快速扩张期，如何破瓶颈之困

文/孟庆娇

最近有朋友来问我，企业在快速扩张期应该注意哪些事项？这真是个好问题。我曾亲身经历了一家企业从六七十人发展到三百多人、五百多人，直至八百多人的全过程。对于人力资源工作者来说，整个过程中有很多焦虑、迷茫、怀疑、困惑、挣扎……一路跌跌撞撞走过来，再回头时却发现，有很多事情需要在企业步入高速发展期之前先做好准备。不打无准备之仗，这样才可以走得更稳、更顺利。

先稳定后发展

我的感悟是，一家公司的发展，首要的不是人员素质，不是团队，甚至不是管理；第一要务应该是业务。先把业务做起来，努力赚取生存的资本，然后才能谈其他。这也是大多数企业发展的必经之路。

当企业能够持续发展，想要积累更多的资本，那么这时候就要考虑扩张了。扩张就意味着组织体量增加，管理半径扩大。这时候，高层管理者就需要去思考一些具体问题，比如，让现有管理团队去管理更多的人行不行？公司现在的行政兼人事专员能快速招聘到业务发展需要的人吗？公司目前的管理体系能支撑未来的发展吗？在心里盘点一遍之后会发现，似乎没有一个问题的答案是完全确定的。如果是这样的话，公司就得做好两手准备。一方面，要从现有团队中选拔人才；另一方面，要从外部招聘有相应能力的人来承担某些职责。

对于很多企业家而言，他们也是第一次经历企业发展的各个阶段，没有任何实践经验。即便可以从书本上学到一些知识，或者借鉴其他成功企业家的经验教训，然而一旦落到具体的管理工作，也还是没有明确、清晰的概念。企业从几十人发展到上百人不难，但是从上百人发展到三百人时，管理、业务等各项工作的难度就会大大增加，这也成为企业发展过程中的一道坎。

不可忽视的精神层面

企业从几十人发展到上百人，再到三百多人……这不是一夜之间发生的。其实就算提前做准备，真正经历这个充满变数的过程时，还是会感到各种不适。如果没有企业文化来支撑，很多人会在变化和不适出现之初就选择离开。所以，企业在发展阶段，必须建立起清晰的、具有自身特色的企业文化。企业文化要得到创始团队的一致认同。唯有这样，在遇到各种意想不到的困难时，大家才能坚定信心，相互扶持着向目标迈进。

需要注意的是，企业处在快速发展阶段时，原有的企业文化不可避免地会受到冲击。试想，一家企业在初创阶段往往规模不大，一般保持在五六十人左右。这些人通常是因为认同本公司的企业文化和愿景才走到一起的。但是，当公司扩张到三百多人时，不断充实进来的新人带来了各种各样的文化，新人的数量是初创期老员工的几倍，这时，企业文化必然遭到稀释。此时，管理层不能再指望仅仅由老员工去做企业文化的传播者，而是要从顶层设计上解决问题。

管理层要主动去提炼企业文化和价值观，并以合适的方法和途径，持续不断地向员工宣贯，做到直达人心。如果原来的企业文化经过梳理已经形成，那固然好，公司只需定期对新员工进行宣贯即可；如果原来的企业文化只是初具雏形，甚至大多以“约定俗成”的形式在老员工当中口口相传，那么企业经营者就要一边谋发展，一边总结和提炼本企业的文化和价值观并逐步形成体系。最好能在公司内部多收集一些便于传播并体现本企业文化、价值观的经营发展案例、优秀人物故事等。这些故事往往记录了企业从无到有、从小到大的发展经历，烙印了一家企业的基因。企业可以通过公司的公众号、视频号传播这些故事、案例，让企业文化在潜移默化间深入人心。HR 也要注意，在招聘过程中不要只宣传薪酬福利等可衡量的硬件，也要广泛宣传本企业独特的文化、价值观等软件，努力辨别那些既符合招聘条件，又认同企业文化的人。招聘那些在企业文化上同频的人，后期进行文化宣贯的时候也能更快达到效果。

关于企业在快速扩张期应该注意哪些事项，我没有将体系建设、制度制定放在第一位，而是将企业文化作为突破口。原因就在于，涉及精神层面的企业文化最能影响人，甚至能左右企业最终的走向。经常有人说，企业文化是很虚的东西，是用来装点门面的。我只能说，说这话的人，他们所在的企业没有用心去做企业文化这门功课。企业文化做得好，可以凝聚人心，激发团队战斗力，让人们知道自己为什么要持续做某件事，以及最终会去向何方。有了企业文化的指引，组织就有了清晰的目标和明确的方向，不会走着走着就松懈了、迷失了。

