煤炭企业供应链管理现状、问题与优化策略研究

高相富 陕西未来能源化工有限公司

徐国才 山东能源集团建工集团有限公司

闵锐 山东能源集团建工集团有限公司

煤炭企业属于资源开采型企业。近年来受宏观经济影响，煤炭行业经常出现供需失衡、产能过剩和价格低迷等问题，影响煤炭企业乃至行业的健康发展。因此，在煤炭资源整合的大背景下煤炭企业供应链也不断发展完善，从最初的以煤炭开采企业为中心，转变为集资金流、信息流、物流于一体的完善供应链。供应链中的企业相互合作贯穿于整个煤炭产品生产、销售的过程，达到协同发展效果，促进供应链企业合作多赢。尤其是在新的市场环境下，做好煤炭企业供应链管理能够更好发挥协同效应，促进煤炭企业市场竞争力、可持续发展能力乃至经营绩效的提升。

一、煤炭企业供应链管理的特点与价值

供应链是由多个原料提供商、消费商围绕核心企业所形成的功能网链。核心企业通过对信息流、资金流以及物流系统的有效控制，最终达到产品顺利实现生产销售的目的，能够有效降低成本，提升消费者满意度。本研究以金鸡滩煤矿为例，分析煤炭企业供应链的特点。

（一）煤炭企业供应链的特点

首先，煤炭企业供应链具有环节较多、链条复杂的特点。这在一定程度上增加了煤炭供应链的风险与不可控因素。例如煤炭生产涉及开采、晒洗、物流、存储等，参与企业较多[1]。尤其是不同终端客户对接的销售商不同，导致供应链网络中存在交叉结构，增加了供应链管理难度。其次，煤炭企业的生产、销售乃至企业利润与宏观经济、下游需求有着紧密的联系。如果宏观经济向好，下游需求旺盛，那么煤炭企业发展也就平稳；而一旦宏观经济低迷、下游需求减少，那么煤炭企业经营绩效也会受到严重影响。因此需要不断调整供应链运行状态以适应市场节奏与需求，这种动态性是煤炭企业供应链的一个重要特征。最后，煤炭企业供应链存在交互性特点。供应链的本质是将节点企业以一个共同目标聚集起来，是一种相对稳定的结构，也意味着各个环节企业之间需要相互交流、沟通，不断调整策略以适应供应链发展。例如煤炭开采后销售部门根据产品数量、质量等组织销售，以满足客户需求，同时也促进煤炭供应链的稳定。这个过程中煤炭企业与客户则是关系交互、相互影响的，而不是单向作用。基于这种交互性，在煤炭企业供应链管理中即需要关注多方企业的价值与利益，共同作用于优化供应链管理之中。

（二）做好煤炭企业供应链管理的价值

做好供应链管理即是企业在认知、掌握供应链各个环节相互关系的基础上发挥协调作用，确保供应链上的企业能够集中优势，达到最佳组合，发挥最大效率。相关研究亦指出，成熟的供应链能够起到凝聚上下游企业的作用。对于煤炭企业而言，加强供应链管理有着多方面的价值。首先，加强煤炭企业供应链管理有利于提升煤炭企业管理水平。随着煤炭行业的成熟，围绕煤炭开采业务所形成的产业链逐步完善。煤炭企业通过对上游供应商、下游分销商的管理制定协同发展计划，建立供应链内企业信息共享机制，确保煤炭生产企业能够准确地把握各个环节的生产情况，进而保质保量地完成生产计划。例如借助协同机制，根据下游客户需求信息以及市场销售情况，对供应链中的数据资料进行跟踪分析，实时、动态地了解市场变化[2]。煤炭企业可以基于信息流及时调整生产计划，制订更加科学、精准的生产计划。又如随着煤炭开采技术的进步，供应链上下游企业必然需要对传统工艺进行革新，以适应供应链发展，提高合作质量。在此情况下，整个供应链上的企业、生产技术都会发展，进而促进煤炭企业竞争力的提升。其次，加强煤炭企业供应链管理能够有效降低企业生产成本。相关统计数据显示，有效的供应链管理能够使企业运行总成本降低10%左右，企业生产效率提高10%以上，产品交货率、生产周期都缩短20%左右。具体到煤炭企业，围绕煤炭企业所构建的供应链，各个环节上的企业都拥有一定技术创新、资源整合能力，以对供应链所有企业施加影响，消除上下游信息隔阂，实现信息集成，则更有利于成本的降低。例如在煤炭企业库存成本管理中，传统管理模式下煤炭企业根据市场需求进行生产，很容易产生库存积压现象。而在供应链模式下，煤炭产品库存可以由下游企业共同分担，从而降低企业库存成本。又如在物流成本管理中，传统上下游企业会为利益而保留对自身有利的信息，而供应链管理中则将所有参与企业看作荣辱与共、利益均沾的整体，强调供应链上企业行动的一致性，提高物流服务质量与效率，进而降低整个煤炭企业物流成本。

