国有资本投资运营公司财务管理模式的探索

郑 炳 宁波通商集团有限公司

在党的十九大报告关于国有企业改革的论述中，提出完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大。《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》同时提出要加快形成以管资本为主的国有资产监管体制，充分发挥国有资本投资、运营公司(以下简称两类公司)在授权经营、结构调整、资本运营、激发所出资企业活力和服务实体经济等方面功能作用。

两类公司一方面按照上级主管部门要求，切实履行“管资本”职能，以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报为目标，确保国有资产保值增值和存量盘活，提高经济资源合理配置能力；另一方面围绕市委市政府工作部署，优化国有资本产业布局，提升企业竞争力，发挥投资引导和结构调整作用，培育企业核心竞争力和创新能力，推动经济实现高质量发展。两类公司的职能定位决定了公司的财务管理模式必须突出差异化，即针对国有资本投资活动和国有资本运营活动、针对不同类型管理模式配套不同的财务管理方案。

一、两类公司财务管理存在的问题

(一)业务多元影响管理纵深

受两类公司组建方案及多样化管理模式的影响，出资企业业态呈现出多元化特征，下辖公司既有产业类子公司，同时也有工具类子公司。各子企业自行组织日常经济活动，公司总部只负责重大事务决策。此外，公司总部财务人员有限，鉴于点多、面广、行业多等的特征，公司财务管理职责承压，管理纵深半径有限。集团财务管理缺乏因企施策、因业施策的整体思路。

(二)公司财务管理工具有限

公司总部一般需要对不同行业、不同级次企业采用不同的经营管理模式，不同的公司战略目标应当适配不同的组织架构。财务管理需要高度适配不同的组织架构，以实现业财融合这一主要目标。但目前来看，公司尚未建立标准化和差异化并存的财务管理总体思路，对不同的组织架构往往缺少相对应的管理工具和手段。

(三)财务团队缺乏末端管控

虽然两类公司可以向控参股企业委派财务负责人，但从实践来看，委派人员基本只能落实到所负责管理的本级公司，对再下级企业的影响力有限，集团政策难以从上到下一贯执行。除此以外，下级子企业的财务部门建设、财务人员选聘独立于上级母公司的管理之外，无法保障子企业财务能力体系完全适配集团财务管理要求。

(四)缺乏资金集中管理模式

两类公司虽然可以通过建立集团资金池，从而提高集团公司整体的资金使用效率、降低整体资金成本。但是涉及相对控股企业以及上市公司的资金管理难以实现覆盖，并且由于金融监管要求，各类受限或专户资金无法实现集中管理。基于上述情况，导致集团已经施行资金集中管理，但集团内大部分资金仍然游离在集团管理之外，部分子企业资金闲置，难以获取额外收益；部分子企业资金短缺，还需承担高额资金成本。

(五)缺乏风险管控意识

防范化解重大风险是国有两类企业改革攻坚的重中之重。在运营层面，需要高度重视战略风险、业务转型及竞争风险、全球化经营及政策风险、人力资源风险、现金流风险、法律风险等；在投资层面，也需要关注投资决策风险、资本运营风险、金融债务风险、资金回收风险等。而目前两类公司以投资业务为主导开展一系列工作，财务管理及风险管理工作未形成体系化匹配投资，财务管理工作缺乏一定的风险管控意识。

二、两类公司财务管理的具体措施

为解决两类公司普遍存在的财务管理问题，系统性匹配投资活动和运营活动，建立“投资活动财务管理模式”和“运营活动财务管理模式”，形成差异化的财务管理总体思路显得尤为重要。

(一)投资活动财务管理模式

1.投前财务管理

(1)管理模式

两类公司对拟投资企业的不同管理模式的划分，决定了公司财务管理模式的选择。我们可以根据拟投资企业类型(上市公司、非上市公司、合伙企业)和公司持股比例(绝对控股、相对控股、参股合营、参股联营)作为基本划分条件，按照公司对不同企业的集权程度建立四大类管控类型，即经营性管控、战略型管控、财务性管控以及以前述一种管控模式为主，其他管控模式为辅的混合式管控。依据以上三个维度，建立“立方体式的管理模型”(图1)。

