高等学校管理岗位定编定岗工作研究

徐军

［摘 要］高等教育内涵式发展要求高校组织运行方式及管理机制提质增效，精简高效的机构设置和科学合理的岗位编制是高校人事制度改革的主要目标。本文分析了高校行政管理岗位定编定岗工作的必要性、特点及原则，提出了管理岗位定编定岗工作遵循先定岗、再定编、再定员的工作思路，在确定管理岗位整体规模，调整部门及岗位职能职责的基础上，采取分步实施与整体推进的方式，兼顾管理效率与管理效果，确定和调整人员编制，最后以编定岗定员。本文还针对定编定岗工作可能存在的问题，提出了高校行政管理职能转变与机制创新的建议。

［关键词］高等学校；管理岗位；定编定岗

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2023.17.034

［中图分类号］F276.1；F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2023）17-0119-04

0     引 言

高等教育高质量发展对高校组织运行方式及管理机制提出了更高的要求。在以提高组织效率为目标的人事体制改革中，首要就是精简高效的机构设置和设立科学合理的岗位编制，配合学校发展规划和战略目标，对原有部门、岗位、职责、工作流程、人员配备进行重新梳理和再设计，从而优化人力资源结构［1］。

1     高校管理岗位定编定岗工作的背景

高校管理部门的职能随着高校的发展而不断增加，机构设置日益复杂，在原有机构的基础上不断衍生出新的部门，需要处理的事务日益繁重复杂，人员需求压力或扩编压力日益增大。同时，各部门的职能职责间缺乏科学梳理与有机衔接，岗位編制缺乏系统规划与充分论证，机构重叠、职能交叉、权责脱节。行政运行和管理制度不够健全，组织臃肿、流程不顺等问题较为普遍。这些都在一定程度上阻碍了高水平研究型大学的建设步伐［2］。我国高校发展正处在夯实基础、积蓄能量、调整结构、提高质量、加快发展的关键节点，办学思路从规模发展转移到内涵建设上来，内部管理部门必须以提高教育质量为中心，加快推进高质量跨越式发展。

党的中共十八届三中全会提出“稳增长、调结构、促改革”的伟大任务，其中事业单位人事管理体制改革成为一项重要内容。在中央提出要进一步深化改革的新形势下，根据高校发展战略目标及内外部实际情况，以厘清关系、转变职能、强化服务、提升效率效益为导向，实现管理岗位定编定岗的科学化合理化为核心的管理改革已成为一项重要而紧迫的改革任务。高校通过管理岗位定编定岗促进高校内部管理更加科学、规范和高效，从而激发管理岗位人员的工作热情，提高效率，促进公平，更好服务于高校的教学科研事业发展。目前，关于高校定编定岗的研究，主要集中在高校教学科研人员，而对高校行政管理人员的定编定岗研究鲜有报道［3-4］。

2     高校管理岗位定编定岗工作的特点及原则

2.1   定编定岗不是简单的数量等级调整

定编定岗工作要符合高校发展战略。高校不同发展时期对内部管理人员的规模需求不同，特别要考虑核心人员的储备发展。定编定岗工作通过科学设置岗位、合理配置人员、量化人员编制、统一规范管理的方式优化工作流程，提高管理效率。具体实施过程中，在明确战略规划和目标任务的前提下，通过数据调研、总量预测、工作分析、岗位评价、职责划分、参考行业标杆、编制核定等一系列科学、严谨的操作流程来完成量化标准并形成较为规范的职务说明书，并为后续的岗位聘任、招聘调配、培训和职业发展、薪酬管理及绩效考核等人力资源管理环节提供依据。

2.2   定编定岗采取分步实施与整体推进方式

高校管理岗位的定编定岗工作遵循先定岗、再定编、再定员的总体思路，先根据部门职能职责梳理管理岗位，明确各部门职责和各岗位的名称和设置，再依岗位职能职责和岗位性质，根据高校发展需求，对人员编制进行确定和调整，按照一人一岗、一岗多人、一人多岗多种方式定编，最后以编定员，对将来要发展的部门和岗位，提出强化措施；对将来要社会化、市场化的岗位，提出过渡方案。

仅从工作量进行定岗定编是不够的，应首先通过工作流程梳理来标准化工作、标准化质量。在流程梳理的基础上，衡量各岗位的工作内容和工作量，并设置合理的工作负荷度。其次，在工作量分析时还应充分考虑信息化建设和管理人员素质提升对高校内控水平和管理效率提升的促进作用。

3     高校管理岗位定编定岗的工作思路

3.1   确定管理岗位的整体规模

在摸清高校现有各类在校学生和各类在职教职员工数量的基础上，根据国家和地方教委相关规定中对师生比和员生比的要求［5］，如教育部《普通高等学校基本办学条件指标（试行）》［6］、北京市教委《普通高等学校基本教育规模编制标准》，由学生教育规模得到学校编制的预计基本总量，结合管理岗位数量占全校岗位数量的比重，管理岗位一般不超过岗位总量的20%，初步判断学校现有编制状况，分析学校整体和校内各部门编制饱和程度，以及管理与教学、科研等其他类型岗位占用编制的情况。

