浅谈电力企业财务管理如何实现创新管控

■ 国网山东省电力公司济宁供电公司 卢洪源

随着政府加大经济稳增长力度，国内经济将逐步提升，社会用电需求可能产生较大波动，作为关系国计民生重点行业，势必继续要求稳增长、稳投资，保持经营业绩。因此，需要在预算、资金、成本、风险防控等方面持续加大创新和管控力度，全面提升财务管理水平，积极从内部管理上挖潜增效，促进企业健康稳定发展。

电力企业财务管理面临的风险

党的二十大报告强调要“健全党统一领导、全面覆盖、权威高效的监督体系，完善权力监督制约机制，促进各类监督贯通协调，让权力在阳光下运行”。

政府监管对电力企业全面风险管理提出了新挑战。一方面，监管范围全面覆盖，国资各部委监管、审计监督呈联合态势，涉及领域增多，检查频次越来越密集，各项监督须更加规范、更加有力、更加有效。另一方面，监管手段智能先进，大数据让智能化监管成为现实，数据池越来越大、越来越全，各监管主体之间诸如税务、审计、财政等的监管数据可以随时交互共享，监管覆盖面将从财务数据更多地延伸到业务前端各个方面。

从电力企业内部管理来看，护航高质量发展对全面风险管理提出新要求。全力防范化解风险，确保安全稳定是企业高质量发展的底线要求，部分企业在内部管理、债务借款等方面仍存在风险隐患。如民营企业款项应付未付、会计核算政策执行不到位等情况，将全面风险管理提升至企业发展战略高度，增强全员对风险防控的意识和能力显得尤为重要。

电力企业财务管理管控的措施

加强合规管理，全面筑牢风控防线

面对当前外部监管日趋严格、问题处罚日渐严厉的新形势，管理者须时刻、如履薄冰，从思想意识上扎牢风险防线。坚持管业务必须控风险的原则，明确责任，各司其职，形成工作合力。补强管理短板，着力抓源头管理、抓本质安全，树立底线思维、危机意识，避免小问题演化成大风险，确保不发生重大违法违规违纪事件。主动适应政府监管，加强政策研究，将监管要求嵌入到管理流程、融入到工作标准，不断提高适应监管、服务客户的能力。强化风险联防联控，从系统性、全局性角度考虑风险挑战，深刻认识风险间的关联性。要加强不同部门、不同管理层级、不同业务条线之间协调配合，对风险进行全链条、全方位管控，增强跨部门跨专业风险联防联控合力。协同高效开展内控监督评价，既要准确评价各专业重点领域、关键环节控制方式方法是否有效，也要评价风险管理“三道防线”是否真正发挥协同作用。

构建具有风险控制的财务管理标准流程

以月度现金流量预算编报为基础，由各业务部门运用财务管控系统发起预算表单填报工作，将工程项目建设支出、固定资产零购、工程物资采购支出、研究开发、信息化等建设支出细化到工程和采购订单的辅助维度编制，将技改、科技开发、其他项目支出、检修运维支出、零星购置资产支出细化到项目的辅助维度编制，以支撑发起资金支付流程。

财务部门根据资金支付的实际情况，严格审核各业务部门发起的资金支付申请，对未提报现金预算及超预算提报的资金支付业务，不予办理，严禁将预算资金用于预算之外的其他用途；对纳入预算的项目，以“一同两不同”的规则筛选风险疑点。“一同”即业务部门发起的支付申请中同一收款单位同样金额且同一类型的支付业务，以此把控削减重复支付理象；“两不同”即实际收款单位与预算收款单位不一致的支付业务，实际付款金额与预算金额不一致的支付业务，以禁止资金在不同的预算项目间进行调剂。对审核发现的风险疑点，约谈相关业务人员，逐笔确认支付业务的用途、金额及收款单位信息的准确性，就不符合用款要求的支付申请退回前端业务环节整改，以确保每笔现金流出与拨款一一对应，筑牢资金流风险防控堤坝。

