企业大学：从跟随走向引领

文/李金来

提及企业大学，就要思考企业大学跟企业是什么关系。如果用“跟随”和“引领”来描述二者的关系，那么跟随型企业大学走在企业之后，主要起承接作用；引领型企业大学走在企业之前，主要起创新作用。不同的价值选择，取决于企业大学与企业对环境的不同理解。如果企业大学是企业内部的一个职能部门，它与外部环境之间隔着企业，也就是说对外部环境的变化感知是由企业来感知，从而传递到企业大学。企业有什么样的需求，企业大学能够承接得上，这就是企业大学所贡献的价值。企业大学与外部环境之间是不直接连接的，在这样一种关系之下，企业大学要做的唯一的事情就是满足企业对战略执行、文化传承、人才成长、业务合规等方面的需要。

当下企业身处的外部环境具有极大的不确定性，企业大学能不能跳出企业内部的围栏，走向外部，让企业大学成为企业与外部环境之间的一支温度计、一道屏障？外部环境的变化，由企业大学最先感知到，通过学习向内传递外部环境的变化，进而推动企业主动成长，这是引领型企业大学的思考原点。

引领型企业大学的理论建设

企业学习本质上是组织学习，而非个人学习。企业开展学习的目的是解决问题，基于解决发展问题而开展的学习活动，叫组织学习。员工培训的目的是提升员工能力，为员工赋能，而组织学习的目的是解决组织问题，为组织赋能。

●聚焦发展难题，激活团队智慧，建设组织能力

企业从战略到执行，从使命到成果，从理想到现实之间存在着一系列的障碍，这些障碍就是我们要解决的问题。企业大学用学习的方式帮助企业解决问题，推动企业创新发展，这就是企业大学的核心功能。

引领型企业大学与跟随型企业大学比较，最显而易见的区别是，引领型企业大学不再以基于提高员工岗位胜任力而开展分层分类的学习项目，而是聚焦企业当下面临的难题，以难题作为学习的出发点而开展一系列学习，通过学习找到这个难题的解决方案，再进一步推动解决方案在组织内付诸实施，并在制度、体制、规则等方面得以优化和升级。

为什么企业大学要从跟随走向引领？不仅仅是时代的变化，更重要的是员工的变化。当下的员工不再单纯是体力工作者，而是具备高等教育背景，拥有独立想法和鲜明个性的员工。企业不能只用好员工的手跟脚，让他成为高效执行的工具，更要善用员工的大脑，让他成为创新的发动机。

德鲁克早在 20 世纪 60 年代就提出了“知识工作者”的观点。他很早就预见到未来企业的人员结构是以知识工作者为主，如何管理好知识工作者是企业所思考的重大课题。我们不能用管理体力型员工的方式来管理知识型员工，我们要从使用员工体力变为使用员工的脑力。对企业大学来说，激活团队的智慧，用团队的力量来解决难题，帮助企业应对挑战，这是非常重要的责任。

●从人才驱动发展到创新驱动发展

对于企业来讲，企业的主旋律永远是发展，但是发展来自哪里？发展来自创新。创新是所有企业的核心价值观，但是企业对创新的理解是千差万别的。创新来自哪里？创新来自学习。对于企业大学来讲，用学习的方式来驱动员工创新，赋予其创新的能量和能力，这样的学习活动才能真正促进组织和个人的双成长。

基于传统人才发展观点看，企业要发展，其隐含的假设是什么？就是人才能力要达标，人才驱动发展。在这样一个假设前提下，我们把所有的精力聚焦到一个一个的个体上，人才能力缺什么我们就学什么。企业大学以个体为客户，追求的是为个体赋能，也就是为员工赋能，追求员工满意度和员工成长。

我们需要升级“企业发展的隐含假设”，当我们把着眼点从员工个体视角提升到组织整体视角时，组织才是企业大学真正要赋能的对象。通过组织学习推动企业创新，才能带动员工获得真正的发展。企业大学要做的事情就是为组织赋能，通过为组织赋能，让组织变得更强大、更敏捷、更有竞争力。

