海亮的顺势和逆势

谢菁炜

2008年8月初的一天，冯海良打了一个电话，询问公司负责铜业的一位高管“净库存集中统一管理”的进度。这位高管的回复并未让他满意。随后几天，冯海良的第二个、第三个电话接踵而至，催促这位高管加快进度。8月底，试行了两年的净库存制度正式落地。

后来的情况表明，以铜加工起家的海亮集团，因为创始人冯海良此番接二连三的电话催促，躲过了一劫。

进入10月，受金融风暴影响，国内铜价飞流直下。沪期铜从9月26日的5.61万元/吨跌至最低点时的2.37万元/吨，跌幅高达57.8%。

海亮集团的董事长王黎红在回顾这段历史时，仍然心有余悸：“如果没有老板[冯海良]的那几个电话，如果没有净库存，资金链就断掉了，我们也会成为那一波倒下的企业中的一个。”

王黎红说的“净库存”，在2008年的生死时刻之后，成为铜加工存货风险管理的重要手段。“净库存系统”，并非简单地将库存清空，而是采取套期保值的做法，即购销对冲与期货套保结合。交易人在买进（或卖出）实际货物的同时，在期货交易所卖出（或买进）数量匹配的期货交易合同作为保值。海亮从2008年开始实行原材料集中采购和风险敞口集中管控，所有采购和销售的定价信息都需要集中到风险管控部进行管理和套保。

“一张单子过来，我们在三分钟内就要锁定价格。我们就赚加工费，价格涨也好，跌也好，和我们都没有关系了。”王黎红介绍道。

海亮旗下的浙江海亮股份有限公司，以铜加工为主业，产品包括铜管、铜棒、铜排、铜箔。这些产品可以被应用于空调、冰箱、新能源汽车、建筑水管等。根据海亮股份的2022年财报，铜管占公司营收超过一半。

冯海良的儿子，36岁的冯橹铭在今年2月正式执掌海亮股份。他在接受《财富》（中文版）专访时，表示“净库存系统”这个原理很简单。销售订单价格确定后，我们会在第一时间匹配供应商，与之对冲，始终保持供需数量的平衡。但他认为，在执行过程中非常考验执行力和抵御诱惑的定力，毕竟利用銅价的波动去赚取快钱，是巨大的诱惑。

2008年，海亮的铜管出口量跃居中国第一位，并保持至今。上一任董事长曹建国在2019年的报告中，提到了一次特别的经历。2009年2月，海亮股份披露年报，因为“业绩突出”而招来媒体质疑，以至于监管部门组成以国际四大会计师事务所为班底、联合省证监局的专业团队对海亮进行一周的现场复核。“结论是，海亮的业绩是真实的。”曹建国说。

一

王黎红的办公室位于杭州滨江区海亮大厦的27层。这栋大厦的楼顶远观像一座四方鼎。从她的办公室窗户往下看，是夏季钱塘江的宽阔江面。

这位浙江上虞人个子不高，普通话带着软糯的口音，但语速偏快，看上去很干练。在接受《财富》（中文版）的专访时，她会时不时接起电话，其中一个电话甚至是给人解答孩子就读海亮学校的问题。“我们海亮的学校就是这么受欢迎。”挂掉电话后，王黎红感叹。

海亮集团的业务涵盖有色材料智造、教育、生态农业等领域。2021年1月，王黎红接受冯海良的邀请，成为这家多元化民企的董事长。来自银行系统的她曾经在建设银行和民生银行担任支行、分行行长。到任后，王黎红的一项主要职责是代表海亮对外参与公共活动。在此之前，冯海良的姐姐冯亚丽承担了这一任务。

“老板说他自己和姐姐是‘姐弟档。”王黎红回忆当时冯海良劝说她加入时的情形，“他大概想找一个能够代表集团对外交流的角色，像他姐姐一样。他本人是很低调的。”

现年63岁的冯海良在2020年宣布全面退出管理岗位，创办海亮明德院并担任院长，为海亮培养核心管理层和后备高管梯队。“他还会继续主导集团的发展战略。”王黎红补充道。