绕不开的体系建设

快速扩张期，体系建设和制度确立是绕不过去的，也是必解之题中的重中之重。

试想，原本公司只有几十人，一项任务只需要部门主管拍板，大家说干就干了；现在突然变成几百人，一个项目需要十几个部门协同才能完成，每个部门都卡着时间进度来执行，这种情况下再想通过个别领导拍脑袋是行不通的。这时迫切地需要组织内部建立起明确的规则，大家都遵守规则，按规则和流程做事。于是，管理体系的完善、制度的优化、流程的梳理就显得非常紧迫了。

此阶段，最好连开会的流程都能有明确的规则，而不是个别领导想怎样就怎样，更不能漫无目的地你一言、我一语。有些专门的会议软件可以提前把会议要讨论的议题发给每位参会人员，还能在开会的时候实时记录关键决议，并在会后形成会议纪要。

对处于高速发展期的企业而言，按照规则和流程执行是一种相对高效的做法。

组织发展和人才建设实时跟进

在企业快速发展阶段，人员招聘和人才梯队建设要双线并进。因为随着业务的快速推进，对人员的需求是刚性的。此时只有一条路可走，就是快速把人员补足。此时的一大难题是，一线管理人员的缺口极大，而管理人员的补充不能全靠社会招聘来完成，需要组织快速地在原来的队伍当中挑选有管理意愿和管理能力的人来弥补缺口。这就需要进行人才梯队的搭建。我所在的公司当时为了解决这一问题，采用了二八原则—80%的管理人员通过内部培养提拔来补充，20%通过外部社会招聘来补足。这样操作主要基于以下两方面考虑：

一方面，每家公司的业务都有独特之处，很难从外部招到既有管理经验又很懂业务的管理人员。为了避免外行领导内行，业务线管理人员应以内部培养为主。而且，与企业一起成长起来的员工也需要更多的晋升机会，内部提拔能让员工看到向上晋升的希望，从而产生更强的工作动力，稳定性也会大大提升。

另一方面，为了避免创始团队管理经验同质化的问题，20%的管理人员采用外部招聘。有时候，原始创业团队一致认为无法突破的瓶颈，一经外部人员的点拨，往往豁然开朗。因此，企业在扩张到一定规模后，必须通过引进外部人才更新血液，保持组织肌体年轻态。同时，业务要快速扩张，需要从外部招聘熟悉某些领域且经验丰富的管理者，让他们多分享经验，帮助从内部提拔的一线管理者打开思路，学习新的管理方法和工具。另外，引入外部管理者相当于制造出鲇鱼效应，能够激发出创始团队的奋斗心，使他们持续不断地提升自己的管理技能。

大多数企业容易被眼前的缺人问题困住，而忽视中长期人才梯队建设和组织发展。事实上，人员缺口的问题终究都能解决，而真正的人才储备问题则需要未雨绸缪，于用人之前开始布局。

有条不紊布局招聘与培训

大多数企业在快速扩张期最怕的是人员缺口扩大。原来就服务几十个客户，现在突然要服务几百个客户了，不仅产品要提升，人员需求也水涨船高。与产品相关的市场、运营、客服等部门纷纷提出人员招聘需求。以我个人的经历来说，HR 第一次应对这些招聘需求的时候，内心是慌张的。从来没见过这么多岗位空缺需要同时进行招聘，说不慌是骗人的。但是静下心来把招聘需求拆解开来就会发现，业务部门提出需求的时候是把未来的需求一并抛出来了，人力资源部门只要把找到人的时间和进度落实到月、到周，提前做出部署，最终还是能按计划实现招聘目标的。

我当时领导的招聘团队不到五个人，人手严重不足。这时候，人力资源部一方面要招聘专门的招聘专员，另一方面要拉着业务团队一起招业务人员。这种情况下，可以考虑通过校招来完成运营、客服等辅助岗位的招聘，有些岗位还可以考虑与招聘外包机构合作。

人员招聘到位后要进行培训。需要注意的是，企业应该于培训之前组建起内训师队伍，做好职业培训师的培训工作。这样，在企业进入快速扩张期时才能有现成的讲师可用。内训师培训要注重将企业已有的成功做法进行提炼总结，制作成案例，由专人进行讲解，让接受培训的内训师能快速掌握。

随着大量新人的涌入，企业新员工的入职培训要体系化，岗前培训要标准化。培训后要对员工进行考核，并在考核前向其明确考核不过关应承担的相应后果。针对一线主管管理技能的培训，要事先设计出适用的课程。此外还要明确一点：所有培训，部门负责人才是第一责任人。有经验的业务负责人会根据业务进度来组织和实施培训，这样的培训更有的放矢、更高效。

以上几点虽不能涵盖所有，但处于快速扩张期的企业抓好企业文化建设、体系和制度建设、人才梯队建设、人员招聘与培训这几大块工作，基本上就能做到“良好”水平，并在一段时期内保持相对稳定的状态。