重大项目科研人员薪酬激励机制研究

文=王 颖

坚持贯彻执行“以人为本”的理念原则，建立健全以创新能力、质量、贡献为导向的科技人才评价体系，对科研事业发展中参与重大项目科研人员的核心地位进行有效明确；突出核心人才，用精准激励助力关键技术创新难题突破，用专项激励助力重大创新工程任务攻克；根据人才不同类型，构建短期激励和中长期激励相结合的全面薪酬激励体系，打出“组合拳”。

近年来，为进一步推动企业提升技术创新能力、激发人才创新活力，国家陆续出台了一系列推进加强科技人才激励保障机制建设的意见，各企业也在不断整合优势专业和骨干科研人员，围绕经济社会发展对科学技术的重大需求，充分发挥优势研发平台的关键技术攻关作用和各类创新人才的主观能动性，研究构建有效合理的激励体系，其中薪酬激励是最为有效、直接的措施之一。

薪酬激励是指通过建立科学合理、公平公正的薪酬分配机制，正确引导员工的工作动机，充分调动其工作积极性，使他们在努力实现组织目标的同时实现自身的需要。理想的薪酬激励体系应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才潜能的目的。

很多企业往往鼓励集智攻关，充分发挥各方知识和资源优势，采用“揭榜挂帅”等形式跨部门、跨领域组建协同攻关团队参与重大项目，项目负责人可自行选择团队成员，这些参与重大项目的科研人员作为企业核心骨干人才，能够应用好薪酬激励措施激发他们的干事创业热情，直接影响到技术难关突破的潜能释放深度以及企业的创新活力。

现以某国企为例，对重大项目科研人员薪酬激励机制进行探索。近年来，某国企持续优化研发平台，整合优势专业和骨干科研人员，围绕经济社会发展对科学技术的重大需求，优化布局新的研发平台。创新开放合作模式，积极推进与政府、知名科研机构、高等院校、各类企业合作，共同设立研发机构，合作组建协同创新中心、科研团队、成果转化平台等。加强基础研究、应用研究、技术研发的战略规划和顶层设计，建立科学化的研发组织架构，充分发挥优势研发平台的关键技术攻关作用和各类创新人才的主观能动性，强化科研诚信等建设。规范和加强科技项目在申报、立项、执行、验收等环节的监督检查工作，构建统一、高效、透明、规范的科技项目管理体系，实行过程痕迹化管理和成本精益化管理。建立科研创新到成果转化的完整链条，建立成果清单，完善科技成果转化管理制度、重点成果转化与推广工作计划，破除科技与经济深度融合的体制机制障碍，有效对接创新链与产业链。

重大项目科研人员薪酬激励存在的问题

第一，没有建立完备的重大项目绩效评估机制。很多企业为平衡各方利益，仍拘泥于传统方式，虽有部门、人员考核绩效制度，但考核评价不分层次、不分对象，以部门业绩指标、个人表现为主要依据进行简单统计，注重最后得分，而未设立一套客观而系统的绩效评价标准，对于部门内部项目组、甚至跨部门攻关重大项目考核的情形，没有清晰的责权利规则及评估机制，甚至出现以局部表现替代整体表现、客观结果受主观思想影响的现象。

第二，薪酬激励缺乏公平性，造成科研人员流失。薪酬绩效普遍激励不足，尤其是国有企业的薪酬管理一直存在“一管就死、一放就乱”的问题。重大项目科研人员承受的工作强度、压力远远大于其他人员，但又往往会有以下常见问题出现：核心岗位与关键作用员工的薪酬水平与市场脱节；按照岗位等级统一核定薪酬标准，存在“大锅饭”现象；正式编制与非正式编制薪酬激励差距较大。参与重大项目科研人员与其他员工之间的薪酬水平并未拉开一定差距，薪酬激励一旦出现不公平就会引发很多内部矛盾，导致员工凝聚力减弱、核心骨干人才流失，势必影响到企业发展。

第三，薪酬激励形式单一，中长期激励力度不强。目前很多企业在实施薪酬管理过程中，中长期薪酬激励改革意识不足，达不到激励预期效果，难以调动科研活力。主要表现在：一是中长期激励举措缺失，仅采用绩效奖金分配的形式，薪酬激励模式单一；二是部分企业存在行业内跟风、模仿态度，在中长期激励机制的选择、激励模式的选定等行为中缺乏自己的特点；三是中长期激励缺乏系统规划，头痛医头、脚痛医脚，中长期激励机制与企业文化不相融、与法人治理结构不衔接、与基础管理不匹配的现象比比皆是。