冯海良的办公室就在同一楼层的不远处，王黎红称，他每天也像从前一样上下班，是大厦中工作到最晚的人之一。

在一个半小时的采访里，这位低调的创始人始终未露面。

二

1988年，中国的宪法修正案为私营经济“正名”，拉开了民营经济的发展大幕。第二年，29岁的冯海良从诸暨店口镇的五金行业中发现商机，辞去供销社经理的工作，筹集了16.5万元，创办了有6名员工的诸暨县铜材厂。

当时国内铜材供需矛盾明显，多数铜加工企业更像小作坊，缺乏规模企业。这对冯海良来说，意味着巨大的市场潜力。创业初期的冯海良在采购、生产、开拓市场之余，还必须尽快学习财税、法律、有色金属等知识。

“他就是白天当老板，晚上睡地板。”王黎红笑称，“有一次为了挤上好不容易买到票的火车，把鞋子都掉到了车厢外面。”

冯海良收获了时代的红利。1994年，他的企业已经拥有固定资产1.5亿元，并通过股份制改造成为诸暨市铜业有限公司。

1997年，在亚洲金融危机的影响下，国内通货紧缩加剧，铜加工行业跌入低谷，一大批铜管生产企业处于停产或半停产状态。此时，冯海良做了一个让所有人意外的决策：一次性投入2，500万元建设铜管生产线。10个月内，生产线就建成投产。在其他企业一车车卖铜管时，海亮针对当时铜管买方需求少而散的特点，推着自行车一根根卖铜管，很快打开了销路。不到三个月，海亮实现了铜管销量盈亏平衡。第二年，金融危机退潮，市场回暖，铜材市场现货短缺、产品供不应求。这一年，海亮成为铜管销量第一的中国民营企业。

2008年，浙江的一大批铜加工企业倒在金融风暴中，海亮再次逆势扩张—海亮股份在深圳证券交易所挂牌上市，在当年低迷的行业环境中，成为当时全国铜加工行业五家上市公司里，唯一实现利润正增长的企业；开始境外布产，越南铜业开业；海亮教育成为当时中国基础教育领域规模最大的民办教育集团之一；海亮地产开始全国布局。

2013年，海亮集团实现营业收入1，003.51亿元，加入“千亿企业俱乐部”。2019年，冯海良家族以280亿元财富成为绍兴首富。

海亮的发祥地店口镇，地处绍兴市下辖的诸暨市最北端，和杭州萧山区、绍兴柯桥区接壤，交通便利，是诸暨最靠近杭州湾发达地区的镇。几十年来，在海亮、万安等大型民企的带动下，这个曾经的“五金之乡”已经被冠上“浙江资本市场第一镇”的称号。公开资料显示，店口镇拥有6家上市公司和2.3万多家市场主体。

三

海亮集团经常在其各项宣传材料里提及抗风险能力。的确，这家巨无霸在34年的历程中，平稳地穿越了数个周期。

除了在1997年亚洲金融危机和2008年世界金融风暴中逆势壮大之外，这家民企在本世纪初，通过在美国等22个国家和地区注册商标，以及于2007年在越南自建生产基地，避开了美国对中国铜管实行的反倾销、反补贴制裁。

2011年，当时很多浙江民企流行“联保信贷”，这种企业互保、联保的方式，一度被视为分散风险、解决中小企业融资难的良方。海亮也参与其中，涉及总额高达56亿元。但在这一年，海亮嗅到了过度信贷中隐藏的巨大风险，开始分步拆解企业互保链，随后，还将“不予对外担保”写入公司章程。第二年，浙江大量民企因为互保引起资金链断裂而破产，诸暨的多家大企业也因为担保而“火烧连营”，成为轰动全国的事件，而海亮再次全身而退。

“其实这个过程很难，退出担保链，涉及到多少人情世故？我们当时担保了17家，派出三个工作组，一家家退保，最后一笔对外担保，直到2014年才解除。之后，集团及其下属企业没有对除集团成员以外的企业与个人融资提供任何形式的担保。”当时在银行系统的王黎红，也是这场互保圈信贷危机的见证者。

