基于业财融合视角的国企财务管理转型研究

刘丽新

一、前言

近年来，业财融合理念深入渗透到现代国企经营管理中，使得国企的财务管理模式发生改变。而国企作为我国社会主义市场中重要的组成部分，在新时期要想健康稳定发展，就应重点进行财务管理的转型升级，将业务和财务全面融合，提升财务管理工作效果。也就是说，依托业财融合理念，持续加速财务管理的转型，是当前国企的重点工作。基于此，本文将分析业财融合内涵和必要性，研究国企管理会计与业务财务融合现状、业财融合的重要意义，提出基于业财融合视角的国企财务管理转型措施，旨在为增强国企财务管理的效果提供助力。

二、业财融合内涵和必要性

（一）内涵分析

业财融合是财务专业术语，财政部门颁发的《管理会计基本指引》中明确，业财融合对应业务部门和财务部门这两类主体，管理会计作为财务部门的支撑力量，在工作中需要按照业财融合要求执行任务，深入单位的各个领域、各个环节和各个层次，将业务流程作为核心部分，通过管理会计工具和工作方法，使业务和财务工作良好融合。也就是说，基于业财融合的含义，可认为业务和财务的融合，是财务工作人员获取和采集业务信息，对业务行为进行分析和监督所牵涉到的一系列活动，可以为管理部门提供准确的决策依据。

（二）必要性

在网络信息技术和人工智能技术的引领下，实体经济受到广泛影响，经济模式发生改变，产业结构需要转型。作为财务管理的工作人员，也从传统的财务会计转型，逐渐发展到现在的管理会计。这种转变也让工作人员积极融入业务工作，积极参与业务管理，用财务工具创造更多的业务价值，为业务部门提供事前决策的依据、事中控制的支持、事后评价的支持等。同时，还通过业务获得财务工作的信息，带来财务工作结果，通过财务进行业务过程的改进，提高价值创造能力。此外，信息技术也能为业务和财务工作的融合提供保障，因此，业财融合受到广泛重视和推广。

三、国企业财融合现状

（一）业财融合深度不足

目前，部分国企在业财融合方面的思想观念认知程度不足，财务工作人员的工作局限于事后分析，只能浅显将业财融合应用在实际工作中。例如，应收和应付账款的管理、往来账目的管理等各类监管工作都是由财务部门完成的，业务部门不能深入参与，这就让业财融合深度不足，不能确保工作的良好开展。

（二）缺乏专业管理会计人才

国有企业的业财融合工作，需要专业管理会计人才支持来确保业务和财务的良好融合。但是，目前部分国企在业财融合方面，缺乏专业的管理会计人才，在岗的部分管理会计人才也存在素质上的不足，缺少专业的技术技能。并且，对管理会计工作人员缺乏相应的培训和技术培养，不能利用系统化的培训方式提高管理会计人员的专业素质。

（三）缺乏完善的管理制度

目前，部分国有企业在全面贯彻落实业财融合工作模式的过程中，没有制定完善的管理制度，不能合理设定各项管理工作的职责和权限。加之部门之间的沟通不良，可能会出现业务和财务部门责任推卸的问题，不能为相关业财融合工作的良好开展提供支持。

（四）信息化建设水平低

网络信息技术的快速发展，让国企业务和财务融合有了很多新的机遇，国有企业采用信息技术开展业务和财务融合工作，能够促使业务和财务部门的良好沟通交流，提升融合效果。但是，目前部分国企在业财融合方面，没有合理进行信息化建设，缺乏现代化的信息系统，这就不能为业务和财务工作的良好融合发展提供保障[1]。

（五）绩效考核模式不良

绩效考核是对业务和财务融合效果展开考核评价，能够准确反映出业务和财务部门的工作情况，评估出财务人员的贡献度。但是，目前部分国企没有切实根据业财融合的特点和实际情况制定完善的绩效考核评价机制体系，不能合理进行绩效考核，没有将考核结果和奖惩制度挂钩，这也不利于人员工作积极性的培养[2]。

