基于需要层次理论的国有企业员工激励问题分析——以Y公司为例

□ 福建厦门 郭雅芬

在经济全球化的今天，企业与企业之间的竞争越来越大。企业竞争力的影响因素之一是人力资源，企业的发展和壮大与优秀的人力资源支持是分不开的。因此，对于企业而言，人才竞争是企业竞争的核心所在。所以，越来越多的企业管理者认识到加强人力资源管理的重要性。在国有企业中，员工激励普遍存在一些问题。例如，员工的工作积极性不高，员工缺乏主人翁精神等。因此，对于国有企业而言，需要在企业建立合理的员工激励机制。

一、Y公司员工激励机制存在的主要问题

1.激励机制存在无差别化激励方式单一。Y公司是一家经营多年的国有企业，该公司针对员工激励进行一些改进与优化，但是效果却不太理想。在现代市场经济中，由于竞争的不断加剧，该公司激励机制的竞争优势越来越小。在该公司中，主要包括三种激励，分别为薪酬激励、职务晋升激励和专项激励。在薪酬激励中，绩效工资和年终奖是主要的两大部分，这两部分薪酬激励主要是由公司和部门综合业绩以及个人出勤情况而进行确定。通过这项激励，大部分员工的激励奖励差不多。在企业长期发展过程中，这种激励的效果不佳。另外，该公司人员结构中断层较为严重，员工职务晋升机制不够明确，一些优秀的员工进入公司较晚，所以缺乏晋升空间。这些优秀员工就只能从事辅助性工作，长此以往，优秀员工无法获得更多大的晋升空间可能会对工作产生懈怠情绪，更有甚者可能会辞职。该公司的技能岗中一些优秀的员工由于职称级别不够，不能参与到大型项目或产品研发中去，只能做一些辅助性的工作。

2.薪资福利激励性不够。Y公司主要的薪资福利是五险一金，并且按照高于本市最低工资标准缴纳。五险一金就是一个最基本的福利待遇，所以说很多人并不重视这方面的福利待遇，而更重视的是一些额外的福利待遇。因此，仅仅是通过五险一金进行激励，是远远不够的。

3.激励过程缺乏监督。为了更好地激励员工，该公司出台了一些政策，虽然能够在一定程度上调动员工的积极性，但是效果却不太理想。究其原因，是因为激励过程缺乏监督的缘故。例如，公司每年评选优秀先进工作者是根据各部门总人数的比例10%来评选的。在实际评定的过程中，人事部门没有对评定过程进行监督。各个部门根据自己的评定标准来评选，有些部门是领导直接定人选，有些部门是民主公开投票确定人选，有些部门是实行轮作制，有些部门通过严格的积分制经过量化考核后评选。因此，各个部门评定年度优秀工作者的标准不统一，导致激励效果不好。

4.企业人力资源培训机制不完善。Y公司属于房地产开发行业，业务能力是非常有必要的。鉴于此，公司也开展了一些针对员工的培训。主要的培训方式是通过邀请该行业名气较大的专家学者到公司讲学。经过培训，员工的专业技能普遍得到提高。但是，针对公司参加培训的人员的比例不够高，人力资源培训机制存在一些问题。例如针对中高层管理人员的培训较少，而且培训次数不多，培训考核机制不健全等。

二、Y公司员工特点和需求要素假设模型

1.Y公司员工的组成及其特点。Y公司的员工大部分为90后，工作年限为1-5年，男女比例基本相等。35岁以下员工的比例达到63.7%。对于大多数员工而言，主要的需求是买房结婚，在工作所在地落户等，而更高层次的需求是社交需求、自尊需求和自我实现需求等。

2.Y公司员工需求要素的假设模型。对Y公司及其员工进行需求层次和需求要素进行分析，结合马斯洛需求层次理论，可以分析得到Y公司员工需求要素的假设模型。在Y公司员工需求要素的假设模型中，对Y公司及其员工进行需求层次和需求要素进行分析，结合马斯洛需求层次理论，可以分析得到Y公司员工需求要素的假设模型。Y公司员工需求要素的假设模型常量为有五个，分为为薪资待遇、福利奖金、食宿条件；人生安全、就业保障、生活环境；人际关系、企业文化、管理制度；社会地位、职务晋升、个人发展；主管工作、取得成就、工作自主。自变量分别为：学历、性别、年龄、岗位、工龄、认知。需求层次有四个，分别为生理需求、安全需求、社交需求和自尊需求。员工对五个层次需求内容的认可程度和实际激励产生的感受进而产生激励效果。