二、煤炭企业供应链管理现状与问题

煤炭企业供应链管理主要包括四个环节的内容，即采购、生产、物流和需求，能降低产品生产到销售各个环节的经营成本，提升煤炭企业经营绩效与客户满意度。从实际情况看，煤炭企业在供应链管理方面还存在些许不足。首先，供应链管理意识不科学。由于煤炭产品用途十分广泛，销售市场发育完善，很少存在供大于求的现象。在此背景下，许多煤炭企业对于供应链管理的认识度不足，管理观念落后。例如许多煤炭企业将供应链管理简单地认为是对物流、销售等合作伙伴的管理，未能意识到物流管理只是供应链管理的一个部分，一个环节[3]。又如在供应链管理中，许多煤炭企业将供应链中企业看作竞争对手，而不是战略合作伙伴；合作中不是期望共赢，而是为了追求自身经济利益，而忽略供应链中企业的利益，甚至直接将煤炭经营风险、成本转嫁给供应链中的企业，严重影响供应链的健康发展。煤炭企业“重用户关系、轻供应商关系”的现象也不符合供应链管理“多赢”管理理念，供应链企业管理停留在“你输我赢”的关系上，也影响供应链管理质量的提升。其次，许多煤炭企业尚未建立健全供应链管理机制。供应链作为一种现代的管理思想与方法，在应用中需要对传统生产流程、管理方法进行创新，充分信任供应链上的各个环节企业并与之进行密切的合作。为切实提升供应链管理的成效，就必须建立相应的管理机制。但我国大部分煤炭企业作为供应链中的核心企业，都未能建立完善的供应链管理机制。一是缺乏必要的供应链管理组织结构。例如煤炭企业都没有专门成立供应链管理部门，财务、生产部门、销售部门乃至物流运输部门无法统一协调，各自为政。煤炭企业内部缺乏有效管理组织，影响供应链管理成效。二是良好的合作必然建立在有效激励的基础上，对供应链中合作企业缺少激励机制，也是影响供应链管理工作成效的重要因素。例如煤炭企业现有激励机制主要是针对内部员工，而对于合作企业进行的生产技术改进、运转效率提升等行为鲜有激励[4]。三是供应链企业之间缺乏信任机制。供应链各个环节企业之间相互竞争而不是利益共享，导致企业之间缺乏信任机制，对整个煤炭供应链的健康发展产生阻碍。最后，不能积极引入现代信息技术，服务于供应链管理。随着信息技术的发展，各种企业客户关系维护系统、供应商管理系统等软件系统层出不穷，有效提升了企业管理效率。然而在实际使用中，供应链企业之间信息沟通不畅、各个环节资讯脱节，不仅增加了供应链运行成本，而且导致供应链管理效率低下。

三、提升煤炭企业供应链管理质量的策略

煤炭企业供应链的构建集合了开采设备供应商、煤炭企业、煤炭物流销售商以及各类煤炭用户。在该供应链上任何企业都不可能将各个环节承揽，而是需要根据自身工作内容确定位置，煤炭企业处于核心位置，其他从属企业处于辅助位置。因此，提升煤炭企业供应链管理质量，就必须从煤炭企业视角出发，在考察供应链企业的专业化水平、合作精神等诸多方面内容后，选择最优伙伴共同打造供应链整体，最终提升供应链管理质量。针对前文提出的煤炭企业供应链管理中存在的问题，结合单位生产实际，本文认为需要从以下几个角度进行完善。

（一）优中选优，重点选择供应链合作企业

供应链中合作企业的选择与确认，是提升供应链管理质量的关键所在。由于煤炭产品上下游涉及面广泛，涵盖企业众多，因此在挑选供应链企业中必须坚持“优中选优”的理念，对合作企业的兼容性、能力及投入意识三个标准进行测评；对合作目标企业的经营能力、生产质量、企业环境、合作意识等进行科学评价，进而构建健康、完善、科学、有效的供应链。例如在选择合作企业中可以首先进行供应链企业信用评级系统，突出对合作企业信用的评价。这不仅有利于提升入选合作企业质量，而且能够更好建立信任、共赢关系，减少供应链企业合作中不愉快事件的发生；同时也能够有效降低重新选择战略合作伙伴所带来的风险。总之，在选择供应链合作企业中要优中选优，信用评级最终目的在于提升合作效率，降低交易成本。通过信用评级的方法以及入选企业得分情况，将所有企业划分为“准入合作”“重点合作”“战略合作”三个层级，选择最佳供应商供应产品，做好后备供应商管理。当然在建立起供应链后，也需要对合作企业进行定期考评，将合作企业的相关资质信息、经营状况等内容进行考核，采取不定期、定期考核结合的方式，综合评价是否符合供应链企业入选标准，进而实现对供应链中合作企业的不断优化。