在立方体式的管理模型里，两类公司需要形成对出资企业的战略定位，从而确定管理集权程度。一般来说，对涉及核心产业、与公司投资战略密切契合的企业以取得控制权或相对控制权为主，实施经营性管控或战略性管控，优化整合产业资源，提升资产运营效益；对非核心产业企业以参股为主，实施财务性管控，通过资本的合理进退，获取资本溢价，实现资本增值。而对于上市公司，根据拟投资企业价值、参与主动性、主业契合程度、退出需求等考虑，一企一策实施战略性管控或混合性管控。

(2)核算管理

不同的投资条款约定影响会计核算，从而影响当年度及以后年度的报表信息。首先，针对拟实施战略性投资、达到绝对控制或者相对控制、并对被投资企业按照经营性管控或者战略性管控的投资行为，要在投资条款中着重考虑股东数量、股权比例、董事席位、决策权力以及回购权力等条款安排。其次，对投资比例低于20%的，不具有控制、共同控制或重大影响，且无活跃市场报价的普通公司股权投资，按投资目的考虑分别在会计科目上指定为“其他非流动金融资产”或“其他权益工具投资”。

(3)筹资管理

首先，筹资方案应尽可能地匹配投资方案，包括投资金额、投资期限、取得收益情况、投资回本情况等。筹资方案和投资计划的匹配性越高，公司的资金风险越低。其次，选择债务性融资方案还是权益性融资方案，既反映在财务报表信息披露，影响公司的资产负债率；同时也需匹配企业的资金成本预期。投资业务往往呈现“投资额大、回收期长、投资时点不确定性高”的特点，公司既不能一味追求降低资金成本，导致出现资金期限错配的问题，也要考虑债务融资和权益融资的整体平衡。

(4)财务尽调管理

加强对拟投资企业的财务尽调工作执行效果的管控，既有利于参与尽调的中介机构发表合适的、满足集团需求的报告意见，又有利于集团财务人员提前了解拟投资企业的财务业务情况。这将有助于集团下一步对被投资企业外派财务人员的安排，针对性地开展经营性管控、战略性管控或者混合性管控工作。

(5)评估管理

为投资业务开展的资产评估或市场化估值，决定了公司对拟投资企业的价值判断和收购股权的成本，并且评估结果对公司后续的核算和并表损益均会产生一定影响。一是评估结果确定了购买日被投资企业的可辨认净资产的公允价值；二是评估结果确定了公司合并报表中对拟投资企业的商誉价值。过高的商誉预示可能存在较大的减值风险。

2.投后财务管理

实施财务性管控的投后财务管理风格偏向于整体风险把控以及业绩对赌的实现；而实施经营性管控、战略性管控或混合性管控的投后财务管理风格则偏向于委派人员管理、业绩对赌和绩效评价管理、资源优化配置和股权退出管理。下面主要探讨的是实施经营性管控、战略性管控模式下的财务管理工作。

(1)委派人员管理

公司委派财务人员是围绕公司整体经营业务发展和新设各类子企业运营的需要，统筹做好财务人才资源存量、增量的培育和应用，不断激发财务人才队伍的活力和竞争力，构建具有公司特色的财务人才锻造模式。一是构建人才画像和胜任能力评估框架。公司应当就所需人才能力、行业经验、公司管理经验等方面形成画像，并就不同管控模式下的财务管理人员胜任能力进行评估，保证公司选派胜任的财务人员执行公司赋予的管理职责。二是建立人才培养计划。定期组织财务人员参加公司内部、外部培训；建立“岗位轮换+双向选择”机制，结合人才库成员轮岗申请、岗位要求、工作经历情况以及考核结果、人员储备及任期时长，在不同部门领域内进行轮岗安排；建立“项目制”培训方式，以特定投融资项目为载体针对性组建临时项目团队全流程介入，充分了解具体投融资业务，参与特定项目的财务尽调、风险分析、资产评估、商业谈判以及项目筹融资等全过程；以考核和评价为基础，推动三类财务人员在公司内部的有序流动，促进财务人员的交流融合。三是形成产出和分享机制。委派人员通过分享专项报告、公司实践和管理心得和经验，为人才储备库构建知识、能力、经验的良性互补循环。