3.Y公司员工需求要素分析。针对Y公司员工发放调查问卷310份，回收问卷306份，其中有效问卷303份，有效问卷率为97.74%。针对Y公司员工发放调查问卷310份，回收问卷306份，其中有效问卷303份，有效问卷率为97.74%。有效问卷人数为303人，男性153人（占比50.50%），女性150人（占比49.50%），本科以上学历182人（占比60.07%），本科以下学历121人，年龄18-25岁人数为10人（占比4.29%），年龄26-35岁人数为180人（占比59.41%），36-40岁人数为60人（占比19.8%），40岁以上人数为50人（占比16.5%）。在工作岗位中，一线人员人数为123人（占比40.59%），销售人员为74人（占比24.42%），管理人员38人（占比12.54%），技术人员61人（占比20.13%）。工作年限3个月-1年人数为37人（占比12.21%），3-5年人数为135人（占比44.55%），5-10年人数为68人（占比22.44%），10年人数为63人（占比20.80%）。

三、Y公司现行激励机制效果分析

通过设计调查问卷，分析调查结果发现该公司的现行激励机制效果不佳，主要问题分析如下：第一，员工的薪资激励性不强，员工职业生涯规划较差，对于个人发展激励作用不大。第二，调查还发现，部分员工认为本公司的职务晋升存在一些问题，从而导致了员工不能积极工作。第三，通过调查表明，大部分员工首先在乎的是生理安全因素的激励，其次是个人发展、晋升和公司的规划、发展。

四、基于需要层次理论的国有企业员工激励机制

1.基于基础需求的Y公司员工激励机制。①管理系列薪资激励机制优化设计。根据Y公司当前的薪资制度，管理系列岗位所使用的薪资水平是通过严格的岗位等级来确定的。管理岗共划分了八个等级。换言之，薪资待遇是直接由岗位等级所决定的。该公司根据岗位级别层次发放工资。这种薪资结构存在一些不合理之处。例如，对于同级别的职务，虽然不同岗位办事的复杂程度和工作量不同，但是收入却相同。因此，这对于一些价值相对较高的岗位缺乏正向建立作用。所以，为了对这种激励机制进行优化，可以针对工作岗位工作量的大小和担负责任的大小来确定岗位的基本工资。与此同时，对基本工资与绩效工资之间的比例进行调整，并且通过量化考核机制。由于管理岗位不直接创造利润，可以将岗位工资与绩效工资的比例设置为3:2。针对各个岗位，制定一个考核量化办法，如果超额完成任务数可以增加评定系数，反之，则减少评定系数。企业人力资源部门根据各个部门完成业绩的情况来确定绩效工资的系数。Y公司设计并优化管理系列薪资激励机制之后，所有管理人员都能够自觉主动完成日常工作，工作效率和质量得到大幅度提升。

②技术系列薪资激励机制优化设计。Y公司技术系列主要分为技术管理岗、各级技术人员、一线工作人员这三部分。第一部分，技术管理岗薪资采取双标准。技术管理岗人员的薪资发放原则是管理职务高于技术序列则按管理职务发放薪资，技术序列高于管理职务则按技术序列发放薪资。第二部分是各级技术人员，即从事产品研发和产品维护、售后服务的人员。对于各级技术人员的薪资，是按照基本工资+绩效工资+工龄补贴+学历补贴的薪资结构发放，通过调整基本工资与绩效工资的比例，制定严格的量化标准，使绩效工资的激励作用充分发挥出来。Y公司技术岗位在Y公司非常重要，所以对于他们的技术创新与员工自身提升纳入到薪资核算中。另外，技术人员如果因为技术创新获得成果，并且实用性较强，可以给予一定数额的奖励，这样可以促进技术人员创造性和积极性的提高。第三部分是一线工作人员。对于这部分员工，采用行业多数企业相同的薪资机制。针对一线员工薪资体系，可以设置基本工资+绩效工资的薪酬结构。然后，根据公司整体经营收入，各个部门的绩效以及个人工作情况发放工资。

③销售系列薪资激励机制优化设计。在Y公司中，公司的销售人员薪资结构设置为基本工资+工龄补贴+学历补贴+驻外补贴+销售提成，原定基本工资在薪资结构中的比例为60%。经优化调整，可以将比例调整为40%，同时提高6个点销售提成。通过这样的调整，能够大大促进销售系列员工的工作积极性的提升。