从为人才赋能到为组织赋能，从人才驱动发展到创新驱动发展，其背后是对企业大学本质价值的理解。基于克莱顿·克里斯坦森的创新理论，企业大学需要重新定义价值，实现价值破界，需要从人才驱动发展的隐含假设进一步下探至创新驱动发展的更深一层的隐含假设，以此把关注点从课程学习到解决方案，从追求学员满意到追求组织满意。

创新驱动发展是引领型企业大学的核心价值原点，它致力于帮助企业做正确的事，然后再以正确的事来培养正确的人。而跟随型企业大学强调先培养正确的人，然后由正确的人做正确的事情。这两者在不同的维度，前者在规划维度，后者在执行维度。

引领型企业大学最终推动的是企业持续经营，让企业能够有能力不断地从旧事业进入新事业，也就是经济学中的第二曲线理论，从而进入新的发展循环。

对于引领型企业大学，创新思维的学习和创新理论的实践是核心必修课。第二曲线、破界创新、组合创新、第一性原理等，这样的观念应该贯穿引领企业大学各类学习活动的始终，成为各类课题得以创新解决的底层知识。

●企业大学是组织能力建设的创新平台

企业大学是组织学习的工具，组织学习的目的是建设强大的组织能力，也就是打造铁打的营盘。无论外界如何变化，强大的组织及组织能力才是企业安身立命之本，也是企业唯一能够掌控的东西。

从这个意义上讲，企业大学是强大组织能力的建设工具，而不是员工个人能力的建设工具。需要强调的是，这里并不是不关注员工个人能力的成长，而是要分清先后顺序。我们的首要价值是建设组织能力，延伸价值是提高员工个人能力。我们的各类学习活动都是基于解决组织所面临的难题而开展的，员工在参与解决难题的学习过程中，能力自然就提升了，而不是被动接受培训。这就是我们通常所说的“在战争中学会战斗”。

因此，对企业大学核心价值的认知，从个体到组织，从个体学习到组织学习，从个人能力到组织能力，从人才驱动发展到创新驱动发展，这样一个价值跃升，带给企业大学的是崭新的发展空间。

引领型企业大学如何建设

笔者以奥康书院为例，分享奥康书院建设引领型企业大学的一些做法。

●明确价值定位，广而告之

想成为引领型企业大学，首先要把使命和定位鲜明地提出来，让企业内部各级员工都能知道我们在做什么事情，获得他们的理解和支持。在理解使命和定位的过程中，不是所有人都能马上接受，对于仍停留在跟随型思维的管理者们，需要通过各种方式进行宣传。比如通过阅读公众号，观看宣传手册、宣传片，学习使命和定位。我们的使命是“为组织赋能”，通过组织学习活动，解决组织问题，提升组织能力，建设强大的铁打的营盘。我们的定位是“建设引领型企业大学，引领企业创新发展”，企业大学要走在企业发展的前列，通过组织学习的方式推动企业持续创新，实现永续经营。

●在各学习产品中落实组织学习四要素

基于组织学习方法论，我们认为任何一个组织学习产品，都需要在四个要素上做精心设计，否则就会把组织学习产品变成个人学习产品，失去了组织学习的价值。

1.识别问题。我们每年初都会针对各级领导者做课题调研。企业当下所面临的热点、难点问题是什么？我们既要了解战略规划，也要了解业务实际，更要了解员工现状，这样才能精准洞察要解决的问题是什么。

2.团队学习。团队学习的内容紧紧围绕课题，包括两部分，一个是新认知，一个是新知识。解决企业所面临的问题不能靠旧经验，不能用旧地图，一定要引入新的知识和新的认知，新认知就是思维方式的升级，新知识就是与课题匹配的外部当下流行的、有效的、先进的理念和方法。管理者要经常与外部机构、师资沟通交流，试听课程、参加活动，让企业大学成为外智内引的桥梁。

