轮岗锻炼在岗辅导 直接上级给予工作能力的辅导

3.出库评估。评估方式以成果报告+汇报或分析汇报为主，评估分业务学习成果、业务实践成果、挑战性任务成果三个阶段，分别由培训导师+直接上级、直接上级+科室负责人、科室负责人+部门负责人进行评估。通过专业认证、岗位确定的青年人才可调整至不同岗位，同时完成出库。出库评估方法见表3。

表3 日常评估表

表3 日常评估表

类别 评估方式 报告对象 评估结果阶段1 任务：业务学习成果 成果报告+汇报 培训导师+直接上级通过不通过阶段2 任务：业务实践成果 成果报告+汇报 直接上级+科室负责人通过不通过阶段3 任务：挑战性任务成果 成果报告+汇报 科室负责人+部门负责人通过不通过

五是人才锻炼复合法。通过横向调动来轮换工作岗位、多项目、跨部门或设立岗位AB 角等方式，锻炼青年人才，培养一专多能、复合型人才，进而不断提升青年人才的综合素质与能力，让青年人才不断在新岗位、新挑战中激发热情、提高效能。

路径四：因人而异、人尽其才

管理人员对于管理对象的认知差异，在源头上造成了人才队伍建设理论的多样性，因此在青年人才培养中要重视对不同年龄层人员，特别是90 后、00 后的代际特征分析，只有全面系统地理解和把握人性，进而才能最大限度提高个人业绩和企业效益。为此，组织应强化人才优先理念，成体系培养人才，坚持因人而异、人尽其才，统筹专业技术、经营管理、专门技能三类人才和顶尖、核心、骨干、基础四个层次（简称“三类四层”）培养和使用。

一是持续优化“三类四层”培养、使用机制。坚持用人“长板思维”，允许失败、宽容失败，保障青年人才成长机会，对待特殊人才，实施特殊政策，建立特殊跑道、赛道，让有真才实学的青年人才能够发挥特有作用，做到人尽其才、才尽其用、用当其时。坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，完善激励机制和容错纠错机制，旗帜鲜明地为那些敢于担当、踏实做事、不谋私利的人才撑腰鼓劲。大力弘扬科学家精神，积极营造崇尚创新、献身科研的浓厚氛围。要重视成功，更要宽容失败。

二是持续优化“三类四层”评价、考核机制。以实际能力为衡量标准，改变片面的人才评价标准。建立适应主业特点的人才评价机制，建立灵活的人才激励机制，让做出贡献的人才有成就感、获得感。创新人才评价机制，形成有利于科技人才潜心研究和创新的评价制度。以考核与任职资格为牵引(养成培训、晋升培训、发展培训)，根据科研生产发展方向,开展专业拓展,促进学历教育、能力、技能、素质、思考力、执行力的提升,在工作中不断加压，在当讲师、带团队等过程中不断成长、互相成就。

路径五：建章立制、持续培养

坚持理论联系实际，从实践中不断总结摸索青年人才成长路径，并根据上级有关人才政策，逐步完善人才成长培养的制度体系，为青年人才培养提供组织和制度保障。

一是完善制度体系保障青年成长。以加强培养选拔优秀年轻干部工作的管理制度为基础，逐步完善青年人才实战培养、考核评价、激励评先、联系指导、轮岗锻炼等工作机制，建立健全制度体系，拿出能见成效的实际举措，让员工成长“红利”看得见、摸得着，将成长路径制度化、科学化，为组织高质量发展奠定坚实的人才基础。

二是坚持有效行动推动青年成长。组织人事部门牵头做好青年人才工作的组织实施、统筹指导和监督评估，推动青年员工工作取得全方位进步、整体性提升，打通青年人才成长路径的最后一公里，为青年成长成才提供坚实的组织保障。

求变要谋变，谋变的关键在思变。人才的培养是双向的，既要有组织的支持、前辈的帮扶，也要自己的拼搏和奋斗。所有的行业领跑者都是同业者竞争中披荆斩棘的佼佼者，都是在无数次挑战中坚韧不拔的奋斗者。温室里不可能培养出大树，真正的领军人才必定要经历风雨。每个人都是从年轻的时候、一无所有的时候奋斗起来的。组织要努力促使青年人才“智变”，才能赢得组织在竞争中的“质变”。