在掌握所在高校编制情况的基础上，与国内其他高校进行横向比较。选取同类院校，分析其专任教师、行政人员、教辅人员、科研机构人员等各类人员的数量和比例，师生比、员生比等信息。按照教育部规定，综合性大学的师生比合格标准为不超过1∶18，工科类院校师生比合格标准为不超过1∶16。在专职教师数目严格按照国家要求核定的基础上，衡量管理岗位数量占全校岗位数量的比重、管理人员与专任教师的人员比例，对各高校的管理岗位设置情况进行横向比较。教育部直属的大多数高校，特别是工科院校，管理岗位普遍工作强度较大，增加行政管理岗位比例、增加用工形式的需求日益增加。

高校可实行编制内和编制外人员相结合的用人制度。根据工作需要，将部分原来由编制内人员直接从事的工作交由编制外人员承担。在高校管理岗位中，非事业编制所占的比重逐渐增大。高校的管理工作都是围绕学科、教学及科研进行的，事业编制主要向教学科研岗位倾斜。除教学科研人员外，管理岗位的用工形式日趋灵活多样。

国外著名高校都有完整的管理队伍，越是高水平研究型大学，其管理人员与教师的比例越高，如斯坦福大学、密歇根大学等，管理人员人数均高于教师人数。在学校内部机构设置与人员配置上，均充分考虑了学校的事业发展需要。例如，各大学都很重视筹款，都设有专门筹款机构，配备专职人员。管理队伍对高校教学科研起到不可或缺的作用。

3.2   调整部门及岗位的职能职责

调整部门及岗位职能职责要统筹兼顾，做好长远规划。岗位及编制要与高校的长期发展相适应，确保机构组织之间协调一致，岗位职责明确，各类人员形成合力。要坚持总量控制、结构优化的原则，对人员编制和岗位设置实行总量控制，并通过精简部门内设机构和管理人员，优化人力资源配置。要强化重点业务部门，归并职责相近的部门，撤销任务不饱满、职能弱化及工作内容有明显阶段特征的部门，对于工作强度大，人员编制少的部门给予强化，增加编制。

要坚持科学设岗、分类管理、精干高效的原则。根据工作职能“满负荷”工作量确定岗位，根据岗位和工作量确定编制。在对工作任务进行科学论证、周密分析的基础上，按需规划，因事设岗，凡属突击性、临时性任务均不单独设岗。同时，制订岗位说明书，做到岗位结构合理、一岗多能、多职合一，职责明确、任务饱满、目标考核。

要坚持着眼发展、留有余地、虚位以待的原则。编制资源向教学、科研、产业化倾斜，向未来新兴的有发展前景的重点领域和部门及岗位倾斜，用发展的眼光适当预留空间，根据实际工作需要以及学科发展和专业建设规划，特别是教学系、教辅单位，在进行编制管理和岗位设置时留有适当余地，用以满足学科建设急需的特殊人才需求，不搞突击增设。

3.3   定编定岗定员

在明确部门职能职责基础上，开展定岗定员工作。对于可精简或逐步缩编的部门和岗位，如传统的，将来会逐步萎缩；对工作量不饱满，未达“满负荷”要求的岗位进行合并；暂时无法合并的，可设为过渡性岗位，以自然减员、岗位交流，培养进修，转为非事业编等方式来解决，逐步减少工勤技能岗位的比例。对于应当新设或强化的部门或岗位，可增设领导干部数量，新增管理岗位，调整强化部门相关职能，以满足新的管理需求。

遵循教育事业单位岗位设置管理的三个指导意见［7］，对于机关职能部处，学校党政管理和行政事务工作人员编制，要坚持精简效能的原则，根据相关规定，控制在学校事业编制的一定比例以内。对于学院管理岗位，各学院党政管理人员编制要根据学院分党委工作情况及学生规模的大小设置，应包含相应数量的党务工作和学生工作人员。对于产业后勤部门，可考虑按照后勤社会化的改革方向，不再核定后勤服务人员事业编制。原在编在职后勤服务人员实行实名制，按“老人老办法”管理，其占用的事业编制随自然减员，如调出、离退休等逐步收回。

3.4   兼顾管理效率与效果

在定编定岗工作中，核定部门和岗位工作量是重要的环节和手段。同样的工作量，信息化手段不同，管理水平不同，管理目标要求不同，管理人员的技能和认知差异等，均会直接影响工作时长的准确核定，工作时长核定的偏差会导致工作量核定的偏差，进而在将各项工作的工作量整合在一个岗位上时，就会产生更大的偏差。管理岗位不同于教学和科研岗位，教学和科研岗位可用课时和科研项目经费到款等可量化指标衡量，而管理岗位的很多工作很难用统一的标准量化。