强化支出规范管理，实现成本精益管控

坚持“花钱问效”理念，加强成本支出绩效管理，注重质效评价与考核激励的有机结合，提高各类支出的规范性和精准性。规范成本支出，对非生产性支出从严从紧管控。梳理形成长效机制，并将标准嵌入到流程中、体现到制度中、落实到系统中。积极开展节支降耗，持续实施提质增效，加强成本合理配置和精益管控。加强多维数据应用，赋能基建项目、营销服务、科技研发、物资供应等业务精益管理，服务经营指标管控，实现历史数据看得清、经营风险能管控、经营走势可预测，打造数字驱动管理提升的新引擎。

强化预算统筹，持续优化资源配置

坚持当前与长远结合、质量与效益兼顾，大力开展提质增效专项行动，全面树立花钱问效管理理念，科学编制年度预算方案，强化预算执行和刚性约束，实现预算安排和决算收尾闭环。将预算管理作为提升经营质效的主要抓手，进一步拓展预算管理的广度和深度，突出过程控制，增强预算的执行力和控制力，扩大可控费用的管理范围。优化资源投入，深化重大专项成本安排机制，实现资源向电力安全保供、能源绿色转型、优化营商环境等重点领域倾斜，严控非生产性支出，确保投入精准高效。

加强现金预算管理，深化资金精益管控

深化现金流“按日排程”应用，统筹安排资金收支，建立资金备付制度，实现资金支出精准管控。动态掌握大额资金需求，建立民企清欠、保险赔偿等特殊事项绿色通道，提高资金保障能力和资金结算效率，提升现金预算管控水平。部署资金安全同频共振专项行动。深化资金安全监控平台应用，梳理监控规则。常态化开展资金安全现场检查，全面排查所属单位风险点，对突出风险进行专项治理，持续保持资金安全管控高压态势，实现资金安全管控一体化提升，发挥风险防控“警示钟”作用。

增强财务管理队伍执行能力

要把财务管理队伍建设作为提高财务管理凝聚力、增强队伍执行力的重要着力点，常想财务人员之想、多解财务人员之困，跟进指导到位、解决问题到位，激发基层队伍活力，在更高水平上实现财务管理质效的显著提升。持续强化能力提升，聚焦人才培养和梯队建设，注重分类施策和创新引领，着力提升财务人员的学习能力、创新能力和管理能力，提高参与课题研究和重点任务攻坚的积极性，开展跨层级、跨专业、多岗位学习交流，探索多样化成长渠道，培育专家型、复合型财会人才队伍。

强化风险防控，确保依法合规经营

构建结构化数据池，建立事前预警、事中控制、事后监督的稽核规则，构建多维度风控应用场景，逐步建成以“一池四库”（数据池、政策库、问题库、案例库、规则库）为核心的数智稽核体系，推动风险防控由人防人控向智防智控转型。持续优化风险防控体系，开展内控执行专项提升行动，聚焦重点领域、重点业务，实地测试流程，精准定位问题，协同推进整改。优化“四个清单”（问题、责任、整改、成效）工作机制，结合内外部检查问题整改情况，形成典型问题案例库，强化问题源头治理，实现以点带面、久久为功，全面提升经营风险防控水平。

聚焦数智转型，打造创新领先优势

党的二十大提出“加快建设数字中国”“加快发展数字经济”。财务作为数据与价值枢纽部门，通过系统和数据的互联共享，有利于衔接各个专业，在企业经营业务流转和数据汇聚上具有先天优势，数智转型已是大势所趋，因此，需要牢固树立业财一体、自动化、智能化、无纸化等理念，进一步拓展财务管理边界，传统的原始凭证、记账凭证等会计形态逐渐被数字化所替代，管控手段变得更加丰富、精准。当前，在电力企业中，ERP信息系统对物资管理和项目管理进行完整的信息采集，还能实现信息的统计以及自动化设计。但是，由于系统自身的缺陷，还要辅助以其他财务管控和业务系统操作对其进行补充、完善。如项目预算储备库平台可以实现对项目从储备入库、评价审核、确定立项、创建实施等环节上的实施管控，PMS系统可以实现资产设备卡片建立、调拨、报废等业务处理，这些补充系统的应用由于各种信息系统的接口越来越多，为更好地完成企业管理工作，不仅是财务人员，更需要业务人员的深度参与，更好地完成系统应用的迭代优化，为财务管理创新提供强有力的系统支撑。