四、业财融合的应用价值

（一）有助于促使企业效益提高

国企在财务管理转型过程中强化业务和财务的融合，能够促使自身经济发展。

1.减少税负成本

业务和财务的融合，具有一定的价值管理作用，可全面针对不同生产环节展开控制。例如，国有企业在材料或是设备采购的过程中，财务人员和业务人员相互合作，能够准确进行供应商的评估评价，掌握供应商财务状况、所供应物资的价格变动情况、付款周期，并确定供应商是否符合一般纳税人的要求，帮助业务部门的工作人员进行采购价格优惠条件的测算。同时，财务人员还能深入评审采购合同的财务条款，掌握合同签订的流程，明确其是否在预算审批额度范围内，了解发票的类型和税率情况、税负情况等，帮助相关部门制定完善的税务筹划方案，降低税负成本。

2.减少生产成本

业务和财务的深度融合，能使财务人员全面进行产品生产制造过程的管控，严格控制成本，预防资源浪费的问题，促使国企效益提高。同时，还能准确识别国企生产过程中的无效作业问题，消除无效和不增值作业，减少产品生产制造成本，为国企经济发展提供保障[3]。

（二）能够促使财务管理精细化发展

一方面，业务和财务的良好融合，可深入进行企业经营信息的分析，掌握各类数据信息，为相关业务部门提供决策依据。另一方面，业务和财务工作的整合，还能使财务工作人员精细化完成各项管理工作，全面发挥财务管理在国有企业业务发展中的引领作用，提升各项业务和财务管理的精细化水平，为国有企业的健康稳定发展夯实基础。

（三）有助于风险问题的防控

由于国有企业业务部门只注重产品生产管理、市场信息的分析和各类技术管理，忽略资金的管控，可能会因为业务工作的管理不良，出现合法性和合理性方面的风险问题。而将业务和财务深度整合，就能以财务管理的视角考虑问题，按照税务法律法规、会计法律法规和财务工作制度等，和业务部门深入沟通交流，达到知识互补的目的，帮助业务部门有效预防税务方面和其他层面的风险问题，保证资金的安全应用和配置，避免风险问题对国有企业发展造成影响，为国企的健康稳定发展做出贡献[4]。

（四）确保资产完整，推进国企战略规划正常进行

基于业财融合视角加快国企的财务管理转型，能帮助国企摆脱传统财务管理工作的桎梏，实现企业内部资产的精准配置与使用，有效避免国企出现资产损失。持续推进国企业财融合进程，能推动企业制定一套创新型的内控制度，实现国企内部明确分工，各部门相互协调配合，有助于国企战略规划的正常推进。依托业财融合的新理念，积极构建内部控制制度，配合完善的规章制度与监督检查方法，才能够基于企业发展战略计划来把控企业各个部门的运作，在社会环境或者市场环境发生变化时能够及时地作出调整，以便有序地、顺畅地执行发展战略计划，逐步实现战略目标，创造较高的经济效益，推动企业更好更快地发展。

五、基于业财融合视角的国企财务管理转型措施

（一）建设管理会计人才队伍

1.重视人才的引进

国有企业在财务部门人才招聘的工作中，应按照业务和财务融合的需求，以战略为导向，合理设定相应的人才聘用标准。要求所聘用的人才必须要全面掌握业务和财务融合方面的技能和专业知识，具有丰富的经验，三观符合要求。通过招聘测试的方式，聘用专业素质和能力符合标准的管理会计人才，壮大国有企业业务和财务融合的人才队伍。

2.强化人才培训力度

为进一步提升国企财务转型过程中业务和财务融合水平，建议国企重点制定完善的管理会计人才培训方案，利用综合有效的培训措施，培养管理会计人员专业能力和素养，促使业务和财务的深度整合。例如，国有企业可聘用业务和财务研究领域的专家或是技术人员，在企业内部为管理会计人员开展知识讲座活动和培训活动，合理进行培训课程的开发，使管理会计人员在培训期间全面学习各类会计知识和税务知识，掌握国企的业务运营情况和链条情况，成为懂得财务工作和业务工作的复合型人才，保证管理会计工作的质量。与此同时，采用实践操作演练的方式，模拟国企的业务和财务融合情景，开展实践训练活动，使管理会计工作人员在训练的过程中，懂得如何根据国企的实际情况，制定完善业务和财务融合方案，科学合理开展相关工作，提高各项工作的专业水平。