在管理工作中，为提高效率，以尽可能少的投入来获得尽可能多的产出，在工作量核定中，變现为单位时间里实际完成更多的工作量。然而仅有效率是不够的，管理人员还应当关注管理效果，即“做正确的事”，也就是通过完成各项活动以更好地实现组织目标，提高管理绩效。在有效的管理中，效率和效果均为不可或缺的组成因素，二者相辅相成。管理效率强调的是手段，而管理效果强调的是目的［8］。不能一味追求管理效率，效率很高而偏离了目的的管理是无效的。成功的管理表现为高效率和高效果，而不良管理则表现为低效率和低效果，或有效率但低效果。

高校管理岗位的定编定岗定员工作，要紧扣高校高质量发展战略目标，突出高校行政管理人员服务学校整体发展以及对教学科研核心工作的有效支撑作用，在合理评估现有管理人员管理效率的基础上，合理评估工作量，并给出工作量因管理效率不同而产生的估值波动区间，作为该工作量对应的岗位数量和岗位级别评定的有效依据。

4     职能转变与机制创新建议

4.1   梳理职能职责是首要任务

切实解决部门间职责交叉问题。依据国家有关法律法规和上级文件精神，参照上级对应部门的职责分工情况，结合学校机构改革部门职责任务调整的实际情况，研究分析各部门各单位现有职责和划转职责，明确界定部门职责任务，明确应保留、加强、归并的职责和应弱化、下放、取消的职责。坚持一件事情原则上由一个部门负责，确需多个校内部门参与管理的事项，应区分主办和协办关系，明确牵头部门和协办部分，建立健全部门间的协调配合机制，杜绝推诿拖延的问题。

4.2   提升管理能力是重要抓手

高校的管理现状普遍还存在与素质教育要求不相适应之处。要坚持以人为本，树立正确的办学理念，实现制度管理规范化、标准化，持续优化育人环境，提升管理工作服务学校核心工作的效率效果。做好制度建设的同时应深入推进信息化建设，建立校内流程信息共享机制，以流程优化和重组为基础，集成化管理学校各类生产经营活动信息，实现校内信息共享和高效利用，有效提升校内行政管理效能。

4.3   分类管理，多途径增加编岗资源

为突破编制资源限制，改革用人制度，可通过内培外引的方式，充实管理岗位力量。一是依据岗位差异，采用正式编制、公司编制、长短期合同工等多种形式，并制定相应管理政策，给予同岗同酬待遇；二是通过在学校内部培养选拔的方式为管理人员创造个人发展空间，使在编和非在编人员享有同等晋级晋薪机会；三是直接向社会招聘，引进年轻、有专业特长的非正式在编员工。这些办法可以有效解决人才缺乏、人才梯度和人才质量等问题。

4.4   强化绩效考核与激励机制

强化绩效考核的导向作用，充分激发管理人员的工作潜能，从而提高工作效率。一是按期检查管理人员工作目标的完成情况，验证其工作能力与业务水平。奖勤罚懒的同时应增加人文关怀，加大人才培养力度，为管理人员提供一个自我完善的发展平台。二是在人力资源管理机制上逐步淡化高校管理人员的行政级别，变身份管理为岗位管理，深入推进职员制改革和岗位分类管理，建设优化、精干、高效、专业的管理队伍。

主要参考文献

［1］中组部，人事部，教育部. 关于印发《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》的通知［EB/OL］.（2000-06-02）［2022-10-15］. http：//www.mohrss.gov.cn/xxgk2020/fdzdgknr/zcfg/gfxwj/rcrs/201407/t20140717_136291.html.

［2］梁剑.新形势下高校行政管理效能提升问题研究［J］.教育现代化，2020（53）：155-158，165.

［3］徐放.高校教师定编、定岗、定责与聘任制之我见［J］.江苏高教，1995（5）：35-36.

［4］宫世雯，金翊，杨再从.基于定编定岗的实验技术队伍建设路径探索［J］.实验室研究与探索，2022，41（6）：276-279，300.

［5］人事部.关于印发普通高等學校编制管理规程（草案）的通知［EB/OL］.（1999-09-27）［2022-11-10］. https：//fzfg.tit.edu.cn/info/1006/1165.htm.

［6］教育部.关于印发《普通高等学校基本办学条件指标（试行）》的通知［EB/OL］.（2004-02-06）［2022-12-03］. http：//www.moe.gov.cn/srcsite/A03/s7050/200402/t20040206_180515.html.

［7］人事部，教育部.关于印发高等学校、义务教育学校、中等职业学校等教育事业单位岗位设置管理的三个指导意见的通知［EB/OL］.（2007-05-07）［2022-11-10］. http：//www.moe.gov.cn/jyb_xxgk/gk_gbgg/moe_0/moe_1443/moe_1497/tnull_23287.html.

［8］许激著.效率管理—现代管理理论的统一［M］.北京：经济管理出版社，2004.