重大项目科研人员薪酬激励的主要做法

某国企近年来以贯彻落实国资委相关文件为契机，不断健全人才分类评价、成果分享等激励机制，完善投入保障机制，着力推进体制与机制创新，不断激发科技人员创新活力。

第一，构建重大项目绩效评估机制，不断健全人才分类评价制度。企业薪酬激励应实行“双轨制”，分类管理，既考虑所在部门综合效益，又考虑参与重大项目的贡献度，构建完备的绩效评估机制、合理的人才分类评价制度，建立起一套适合重大项目科研团队成员价值贡献评估方法、标准、审议决策机制。

根据任务轻重缓急程度，综合考虑市场领域、项目地位等因素，将项目分为不同等级。在每一个项目中，根据参与重大项目的科研人员按发挥作用不同，将人员分为不同等级。例如，某军工央企，将集团主导或重点参与的国家层面、部委层面的系统类、重大战略布局类项目定义为一级项目；集团主导的重点领域的重大项目定义为二级项目；集团所属二级单位牵头的重大项目定义为三级项目。将参与重大项目的科研人员分为项目总师、项目副总师、核心骨干、其他参与人员四类。

项目取得阶段成果或者结项后，根据项目级别、项目标的、项目周期等因素，对重大任务团队给予工资总额专项奖励；根据项目分类、人员分类，设置针对不同级别的奖励标准，允许在其对应的奖励池内横向调节；在任务调度、人员考评等方面给予项目负责人充分自主权，项目团队成员的月度及年终绩效奖励由项目负责人分配。

第二，勇于打破“大锅饭”，建立价值贡献导向和差异化的薪酬激励机制。企业应根据业务需要完善薪酬绩效管理体系，充分体现重大项目科研人员的责任和价值导向，建立反映贡献与工作绩效的薪酬激励体系，营造科学、公正的薪酬激励环境。尽快转变平均主义思想，防止人浮于事、干与不干一个样的局面，增加员工对企业的忠诚度。

进一步完善激励约束机制，坚持价值贡献导向，强化经营业绩与重大任务考核结果应用，完善能上能下、能增能减、能进能出的“三能”机制；设立重大项目全寿命周期激励机制，对关键核心技术攻关、基础产品研发攻关和应用验证等基础研究项目团队工资总额予以单列支持；优化薪酬结构，员工绩效工资部分可占比50%以上；建立重大任务核心骨干人员特别奖励机制，薪酬分配进一步向重大任务的关键核心骨干倾斜，适当拉开薪酬差距，参与重大项目的核心骨干员工平均年薪可达其他员工1.5倍以上，提高关键岗位薪酬市场竞争力。

第三，落实科研人员中长期激励制度，运用多元薪酬激励强化利益传导。企业应聚焦主责主业，精准化、多样化实施中长期激励，实现单位与人才风险共担、利益共享。制定科技成果转化收益分配管理办法和中长期激励工作指引，探索科研单位岗位分红激励，强化制度供给；持续完善业绩考核和激励水平双对标，强化与外部同行业以及自身历史业绩水平的分析，突出在增量价值中分享收益的导向，促进单位战略目标更好完成；制定中长期激励三年滚动计划，突出重点、压茬推进，用足用好政策，切实提高实施比例；重大项目科技成果完成转化时，企业应视科研团队具体情况，以实施股权激励、项目收益分红激励等方式制定有效的科研团队薪酬激励方案，从“伯乐相马”向“实践赛马”转变，以实绩论英雄、按贡献排座次。

薪酬与激励是人力资源的重要内容，将薪酬激励用于企业管理，充分发挥薪酬分配杠杆撬动作用，强化鼓励创新创造、驱动任务完成的激励导向，可不断激发科技人员创新活力。在保证各部门基础研究的前提下，企业按重大项目需要跨部门灵活配置研发人员，人力资源得到充分利用。为不断增强科技创新活力，就要坚持贯彻执行“以人为本”的理念原则，建立健全以创新能力、质量、贡献为导向的科技人才评价体系，对科研事业发展中参与重大项目科研人员的核心地位进行有效明确；就要突出核心人才，用精准激励助力关键技术创新难题突破，用专项激励助力重大创新工程任务攻克；就要根据人才不同类型，构建短期激励和中长期激励相结合的全面薪酬激励体系，打出“组合拳”。