3.重点留住人才

建议国企根据业务和财务融合的特点，按照财务管理转型的人才需求，利用合理的管理措施留住人才，提升管理会计人才队伍的稳定性。例如，根据马斯洛需求分层理论，满足管理会计人员的心理层面和生理层面需求，适当提高人才的薪资待遇水平，留住更多人才，为国企财务转型发展提供保障。

（二）提高业财融合度

1.营造业财融合环境，提高融合深度

国企在财务转型的过程中，需要提升业务和财务的融合深度。例如，国企领导层和管理层重点制定完善的业务和财务融合方案，以战略层面考虑问题，做好整体的部署工作，营造良好业财融合环境。同时，还需打破业务和财务部门的工作壁垒，构建相应的框架体系，将财务人员作为框架前端，要求财务工作者深入分析业务发生和发展整个流程，以财务工作视角进行业务工作的解析，为业务部门提供指导和监督。另外，应强化财务和业务的内在联系，动态跟踪分析业务与财务融合的情况，提出两个部门之间深度融合的建议和措施，确保各个部门良好沟通交流、相互合作，从而提升业务和财务融合水平。

2.统一业财双方目标

从管理目标和沟通口径角度出发，持续加深业务与财务部门工作的统一性，可有效深化业财融合程度，提升有关部门的兼容性。首先，统一业财部门的管理目标。国企管理者需协调业财部门的工作分配，组织业务人员与财务人员相互交流沟通，定期组织学习双方部门的相关知识，在业财部门根植相同的价值观，持续提升两部门人员对业财融合的认同感。财务部门、业务部门统一工作目标，即降低国企运营成本、提高业务执行效率。此外，定期选派财务与业务部门的优秀员工外出学习，持续提升业财部门工作者的综合实力；其次，统一业财部门的沟通口径，保证业务员与财务人员能够读懂业务或财务数据。两部门定期参与国企组织的培训，深入了解业务与财务术语的意义，为双方统一口径奠定基础。财务人员深入业务部门了解相关工作，业务员也需要深入财务部门，辅助财务人员完成财务管理工作，促使业财部门双方人员逐步构建起业财融合意识；最后，业务部门与财务部门构建独立的沟通渠道，实现业财双方的实时动态化沟通，以便双方能随时交流信息，保持工作目标的统一性。

（三）增强信息化建设效果

建议国企根据财务转型过程中的业财融合需求，强化信息化建设力度。首先，以ERP 管理系统为基础，采用网络信息技术构建业务和财务融合的平台，在网络平台中设置财务共享服务中心，将交易、对账和付款发票等工作融入服务中心，使财务部门能够在网络系统中全面统一进行企业业务数据分析和业务监督，及时发现业务数据异常的问题，为业务部门提供准确的管理工作依据。

其次，国企还需构建业财融合的大数据系统，使业务部门和财务部门在相互合作过程中，利用大数据技术，深度挖掘分析各类数据信息内容，按照数据分析的结果和实际情况，制定完善的工作方案和体系，从而保证业财融合的水平。

再次，建议国企采用云计算技术存储业务与财务工作的数据信息，拓展数据存储空间，对不同类型的数据进行分类存储，使财务部门能够利用云计算系统快速准确搜集业务部门的数据，业务部门也可以利用云计算系统搜索财务预算数据、核算数据和业务支持数据等。为保证业务与财务数据的安全性，云计算系统可根据业财部门各岗位职责设置访问权限，每个岗位工作人员只能获取与岗位相匹配的数据，有效预防越权行为的发生。