3.解决方案。解决方案包括两层含义，首先是学习解决方案，用于项目实施前。学习解决方案不是培训方案，不是课程方案，而是基于组织问题的学习解决方案。

解决方案另一层含义是课题解决方案。课题解决方案是完成学习活动后的直接成果。通常每个课题都会产生2 ～3 个解决方案，这些方案是需要向公司提案的，也就是说企业大学通过组织学习帮助企业找到了破局之道。

4.制度优化。组织学习的成果最终通过执行落实到制度层面。不同学习项目有不同的制度优化维度，也不是所有项目都直接优化制度，而是需要一个循序渐进的过程。但是无论大小，我们的学习项目基本都围绕这 四个关键要素而开展。

●聚焦五大场景的学习解决方案

学习解决方案是我们企业大学的核心产品，制定学习解决方案的人，我们叫学习解决方案架构师。架构师的责任就是制定好的学习解决方案。

1.大师课。大师课有两种类型，第一种是当我们聚焦了组织性课题，并通过内外部专家与团队的力量形成了系统解决方案后，把解决方案变成了精炼课程和行动指导，这就是大师课。大师课是用于推动执行的。第二种是根据内部课题优选外部名师名课，然后进行课程二次改造。其中优选名师名课占据了我们很多的工作时间，做好这项工作需要我们知道市场上有哪些先进的知识，有哪些知名的老师，然后与内部课题做匹配，只有匹配度高的外部课程才能够进入课程二改阶段。企业要根据自己的实际情况进行课程二次改造，淬炼知识精华，成为组织内部的版本。

2.方案班。一般来讲，具有全局性、长期性且难度较大的重大课题，我们会开展分模块的、长周期的学习活动，才能让这个课题得以系统解决，这时采用的就是方案班模式，比如新零售全域融合方案班、线上线下一体化经营方案班等。方案班的课题一般来源于高层，每年初会做课题调研，进而形成方案班项目。

3.研讨会。对于一些局部性、短期的议题，采取研讨会模式。

方案班和研讨会的基础模式是相同的，唯一不同的是前者课题难度大、周期长，后者难度小，周期短。前者解决重大且长期的课题，后者解决局部且短期的课题。研讨会在制定政策、确定目标、寻找方法、激发创新、达成共识、发现人才、培养能力等方面拥有难以想象的潜在价值，被誉为打通从培训到落地的最强利器。

4.训练营。训练营是根据业务标准，形成标准课程，然后通过训练方案，让员工的业务操作标准符合规范。训练营解决的是业务标准不合规问题，聚焦业务规范领域，采取闭环学习模式，通过精心设计的训练策略，为学员创造一个尽可能贴近业务实际的场景，进而提升业务能力。

5.认证班。认证班是根据员工岗位能力要求，学习相关能力提升课程，使员工能力达标。本着“让干部持证上岗”的项目理念，聚焦管理能力及职业素养领域的培养，通过一系列专项能力培训、考核，让学员获得相应能力并颁发相应认证证书，作为组织人才选用的重要标准之一。

训练营和认证班，严格来说属于跟随型企业大学的业务范畴。其中，基于战略能力的认证班和基于创新业务标准的训练营是引领型企业大学也经常做的学习产品。

●培育专业教学管理团队的新角色与新能力

一般的企业大学基本都会设置课程开发、讲师管理、学员管理、项目管理等岗位，但对于引领型企业大学而言，这些偏职能式的管理是需要的，但还不够。奥康书院除了以上常规岗位之外，还增加了四种核心角色，用以支撑组织学习的核心价值实现。

1.学习解决方案架构师。负责聚焦客户需求，依靠知行合一教学法，综合运用各种学习资源、学习方法设计，设计有助于课题解决和学员行为改善的学习方案。

2.知识领教。负责聚焦课题，优选课程资源，提炼课程精华，帮助学员更准确地理解名师名课的内容。知识领教是名师名课的知识萃取师，帮助学员减少无效学习，提高学习效率。

围绕组织课题，通过提高团队认知，汇聚团队智慧，共识课题解决方案。知识领教，不仅要熟悉外部的名师名课，还要把名师名课的内容根据课题需求进行提纯、改造和内化，把名师课程进行拆解，形成有逻辑的、有条理的，便于理解、消化、吸收的精炼课程，这就是知识领教的工作。

