管理实践两大命题：人才估值与看护成本

文/何欣

人才的价值在于能够创造价值，而如何判断人才可能带来的回报并给予相应幅度的激励、付出对应的“看护成本”，是摆在很多中小企业管理者面前的难题。

人才估值的底层逻辑

预估人才可能带来的回报即人才估值。目前，很多企业都有基于自身岗位价值的判断方法，比如海氏评估法等。但这只是一种“向内看”型的价值判断；如果人才的要价较高，或者前公司给出的薪酬福利本就远高于现公司同岗位的薪酬水平，则会令现公司陷入难以取舍的境地：如果贸然答应对方，万一不能产生对应的价值回报，则会带来人才投资的浪费，也会因“内外部不公平”而引发对抗；如果贸然拒绝人才的要求，则有可能错失一个“大才”，给未来战略或业务带来无法估量的损失。

究其原因，人才估值和仅仅基于内部价值判断的岗位估值完全不同，不仅要参考岗位价值，更要关注人才过去的业绩、公司的内部平台、企业文化、一把手的支持度，甚至还要结合人才对未来战略的独特作用与不可替代性等综合要素的判断。虽然我们无法像丈量土地一样直接测量出人才的价值，但我们确实需要找到一把“尺子”来作为人才估值的度量标准，进而锁定其对企业的预期价值大小。

在人才引进及使用方面，不少企业有过因“看走眼”而导致“悲剧”发生的惨痛经历。比如，上海某科技企业花重金挖角某跨国企业的高管，希望以其为抓手，启动公司新的国际化战略，结果，工作环境、文化的巨大差异却导致这位高管“水土不服”，工作不到半年就离职。北京某著名商业管理公司用两倍以上薪酬聘用多位大厂高管，希望组团打造一个非同一般的电商网站，然而由于授权体系、工作流程的差别，这支空降团队不到一年就宣告解体。深圳某创业公司企图对标华为，遂高薪挖来某大厂事业部核心人员一名，希望快速复制大厂的打法，结果由于平台规模、发展阶段的差别，该员工日常的工作表现还不如公司的普通专员，最后老板不得不将其辞退。

这些热衷于高薪聘请大厂人才的企业到底忽略了哪些要素，才使得人才落得个“盛名之下，其实难副”的悲惨结局？要了解其中原委，首先需从人才估值的逻辑来进行分析。

按照“经营利润＝收入－成本”的思维，可以推知“人才的估值＝人才创造的价值－人才成本”。从物质层面来看人才成本，主要是企业为人才支付的五险一金、招聘培训费用、行政费用、激励费用等支出性成本。但这并不是最关键的。人才估值的关键，不是给多少钱，而是通过一些手段判断出这个人能为企业带来多大的价值。如果企业能想清楚要做的事情、对应的人才价值判断的标准，就能弄清楚什么人能给企业带来正向的价值，那么支付必要的成本就是值得的。比如，假设你知道一只股票或一套房子稳赚不赔，你会有极大的可能筹集资金，甚至借钱完成这次投资。因此，通过必要的评估手段来判断人才带来的预期价值，就是人才估值管理的关键。

我将人才与业务的关系做一个比喻：人才如同氧气，本身不燃烧却支持燃烧，将其恰当地作用于可燃物可使燃烧更充分、更旺盛。因此，人才的能量是作用于业务活动而产生的，人才如果不与环境、战略、文化、企业对人才的重视程度相匹配，是很难产生价值的；而处于同一技能水平的人才，其中掌握了不可替代的资源、技术、人脉等要素的人才就变得更为珍贵。

十要素准确预估人才价值

通过大量基于实践的分析，我将人才估值的判定要素归结为以下十点。

要素1：人才所从事的工作是否为创新业务

成熟业务靠体系，创新业务靠关键人才。成熟的业务是“时势造英雄”，而“摸着石头过河”的创新板块则是“英雄造时势”。假如某公司过去一直做线下生意，准备创新业务发展电商，而目前公司内部缺乏电商人才，并且此类人才难以通过内部培养获得，那么市场上从事电商相关业务的优秀人才对该公司的价值就较高。人才所从事的工作和企业的创新业务契合度越高，人才的估值就越高。

要素2：是否具备公司未来战略增量所需的关键技能

通俗点讲，企业的战略发展就是“吃着碗里的，看着锅里的”。人才是否具备企业未来战略增量所需的关键技能，也是衡量其价值高低的重要参考因素。比如有的公司未来打算由房地产开发转型到金融，或由金融转型到互联网，由武汉扩张到长沙，或由一线城市下沉到二、三线城市等。这项业务或地点是被公司看好的未来，是公司的“粮仓”，如果恰好有人才具备从事此项工作的关键技能，则对其估值的判断应该升高。而对公司现有人员来说，如果要避免被淘汰，“成为战略增量人才”是一个重要的关注点。