时间来到2016年8月，海亮集团在苏州举行了一次董事局会议，这在后来被称为海亮的“遵义会议”。会上，冯海良宣布集团退出房地产行业。“那时我们觉得国家对房地产不是特别鼓励了。”王黎红说。她称当时集团内部确实有不同的声音，毕竟房地产行业尚在高位。

2017年，中国楼市迎来了“史上最严调控年”，从限购、限贷，到限售、限价、限商，调控不断，力度空前，地产行业的黃金时代落幕。

走出27楼的电梯，对面的墙上挂着一副金色的“诚信承诺牌”，上书：凡与本公司发生的各种经济往来，保证按合同约定或口头承诺的时间支付款项（节假日顺延），否则我们将按银行一年期存款利率的10倍赔偿给您。

2017年加入海亮，目前担任海亮乡村振兴集团董事长的潘利民介绍，这副牌匾是在2002年挂上的。“那时‘诚信危机、‘三角债笼罩中国市场，企业之间‘你欠我、我欠他、他欠你，互相拖欠货款。在浙江的民营企业中，为诚信订立‘失信赔偿制度，海亮是首家。”

在潘利民的眼里，“老板是一位非常诚信的人”。他提到了一件往事。一位和冯海良早年一起创业的伙伴，被发现虚报住宿费。“当时的住宿费是12元，他报销16元、17元。”第三次虚报后，冯海良开除了这位老伙计。

“内部的诚信，是防控风险的关键。”王黎红说。

四

中国是一个特殊的市场。在这个市场中，大企业的生存之道里必须有超越商业层面的考量。

“我们其实是根据国家的一些战略政策来把握企业的方向的。”王黎红说，“你一定要跟着国家的政策方向走，不能背道而驰。”

海亮1995年进入教育行业，目前业务遍及全国20多个省市。2015年，海亮教育在美国纳斯达克上市，是国内首家在美国上市的基础教育集团。

2021年5月，修订后的《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》对义务教育民办学校的办学主体、通过资本运作控制非营利性学校进行获利的行为、关联交易监管机制等方面进行了规范。之后，全国许多民营学校开启了“民转公”，通过VIE结构在境外上市的民办教育企业的合法性受到挑战。2022年9月，海亮教育以溢价25%的价格回购股票，成为新《民促法》发布后第一家主动退市的K12教育集团。

对于未来发展方向，海亮教育在当年发布的财报中称，公司已经剔除小学、初中部分业务，将重点转向教育管理服务。

“但我们未来肯定还会启动资本市场。”在和《财富》（中文版）的对话中，海亮教育管理集团总裁陈军伟透露。

今年32岁的陈军伟，是2018年海亮集团以500万元年薪，通过“万里挑一”的招聘方式，招进公司的三名“管理天才”之一。在海亮内部，陈军伟被称为陈博士。进入海亮后，仍然在北京大学攻读博士学位的他，便立刻要开始管理4万余名学生和近7，000位教职员工。

陈博士上任后面临的更深远的现实挑战是：中国人口生育率的持续降低。他认为，未来，学校作为资产一定会过剩，所以在他进入海亮之后，逐渐停止新建学校。“虽然学校过剩，但大家对优质教育的需求还是很大的，特别是在中国广大县域乡村。我们正在持续地给教育落后地区输入海亮的教育资源和教学模式，目前辐射的学生超过了15万名。”

在中国，粮食安全被列为战略问题。2012年，海亮进入生态农业领域。

海亮旗下明康汇生态农业集团总裁时嵩将明康汇定义为一家以生鲜供应链为核心的全产业链运营公司。“我们会花很大的精力去整合供应链，把成本降下来。”他说。他认为这种从田间地头到消费者的“全产业链运营模式”，在中国很难找出第二家。

明康汇的业务集中在华东区域，似乎对于更广阔的市场没有野心。时嵩的解释是，中国饮食的多样性，决定了生鲜企业很难在全国铺开市场。每一个大都市圈，都要为它去匹配一条单独的供应链，从背后的运营成本、运营逻辑来看，意味着高投入低产出。