(2)业绩对赌和绩效评价管理

财务管理需要结合投资方案和投资协议，保证投后业绩对赌和绩效评价与不出现预期重大偏离。一是被投资企业绩效评价应结合资产评估结果。投资结论和投资对价均基于资产评估结果，因此业绩对赌和投后绩效评价不能与评估预期之间存在重大偏离。二是被投资企业绩效评价应结合预算。在弱化对战略性管控模式出资企业的日常业务管理的同时，加强预算编制和预算执行偏差的管理。

(3)股权退出管理

从管控模式来看，针对财务性管控企业，股权退出形式和时点应更多基于市场化因素考虑，以获取丰厚财务回报和超额收益为先；针对战略性管控企业，股权退出更应关注与公司整体战略目标的配合；针对经营性管控企业，股权退出应当慎重考虑对被投资企业的持续经营能力的影响，充分评估退出行为是否符合公司整体利益。从被投资企业类型来看，不同类型企业的股权退出可能存在相应限制和规范：有限公司和合伙企业的股权退出应当符合股东(合伙)协议和公司章程的约束要求，上市公司国有股权的退出需要按照国务院国资委36号令及相关规定，在触发一定条件时应当报送国有资产监督管理机构核准。

(二)运营活动财务管理模式

构建专业的运营活动财务管理模式，既面向存量国有资本的管理，又面向增量国有股权的投后管理，借鉴立方体式的管理模型，可以分别从人员、资金、资产、标准化建设和运营保障五个方面开展差异化财务管理。

1.人员管理

国有资本运营公司首要面对的问题，就是如何解决人事独立管理与财务人员集团管理之间的矛盾。两类公司应厘清地方国资委、集团公司以及出资企业的权力边界。公司对财务人员做到一定程度的集中，形成“共享办公+条线管理”，并引导向财务共享中心发展。在这个过程中，培养财务人员的公司规范意识和大局视野，通过公司综合化、项目化的培训和实践，观察、甄别并遴选一批优秀的财务储备力量。

2.资金管理

提升资金管理效率，保障国有资金安全，是国有资本运营平台重要的财务工作之一。两类公司可以分层、分阶段实施资金管理工作。首先，借助国资统一监管工具，公司可以实现对子企业的资金统一监管；其次，公司在现有资金池的架构下，可以尝试扩大资金池管理范围，对于上市公司和相对控股子企业的闲置资金，可以在这些公司本级设置独立资金池，打通资金有效使用的链条；最后，公司可以在条件成熟的前提下，探索建设公司财务公司。

3.资产管理

存量资产管理工作的重点在于厘清公司主业与资产的关系。公司可以对出资企业开展资产清查和整理工作，深入了解存量资产中不能给企业未来经营带来收益的低效无效资产和闲置资产，深入了解存量资产中给企业经营带来沉重负担的账外资产、无产证资产和历史遗留问题资产，形成定期复盘和资产专项审计机制，积极、稳妥、分层分类推进存量资产管理优化，实现存量资产保值增值。

4.财务标准化建设

在目前数字经济快速发展，数字化转型影响了各行业发展方向。基于数字化转型的财务标准化建设，将在业务、财务、管理三者融合前提下，通过信息技术的应用、信息资源的共享，以流程改造重新搭建组织框架，进一步推动财务管理标准化、流程化、信息化建设。实施一体化标准化财务管理模式，提升公司财务信息质量，提高公司财务管理效率，以财务管理规范促进企业管理规范。

三、结语

两类公司多样化的职责定位必然会带来公司管理模式的复杂化和多样化。两类公司财务管理工作不能循规蹈矩，也不能依葫芦画瓢，需要在财务工作实践中开拓出一条“走得通、走得远、走得稳、走得好”的财务管理新道路。通过建立立方体式的管理模型，针对不同的企业类型、不同的管理集权程度，不同的投资管理阶段形成差异化的财务管理体系，探索建立体系严密的、可复制的两类公司财务管理新模式。