要素3：是否有过去的优秀业绩证明

这一点可以通过对过去工作的背调、绩效考核结果来证明。对于同岗位员工，过去可被证明的业绩越优秀，人才的估值越高。

要素4：是否和岗位技能要求对应匹配

这一点是最常规的判断要素，往往可以通过面试、岗位说明书等方式来判断人才的匹配度。有些公司建构了胜任力素质模型或人才画像，提取行业绩优员工的知识、技能、行为模式、特质、动机要素，将待引进人才与之进行对比，进而判断人才与企业的匹配度。匹配度越高，则人才的估值越高。但需要注意的是，人才的表现，既跟个人能力素质有关，也和平台的支持、市场利好等外部因素有关。

要素5：是否掌握某些独特资源

人才是否拥有行业的“人、财、物”等关键资源或影响力，具有帮助企业导流资源的可能性。比如，同样是销售，但有的人掌握了很多大客户资源。广东某民营企业看重一位大型国企高管的渠道资源，为了让该高管愿意跳槽，该企业开出了让对方“无法拒绝”的超高薪酬；待该高管入职后，他带来的政府及合作伙伴资源顺利帮助公司渡过难关，且获利颇丰。

要素6：是否属于不可替代型人才

不可替代型人才具有外部难招聘、内部难培养的特征。比如，某疫苗的研发工程师，需要医学专业研究生以上学历，且在行业排名前10 的公司工作累计8 年以上，具有同等类型产品研发成功经验。很明显，具备上述标准的人才在市场上存量较少，且内部培养要花相当长时间，因此对此类人才的估值须相应提高，甚至要高出同类型岗位几倍以上。比如滴滴出行、字节跳动等企业在挖人的时候，一些关键岗位或管理人员的目标人选往往是行业内的技术领袖或高管，都经过相当长时间的历练，故开出的价码往往比较高，而这些人才在加入公司后也的确能够帮助公司在产品、内容、团队建设上创造巨大的价值。

表1 人才估值模型

表1 人才估值模型

注：（总分60 分以上及格，80 分以上优秀）

匹配点 要素描述（关注点） 评分（1—10） 不确定性风险预警1.此项工作是否为创新业务 成熟业务靠体系；创新业务靠关键人才 企业规模、阶段2.是否是公司未来战略增量 人才是否具备战略增量所需的关键技能 本公司的战略是否清晰3.是否有过去优秀业绩证明 是否在过去创造过可被证明的优秀业绩业绩、能力、资源的相互作用4.和岗位技能要求对应匹配 通过面试、岗位说明书来判断其匹配度5.是否掌握了某些独特资源 有人财物等行业关键资源或行业影响力6.是否属于不可替代型人才 对应人才特征：外部难招，内部难培养 全新业务（行业）无法外招7.工作环境的对比与匹配度 和上家在工作环境（软硬件）上的对比 外部环境影响难以预测8.过去企业所给的薪酬水平 接近（30%内）或超越目前公司水平 薪酬可能不等于能力9.和企业文化的匹配度 面试时的情境（行为）、无领导小组 软性能力难以量化10.一把手对岗位的支持度 一把手是否重视、愿意花时间在此岗位 一把手的参与度及精力

要素7：工作环境的对比与匹配度

人才在企业产生价值时，环境（软硬件）的支撑至关重要。很多时候是平台成就人才。比如前文所述事例，小公司挖来大厂人才，如果企业规模差异很明显，或小公司没有对应的平台、流程、团队或授权机制，那么不仅人才融入的概率低，发挥出价值的可能性也会相对下降。因此，企业在引进关键人才的时候，也需要对比一下人才在前东家创造出优秀价值时的环境要素。前后环境的差异越大，人才产生价值的概率越低，则估值越低。

要素8：上家企业的薪酬水平

将人才入职时开出的薪酬条件与上家做对比，按照人才的市场流动规律，超出之前30%范围内的幅度尚属正常；如果超出的比例过高，则需要综合其他要素进行比较，判断人才是否符合估值。同时也要注意，薪酬不等于能力，有些企业存在高配低用、高薪低能的情况，所以有必要综合多种因素判断人才估值。