时嵩相信未来五年到十年，中国农业会发生天翻地覆的变化，这种变化来自人口结构的改变。他指出，目前上游农村劳动力老龄化严重，且绝大部分是散户，散户是很难进行规模生产的，但未来农村的土地会呈现集中化趋势，农业的机会将属于规模型企业。“那个时候的情形，会对我们这种端到端的供应链非常友好。因为上游我只要锁定一批大的供应商就可以了，比如，当你只有两家供应商，而不是二三十家供应商需要去管理的时候，管理的精细化会越来越高。”

乡村振兴是时嵩在采访中频频提到的词。上升到国家战略的乡村振兴是中国大企业的一项重要任务。2022年，海亮成立了乡村振兴集团，整合海亮教育和农业的资源用于乡村振兴。

在分别的采访中，海亮乡村振兴集团的董事长潘利民和明康汇的总裁时嵩，都列举了同一个案例。

浙江淳安的稻田，从11月到来年的3月，有五个月的冬闲期，这个时间刚好能够种两茬“霜打菜”，这种蔬菜拥有更清甜的口感，而冬天的蔬菜由于病虫害很少，几乎不需要打理。明康汇与当地政府实践的这种“冬闲田联农共富”模式对农民而言，意味着固定的销售渠道。三个月时间，“冬闲田”合作面积近1，000亩，超300农户户均增收超万元。

“所以企业能赚钱，农民有增收，政府很满意。”时嵩总结道。

五

“到现在，你说我们哪个板块特别赚钱？还真没有。铜加工的利润率不高，教育持平，农业还在亏损。”王黎红慨叹：“其实我们曾经比较赚钱的板块还是房地产。”

自从海亮退出房地产这一利润丰厚的领域，便面临寻找第二增长曲线的压力。

2021年年底，海亮大手笔进军新能源材料领域，在兰州启动投资89亿元的高性能铜箔项目，首条生产线于2022年6月试产。王黎红承认铜箔是一个高投入的领域，但她相信新能源赛道是正确的选择。在国内，新能源市场经过近几年的高速发展，已经趋于平缓，“我们这个风口没有去踩，但在国外，我们加快布局了印尼市场，我们相信国外的市场还是巨大的。”

“出海”是所有寻找增长的中国企业的必选项。海亮的国际化始于2002年，为应对中国加入世界贸易组织后的机遇和挑战，海亮集团（美国）公司成立，开始对外出口铜加工产品。海亮的国际化主要包括外贸、自建生产基地和并购三種方式。2016年全额收购美国保温管分销商巨头JMF；2017年完成收购诺而达集团全球铜管知识产权和亚洲业务；2018年启动在美国占地1，200多亩的得州制造基地；2019年完成铜加工企业KME集团旗下铜合金棒和铜管业务的收购与交割……目前海亮的铜加工板块在亚洲、美洲、欧洲设有22个生产基地，业务触达130多个国家。

“因为我们有了境外基地，有了境外强大的销售网络，才实现了我们铜管占全球市场份额超过20%的成绩。”王黎红称。

六

浙江是一个民营企业大省，许多企业采用家族化管理。目前，20世纪80年代起家的浙江第一代企业家已经步入商业成熟期，很多人选择退居幕后。未来十年，是浙商一代和二代之间交接棒的集中爆发期。

和这两年直接交棒子女的几家民企不同，海亮集团目前采取的依然是创始人做重大决策、职业经理人负责管理和执行的模式。

冯海良很早就开始为企业物色高层的职业经理人。2000年，38岁的西北铜加工厂代厂长曹建国被《中国有色金属报》的一则招聘广告吸引。在与冯海良深聊一天后，曹建国决定加入海亮，成为海亮首批引进的职业经理人之一。

冯海良青睐年轻职业经理人。值得注意的是，海亮集团董事局成员中，80后、90后占三分之一，这在千亿级企业集团的最高决策机构中是鲜见的。

这些和儿子冯橹铭年纪相仿的年轻人，正在执掌海亮的几个重要业务板块。“可能大家对接班有个误区，”冯橹铭说，“不是我一个人来接班。”