2.基于社交需求的Y公司员工激励机制。①企业文化激励机制。企业文化代表着一个组织的价值观和信念，是一个组织形成的特有的文化形象。Y公司经过多年的发展，已经形成自己独特的文化，管理体制也在逐渐完善。但是，对于公司的文化建设，一直没有根据管理制度的变化而进行优化。所以，对于该公司而言，建立企业文化激励机制是十分必要的。

②严格制定管理制度，加入量化指标。Y公司在对薪酬机制进行优化之前，使用的管理模式是集权式管理模式。薪酬机制经过优化之后，制定了严格的管理制度体系。在该体系中，添加了量化指标。这种量化指标能够更直观展现员工的工作绩效，方便后续进行考核。在制定指标的过程中，需要将每月考勤情况、工作量多少、误差量、完成工作任务情况和个人业绩等考虑在内。针对优秀员工给予奖励，针对表现落后的员工适当处罚。通过建立企业制度文化，促使员工遵循企业的规章制度，并且实现个人目标和企业目标双重目标的实现。

③团队意识激励机制。不管是技术岗员工，还是管理岗员工、销售岗员工，都要认识到团队意识的重要性。对于技术岗，在完成项目的过程中，需要各个不同技术专长的技术人员配合。与此同时，管理岗和销售岗之间也需要进行良好地配合，这样才能使各个部门的员工的凝聚力提高。销售人员主要是为了完成产品或服务的销售，但是当产品或服务出现问题，需要有技术人员给予帮助。因此，销售岗位也需要与技术岗位人员进行配合。对于各个部门，可以在月初制订本部门的目标，然后将目标分解到各位员工，在月末对每一位员工目标的完成情况进行考核，根据目标完成情况来确定绩效工资。不仅如此，还需要针对团体进行考核，团队考核等次可以划分为优秀、良好、合格和不合格四个等次，根据团队考核等次来确定该团队的绩效工资。

3.基于尊重需求和自我实现需求的Y公司员工激励机制。①职业生涯发展激励机制。a.引导员工职业生涯规划。Y公司由于缺乏对员工职业生涯规划的引导，导致部分员工缺乏职业发展规划而处于迷茫状态，因此离职率较高。因此，需要明确员工从事岗位和职业的发展走向，为年轻员工提供发展平台。公司人力资源部门可以制定一个公司总体发展目标和规划，在此基础之上要求公司所有员工都围绕这个总目标和总规划进行个人发展方向和目标的制定。在具体实施的过程中，可以使用量表和测试工具针对员工进行自我评估。在自我评估的过程中，尤其需要根据员工自身情况来制定适合自己的职业生涯规划。b.建立完善的职务晋升机制。为了改善Y公司年轻员工晋升难的问题，需要建立完善的职务晋升机制，有利于调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率。在公司内部建立合理的职务晋升机制，有利于形成良好的竞争氛围，培养员工的竞争意识和危机意识。激励是人力资源管理中一个重要组成部分，也是现代企业管理中最具特色的内容之一。而激励要以激励对象为出发点和归宿，以提高激励对象工作效率为目标，将激励对象的内在需求与企业发展战略紧密结合起来。在企业内部建立职务晋升机制，可以通过物质、精神、荣誉等各种形式和途径，对员工进行鼓励、表彰和奖励，以充分调动员工工作积极性和主动性。

②完善的培训激励机制。众所周知，员工通过培训与教育，可以获得源源不断的成长动力。因此，企业员工的培训是非常有必要的。Y公司可以结合员工职业发展规划，制定分层次的培训计划，可以按照由低层次到高层次顺序进行培训。在公司，第一，建立一个互联网在线学习平台，要求全体员工都需要定期完成学习任务，并且对学习效果进行考核。第二，组织管理层向优秀企业吸取经验。公司可以每隔一段时间安排管理人员进入本行业优秀企业参加学习和培训，在每一次学习和培训完成之后，可以要求到公司分享学习心得。另外，还可以聘请一些专家学者到公司进行集中授课，通过多种方式来提高公司管理层水平。第三，组织公司中级技术人员和高级技术人员参加培训。通过加强学术探讨和学习交流，促进公司技术人员的技术水平有效提高。

五、结语

针对国有企业Y公司员工激励存在的主要问题，将员工的年龄、学历、从事岗位等对公司员工进行分类整理，并设计调查问卷针对员工激励效果进行分析。结合马斯洛需要层次理论，将员工的不同需求要素进行分类，进而从三个方面针对激励机制存在的问题提出优化对策。相信在优化后的员工激励机制中，该公司员工激励可以发挥越来越重要的作用，并且推动企业和员工的共同发展与进步，使该企业在同行业中获得更大的核心竞争力。