要素9：和企业文化的匹配度

这一点可以通过面试时的情境（行为）面谈、无领导小组方式来进行判断，人才与企业文化的契合度越高，发挥作用的可能性越大，估值也越高。问题在于，人的软性能力是难以量化且非常易变的，比如“诚信”这种品质，可能在诱惑足够大的时候就会发生变化，“奋斗”这种品质可能在钱给够了之后有所减弱。因此，要衡量人才与企业文化的匹配度，除了通过面试详细加以判断外，还需要在企业的内环境中进行验证。如果人才曾有贪腐等违背价值观底线原则的经历，一票否决即可。

要素10：一把手对岗位的支持度

一把手重视岗位、愿意在此岗位上下功夫，也是人才引进后能够生存和发挥作用的关键要素。刘备引进诸葛亮时曾“三顾茅庐”，且亲自将其引荐给自己的两位结拜兄弟；驾崩之前又对诸葛亮表达了无条件支持其工作的决心，甚至称若皇族无能，“彼可取而代之”的态度。这对于诸葛亮在蜀国的权威、影响力及工作价值的产生奠定了极其重要的基础。战国时期魏国的国君不重视士人，导致孟子、商鞅、吴起、范雎等大量人才无法发挥作用，出走他国，为秦国等国家的崛起输入了大量人才。一言以蔽之，这些人才之所以出走他国，是因为本国国君对其估值低。人才得不到信任，自然难以发挥作用，估值必然下降。因此，引才、用才的时候，一把手或管理团队成员是否介入面试，有没有特别关注人才，有没有带教意愿等，都会构成对人才估值的参考。

需要注意的是，要想在引进人才的阶段绝对准确地识别人才是不可能的。人才的选择就是一场概率计算，难度与可变性远大于选择一只股票。对人才的估值不是单一判断要提高识别的精准度，需要对上述十个要素进行综合评价，切忌“一票否决”。在引进人才后，企业还须通过科学的绩效考核机制对人才进行合理的淘汰、更迭。总之一句话，人才使用前决定是否引进，是预判型估值；人才使用后，通过绩效成果决定继续或止损，是评价型估值。这样才会将人才看得更为全面。

从李斯的人才观看“看护成本”

当人才经过评估并确定了价值之后，如何留住他们呢？这就涉及一个概念—看护成本。秦代政治家李斯的《谏逐客书》，就体现了这样一个非常重要的人才价值观：企业发展需要引进外部优秀人才，但同时要付出必要的“看护成本”。

据《史记·李斯列传》记载，韩国为避秦国攻伐派水工郑国对秦国实施“疲秦计划”，建议大举凿渠溉田，试图以此耗尽秦国人力，使其短期内无力攻韩。由于秦国本身就有兴建水利的需求，故郑国得到秦国国君的重用，此举虽耗费人力钱粮众多，但开渠的结果的确有利于秦国。而郑国等客卿受到的重用引起了秦国贵族的强烈不满，趁着“疲秦计划”败露之机，力劝秦王驱逐所有客卿。秦王听信进言，认为来秦的客卿都想祸乱秦国，就下令驱逐客卿，丞相李斯也在被驱逐之列。在临行前，李斯上书秦王，写下了流传千古的《谏逐客书》。

《谏逐客书》引用大量史实，表达了四个主要观点：

●“求士与逐客”的悖论

秦穆公四处求贤访才，用五张公羊皮赎回身在楚国的百里奚，百里奚又推荐了更加具备才能的宋国人蹇叔，任用来自晋国的丕豹、公孙支，从西戎争取到由余。秦孝公颁布《求贤令》，从卫国争取到商鞅。这些人才都不是秦国人，但却助秦国得以称霸一方。而秦王嬴政却逆向而行，下逐客令。一旦驱逐六国宾客，形成闭关自守的局面，就如同自断臂膀，令亲者痛仇者快。因此，这条政令是不符合客观规律的，属于因噎废食。

●“良币吸引良币”的乘数效应

由于历代秦君具有“聚天下英才共事”的心胸，不仅主动引进了很多人才，还被动吸引了更多人才。张仪、商鞅都是自己主动到秦国求职，范雎则是在魏国受迫害后，被秦国友人推荐到秦国。一把手不拘一格向外求贤的格局，是最好的“雇主品牌”建设，可以让优秀人才吸引到更多优秀人才。

●人才战略的天花板是一把手

秦孝公鼎力支持商鞅变法，而变法的成功使秦国国力有了飞速的发展。秦惠王任用张仪为相，夺得三川、巴、蜀、汉中等地，运用合纵之术，远交近攻，分裂诸国，逐个击破。秦昭王任用范雎，王权极大强化，使秦王成为国家真正的主人。“穆孝惠昭”四大君王都是善于任用人才的一把手，这是秦国人才战略的天花板，除君王外无人可取代。