3.创新领教。负责聚焦课题，组织团队开展集体研讨，通过专业的辅助研讨工具和思维模型，帮助学员更高效地思考问题，更快速地形成共识，做出正确的决策及更有效的改变。

知识领教负责围绕组织课题，匹配并引进先进知识，通过提炼知识，推动团队理解、消化及转化。创新领教负责帮助学员能够围绕课题消化新知识，提高新认知，通过集体对话，得到更高质量的解决方案。

4.组织发展专家。根据项目成果，推动项目成果转化为组织制度建设和员工行为改变。组织发展专家就是把我们学习的成果转化为企业的制度层面，他不仅仅关注学习过程本身，还要关注学习之后的项目成果的应用。

●持续升级“学习解决方案设计”方法论

形成以创新引领发展为底层假设的学习解决方案设计的方法论，具体包括“一个基石、一个破局点，三个核心要素”。

一个基石是创新驱动发展的隐含假设。这是引领型企业大学建设的基石。

一个破局点是学习解决方案，这是引领型企业大学的核心学习产品。

第一个核心要素是好课题。精准洞察企业内部需要，这是学习项目得以立项的前提。问题找得准，问题解决后的价值突出，这样的项目就会得到支持。

第二个核心要素是好课程。好课程就是先进知识。市场上充斥了各种各样的课程，我们关注的并不是课题准不准和课程好不好的单维度问题，我们关注的是课程内容如何与课题精准匹配，只有精准匹配的课程才叫好课程，只有精准洞察企业问题的课题才叫好课题。课程与课题的匹配是学习解决方案架构师的一项核心能力。

第三个核心要素是好教练。无论是知识领教还是创新领教，我们都要有能力操盘，把知识植入课题，引导团队群策群力，获得课题解决方案。

以上“113”学习解决方案设计方法论，不是建立在跟随型企业大学倡导的以人才驱动发展基础上的，而是建立在引领型企业大学倡导的以创新驱动发展基础上的—这是我们做所有组织性学习项目的思考原点。

●以“知行合一教学法”构筑核心竞争力

知难行易还是知易行难，本质上都是不对的，知和行本身就是一件事情，知行本一。很多时候，问题得不到有效解决，本质上不是能力问题，而是认知问题。

在解决组织性课题的时候，首先从“升级认知”开始，唯有站得高才能看得清。从知的层面上来讲，有善知善行，有恶知恶行，有正知正行，也有错知错行，当然还有不知不行。在企业中我们通常面临的一种现状就是不知不行和错知错行。对于企业大学来讲，我们要让大家从不知不行、错知错行的状态进入正知正行的状态。认知是什么？就是稻盛和夫所说的思维方式。思维方式有正负之分，在相同能力的人看来，思维方式不同，人生的结果是完全不同的。其次，引入新知识，这是企业大学所要关注的点，只有新知识才能带来新方法。

从战略引领向文化引领升级

企业大学价值定位也是一个认知升级的过程。企业大学从跟随走向引领，是认知破界的结果。我们还可以继续认知破界，在引领阶段，依然也分成两个不同阶段，初级阶段的引领叫战略引领，是基于“做正确的事”的引领，而高级阶段的引领叫文化引领，是“培养伟大组织”的引领，也叫思想引领。

从跟随型企业大学进入引领型企业大学的初级阶段，我称其为智库型企业大学，未来我们将探索引领型企业大学的高级阶段，我们称其为文化型企业大学。

企业大学采取哪一种模式取决于企业所处行业、发展阶段、功能定位、人员素质等情况，没有最佳模式的企业大学。企业大学的各类价值点的比例不同，因此形成了不同风格的企业大学。企业大学必须做“组织学习”这件事，必须聚焦“组织能力建设”上，以此助力企业稳健发展和持续经营。