最后，持续优化业财融合管理流程，实现各项数据共享。依托ERP 信息管理系统，统一规划业财融合管理流程，实现业务与财务的实时交互与反馈。一方面，在业财融合信息管理系统中，设置多维度的财务专项管理模块，包括会计核算、税务管理、报表编制、工资核算等单元，多个单元相互联通，共同完成财务的信息化管理。例如，在核心财务数据自动处理过程中，可利用系统的NC 数据转换功能，国企在信息管理系统中及时录入销售订单与采购订单，系统自动分析当月国企内部的采购需求，自动形成采购订单池，根据客户下单情况在业务系统自动生成销售订单，业务系统数据自动转至NC 系统。采购数据、销售订单数据由系统自动整合，各类原始订单加以合并，数据量成倍降低，快速将采购数据推送到NC 系统中，形成财务处理数据，最终生成会计凭证。在业财融合信息管理系统中，抓取采购业务核心数据，利用业务模块处理采购数据，最终形成财务核算所需的业务数据，打破业财壁垒；另一方面，业财融合信息化系统中需搭建数据转换插件，业务与财务数据输出口经过转换插件统一口径，从而形成业务或财务人员能够读懂的信息。此外，信息化系统还具备自动获取与整合信息的功能，由专业技术员按时梳理系统中的相关信息，做好信息提取与分类，持续提升国企的信息质量。

（四）完善绩效考评模式

国企在传统的管理工作中，财务和业务部门具有相互独立的特点，而在财务转型期间落实业财融合的模式，会使财务和业务工作部门整合，需交叉协调开展各项工作，使业务和财务两个部门的工作内容和形式发生改变，绩效管理和评价体系也需要随之完善。与此同时，绩效考核评价和管理工作，能够为国企全面落实业务和财务融合提供支持。因此，建议国企按照业财融合的特点，制定完善绩效考核评价工作模式。例如，以市场调查研究、国企发展趋势的预测、各类政策制度的分析为基础，合理设定相应的绩效考核和管理目标，完成整体的绩效目标设置后，从多个层次和多个角度进行目标的细化，保证绩效目标能够呈现出具体化的特点。将绩效目标划分成为国企级别、财务和业务部门级别、各个部门工作人员级别，利用平衡计分卡的形式，从不同维度进行部门和人员业财融合绩效的考核评价。在此过程中，需要准确考核评价业务和财务部门融合的效果、对企业发展的贡献度等，准确分析各部门和人员的考核评价结果，根据考评结果进行人员的奖惩，增强每位人员参与业财融合的积极性。

（五）健全财务管理制度

国企财务转型期间融入业财融合模式，需制定完善的财务管理制度。首先，制定业财融合过程中的全面预算管理制度，明确每个部门参与预算编制和执行的工作标准要求，使各部门在相互合作过程中，可以提升全面预算工作的水平。同时，还需制定相应的权责制度，将业务和财务的融合责任分解到每位人员身上，以免出现不同部门责任相互推诿的问题。

其次，制定完善的内部控制制度。安排专业人员进行业财融合的内控，提前预测业务和财务融合过程中可能会发生的风险问题，提出风险问题的预防和控制对策，为业务和财务部门作出相应的工作指导，充分发挥内控工作的作用。

最后，持续深化财务管理制度，打通业务全流程。第一，持续深化国企内部的激励机制，提高全体员工的工作积极性，进而推进业财融合工作的顺利进行；第二，采用“责任制”业财融合管理制度，所有财务人员、业务员岗位职责明确，细化各岗位员工的职责，同时配置相应的监督管理制度，约束在岗人员积极完成业务或财务工作。根据岗位细则与监管机制，及时处罚违规人员，起到警示效果；第三，深化业务部门与财务部门的融合，拓展业务与财务管理工作范围。业务部门与财务部门交换工作人员，促使双方业务延伸。财务人员深入业务部门了解业务工作流程，业务人员深入财务部门学习相关财务知识，提高双方信息共享效率，打通业财融合全流程。

六、结语

综上所述，国企在财务转型发展过程中业财融合具有一定的基础，对国企的健康稳定发展也具有推动作用。但是，由于目前国企在管理会计和业财融合工作中存在问题，因此，建议国企根据财务转型期间的业财融合发展需求，重点培养管理会计人才，制定完善的财务管理制度，提高业务和财务融合效果，强化信息技术的应用，健全绩效考核管理模式，促使国企业财融合工作良好发展。