●重视人力资本的增值效应

昆山美玉、和氏璧、太阿宝剑、骏马，没有一样产自秦，但秦王嬴政却喜爱这些东西。东方诸国的宝物没有一样属于秦，但秦王却将它们统统收到宫中。秦王喜爱外来之物却偏偏驱逐来秦国的人才，这是“见物而不见人”。宝物的价值是固定的，而人才可以通过任用为组织发挥更大的作用，其增值效应远胜于珠宝。再好的珠宝，玩物只能丧志；而优秀的人才，多使用却可以兴邦。

表2 “看护成本”的付出策略

表2 “看护成本”的付出策略

含 义 看护成本是人才引进启动时必须付出的、留住人才的现金等价物。包括但不限于必要的薪酬、机会、信任、授权、激励、发展等一揽子成本。时 机 在人才引进时付出，持续看护人才在企业内发挥作用的全生命周期参与者 老板、各级条线一把手为主，人力资源团队为辅关注点1.战略战术协同：方向对了，执行过程要监控，别“好心办坏事”；2.人才的差异性：人才越优秀，看护成本越高，要尽力做到“优质优价”；3.成本的转移性：如果人才短时间内离职，看护成本会重新转移到招聘端；4.注意舆论引导：引导、创造良好的舆论环境，不能急功近利、因噎废食

可见，一个组织从引进人才的那一刻起，就需要付出相应的“看护成本”了。

人才“看护”四要素

为什么有些企业引进人才之后，在短时间内人才又大量流失？因为他们认为人来了就可以发挥作用，认为招聘结束就是人才引进工作的完结。一些自诩重视人才的管理者顶多在面试环节亮个相，做做面试官，剩下的就只有“杀伐决断”，待人才流失后，又继续重复招聘。殊不知，人才一天没有通过试用期，没有真正地融入企业，那么人才引进工作就一天没有结束。丰田曾提出一个“全过程招聘”的思路，其中的一个重点就是，人才招聘周期真正的结束，应该是人才通过了试用期正式转正之后；凡在试用期之内发生的离职行为，都意味着人才引进工作的失败。

“看护成本”是人才引进启动时为了留住人才必须付出的现金或等价物。对人才引进所付出的薪酬、机会、信任、授权、激励、发展等，都属于“看护成本”。秦王引进了人才，但不信任人才，险些令人才大批流失。那么中小企业该如何巧妙地付出“看护成本”，紧紧地守护住人才呢？我提出四个重要的实施关注点。

●注意战略方向与战术实施的协同性

《中国妇女报》曾刊文《羡慕：别人家公司可以一边上班一边带娃》，说的是某公司在内部办了个福利幼儿园，帮助职工解决小孩的看护问题，这在“看护成本”上是一个很好的方向。但没过几个月，该幼儿园虐童视频就被曝光，随即引发社会关注，幼儿园被关门整顿，该公司主管人事的两位副总裁被开除。此事件属于“看护成本”的战略方向正确但战术实施出了问题。办内部幼儿园本身是一项福利，有利于员工投入地工作、稳定地为企业输出价值，但是公司的审核不够严格，并在后期当起甩手掌柜；中间商也为了利益将业务转手他人赚取差价，而最后的接盘侠只能用有限的精力和预算来做事情。以较低的薪酬福利无法吸引高品质、负责任的教师，这也是意料之中的事。

●注意人才的差异性

一个人越优秀，“看护成本”就越高。刘备为何“三顾茅庐”亲自去请诸葛亮，而不是派一位HR 前往？因为“董事长”亲自前往所带来的诚意、尊重是对诸葛亮最好的“看护成本”。

●“看护成本”无法消灭，只能转移

如果人才短时间内离职，“看护成本”就会重新转移到招聘端。所以，一个只愿意成为“面试官”而不愿意付出其他“看护成本”的管理者，必然会在不久的将来付出更多的“看护成本”。“看护成本”是一个不死不灭的存在，它总是在动态地转移，伴随人才管理行为的全过程。付出“看护成本”的，主要是一把手及各级管理者，HR 最多成为辅助者，毕竟员工需要由各自的领导亲自管理。

●注意舆论引导

舆论环境对外来人才的发展有重大的影响。一把手应努力为外来人才创造良好的舆论环境，当外来人才遭到内部非议时，不能有因言废人的想法。张飞、关羽在诸葛亮加盟之后，初期不断地非议、质疑诸葛亮，刘备只说了一句话：“你二人都是我的兄弟，而诸葛先生是我请来的军师，若你们今后再说一句对军师不利的话，我就戳聋自己的耳朵，让你们负疚终身。”一把手用人，要么不用，用了就要尽其才、授其信、收其心。