潍柴WOS 管理模式：博采众长，自成一派

□ 本刊记者 巩聪聪

10月7 日至8 日，山东重工·潍柴动力“对标世界一流 跨越千亿美元”战略推进会在日本东京举行，邀请多位全球著名专家从世界形势、国际对标等多个角度为企业战略把脉。

熟悉潍柴的人都知道，这种“放眼全球、链合发展”的做法在潍柴发展历程中并不鲜见。难得的是，在集纳借鉴的基础上，潍柴具有强大的融合创新能力。其中，WOS 运营管理模式正是潍柴“博采众长，自成一派”的集大成者。

模式的力量：高效运营

潍柴WOS 运营管理模式是承接了企业使命、愿景，将战略落地体系、指标管理体系、标准流程体系、培训支持体系贯穿于以“客户-研发-交付”为核心价值链的全业务域的持续改进工具群。

“相比模式的表述，说工具群可能会更具象一些，或者称之为‘一套支撑企业高效运营的管理逻辑’。”潍柴集团党委副书记姜宁涛解释，“对组织来说，工具群的价值在于，可以保持‘过程一致’的稳定状态。以制造企业为例，不借助工具方法，流水线上工人水平的参差不齐会明显地反馈在产品质量中；有了工具方法，可有效保证工人们产出的都是合格品。这正是模式的力量，这种力量有效地保障了企业高效运营。”

作为工具群而非独立的工具，潍柴WOS 模式具有鲜明的协同性特征。其理论模型状如小屋，包含顶层、主体、基础三大模块，顶层包括企业使命、愿景、原则，主体以战略落地、指标管理、标准流程、培训支持四大管理体系为支柱，基础注重对以CLICK 等为主的持续改进工具的应用，通过数字化实现业务可量化、可评估，推动持续优化。总体而言，整个模型既强调其中每个模块方法论的完整性，也强调各个模块之间的逻辑关系，更加强调闭环管理的整体性。

“最开始我们构建的模型是靶状，后来改为了整体性和协同性更突出的小屋形状。”潍柴相关工作人员在为记者讲解潍柴WOS 模式框架的过程中也提到了对整体协同性的突出考量。

链合全球：从跟跑、并跑到领跑

2018 年，潍柴凭借WOS 模式以制造业组织第一名荣获第三届中国质量奖；2021 年，潍柴WOS 模式入选国务院国资委“十大标杆模式”；2022 年，《质量成就梦想——WOS 潍柴质量管理模式》一书入选国家市场监督管理总局“21 世纪中国质量管理最佳实践”系列丛书……毋庸置疑，潍柴WOS 运营管理模式已然进入企业管理理论与实践领域的领先赛道。

从时间线看，2009 年和2015年是WOS 模式建设的两个关键节点年份。2009 年，潍柴正式提出建设企业特色运营管理模式即WOS；2015 年，潍柴WOS 模式1.0 版落地推行。

从提出到落地，中间的这几年时间，潍柴在忙什么呢？

“答案是学习，不断地学习。确切地说，前面几年主要是引进、吸收，从追求形似开始。”潍柴企业运营管理部副部长苏明回忆，提出建设WOS 模式以来，潍柴分别从欧洲、美国、日本等西方先进国家或地区邀请了不同的专家团队进驻企业，实行现场指导。

美国专家强调战略管控，欧洲专家擅长流程优化，日本专家注重精益生产。在学习吸收过程中，潍柴吸纳多方优势，既高度重视战略管控，又着力推进流程优化，还刻苦钻研精益生产。在此基础上，结合企业实际进行了一系列内化提升与本土化改良，最终构建形成了具有潍柴特色的WOS 运营管理模式——一套支撑潍柴高效运营的管理逻辑。

这点在潍柴WOS 模式的主体部分体现得尤为明显。其中，战略落地体系确保目标落地，指标管理体系统一管理语言，标准流程体系规范管理秩序。在此基础上，潍柴WOS 模式植入培训支持体系与工具方法论，让管理逻辑更为完善，让企业经营行为形成管理闭环。

从企业特点看，培训与提升是潍柴对其善于学习传统的一种传承，也为其“博采众长”构建了长效机制。姜宁涛深有感触地表示：“培训支持体系的构建与完善，促进企业知识与经验不断积累与传承，为其他三个管理体系提供智力支持。”

持续改善：精益无止境

采访过程中，记者了解到，潍柴连续多年将WOS 模式构建与改善工作列为年度“硬仗”。这既体现了潍柴WOS 模式的顶层设计属性，又传递出潍柴持续改善WOS 模式的强烈信号。

目前，潍柴WOS 模式已经更新到3.0 版。迭代的过程，正是这个模式改善与提升的过程。在这个过程中，潍柴对精益管理的认知也在不断扩展。初期他们的发力方向集中在以制造为主的几个关键点，逐步扩展为贯穿于以“客户-研发-交付”为核心价值链的全业务域。

正是这套将战略、指标、流程、培训贯穿于“客户-研发-交付”为核心价值链的全业务域的持续改进工具群，实现了“用指标统一管理语言，用秩序提升运行效率，用文化锁定客户需求，用质量提升企业价值”，为潍柴国内外资源整合、产业链协同发展提供了思想和方法指导，成为了其实现企业高质量发展的重要支撑。

在潍柴的企业文化体系中，“不争第一就是在混”“一天当两天半用”是企业的激情文化和效率文化。潍柴通过WOS 运营管理模式实现战略目标落地的同时，也实现了企业文化的落地。这集中体现在潍柴建立的涵盖各序列员工的全员持续改进工作机制，充分调动了各级员工的改善积极性，运用不同类型的改善工具和方法持续改进创新，实现了各业务域管理水平的稳中有升。依托WOS 模式，潍柴2022 年完成现场改善项目55409 项、QC 项目583 项、六西格玛项目74 项。伴随着项目质量的逐年提升，潍柴在国家及行业层面已获得各类成果奖项110 余项，其中不乏QC 项目亚洲质量一等奖、六西格玛亚洲质量创新优秀项目二等奖等重量级奖项。

“要以时时放心不下的精神，扎扎实实抓好战略执行落地，加速培养一支能够承接战略目标落地的年轻团队，协同聚力共同打造世界一流企业！”山东重工集团党委书记、董事长，潍柴集团董事长谭旭光在山东重工·潍柴动力“对标世界一流 跨越千亿美元”战略推进会上的这段发言，预示着潍柴正在“博采众长，自成一派”之路上加速前进，也揭示了潍柴WOS 模式持续改善背后的企业精神内核。