（二）内部完善，建立符合供应链管理要求的组织结构

为适应煤炭企业供应链管理需求，煤炭企业也必须着手对内部结构进行优化，建立适应供应链管理的企业组织结构，以提升供应链管理质量。例如需要加强对上游供应商的管理，对传统煤炭企业物资供应科进行优化。例如在传统模式下，煤炭企业物资供应主要包括设备、配件、材料、油化等科室，各个科室之间相对独立、权责不明，工作效率低下，难以符合现代供应链管理需求。在组织结构改革中以服务为导向、以工作流程为导向，理顺关系，提高效能。基于供应链管理要求，建立供应链企业管理科、供应商管理科、计划科、调度室等部门，通过这些职能科室的建立来确保煤炭企业经营流程的一体化、完整化[4]。明确每个部门的责任与工作范围，真正将供应链管理的成效发挥出来，促进企业核心竞争力的提升。又如针对上游物资供应商、下游销售商要建立协调机构，成立专门部门负责相关企业管理协调工作。例如在煤炭生产中某些设备是必需品，这些必需品往往还会受到行业限制、知识产权保护等，市场准入门槛较高。与此类企业建立供应链合作，则需要加强信息共享，建立长期战略合作关系，提高供应链企业的稳定性，最终提升合作效益。

（三）信息共享，建立煤炭供应链信息平台

提升供应链管理质量的重要途径是建立供应链信息平台，实现信息共享以降低企业运行成本。尤其是随着信息技术的发展，企业之间信息的实时共享已经成为现实，各种软件技术、硬件设施层出不穷。从煤炭企业供应链角度而言，构建信息平台也有利于将各个环节的企业有效衔接起来，对市场需求做出快速反应。同时上游供应商也可以借助信息平台对煤炭企业物资部门的需求做到快速反应，提升运行效率。

一是构建物资信息平台。在传统物资信息平台管理中，主要包括材料物资信息化系统、设备物资信息化系统，而对于各个节点信息、产品物流信息以及各个企业协同化信息的建设存在缺口。对此，应依托互联网与企业内部局域网，借助物资信息平台建设，实现对供应链企业信息的集中化管理[5]。例如在物资采购中，以煤炭企业获得的订单为驱动进行采购，上游供应商、下游需求商提供订单信息，然后煤炭企业进行采购生产，提高煤炭企业物资采购的韧性和市场反应能力，强化供应链中各个企业的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。

二是通过互联网建立供应链信息平台，通过平台建设将煤炭生产企业、物流公司、运销商、消费者以及相关企业之间联系起来，使信息在整个煤炭产业链上迅速传递、有效沟通，有利于供应链之间的协调管理，提高整体的竞争力。例如传统物资采购中煤炭企业与供应商之间只是简单的供需、买卖关系，很少涉及库存问题、风险问题[6]。在供应链管理下建立信息平台后，供需双方可以采用洽谈式的采购模式，通过信息的共享机制避免信息不对称决策可能造成的成本损失，从而达到共赢的目的。

（四）协同发展，实现供应链企业合作共赢

现代供应链管理理念认为，供应链中企业是战略合作关系，而不是此消彼长的竞争关系，因此提升煤炭企业供应链管理质量就必须正确认识供应链管理目的，树立科学管理理念，做到协同发展，合作共赢。

首先，煤炭企业必须消除传统短视的合作行为，给予供应链中合作企业更多的关注与培养，与相关企业建立更好的合作关系，强化供应链企业的相互信任，提高合作效率。例如在合作中要确定交易规则与责任共担机制，进而让供应链企业放心与煤炭企业合作，保持良好的合作关系，实现合作共赢。当然煤炭企业作为供应链核心，必须主动承担责任，构建供应链企业的激励机制，鼓励各个环节企业相互合作，提升供应链管理能力。

其次，要强化对供应链的应用。煤炭企业将信息流、资金流、物流高度集成，每个环节企业各负其责。突破传统供应链管理认识的不足，将供应链中合作企业纳入企业总体发展战略之中，通过对供应链中企业的整合，建立集供、产、运、需于一体的供应链管理格局，实现资源优化配置和供应链管理效益的最大化。例如与供应链中企业建立供需协调机制，本着双方互惠互利的原则，协调供需双方的利益。对合作方的最高库存量、最低库存量、安全库存量以及市场需求进行预测等等，兼顾合作双方的利益点。然后建立协商合作机制与利益分配制度，建立供应链企业长期稳定合作关系，最终达到合作共赢目标[7]。

四、结语

供应链管理是煤炭企业管理中的常见内容，其核心思想是充分利用整个供应链上的资源、技术、信息等，将供应链上的企业形成战略发展同盟，达到共享资源、降低成本、共同发展的目标，这在煤炭企业参与现代市场竞争的过程中是不可避免的。尤其是大中型煤炭企业，更需要强化供应链管理，增强煤炭生产、供应的稳定性、均衡性，最终促进企业的健康发展。