供电企业财务预算中的项目管理

刘宁 国网江苏省电力有限公司泰州市姜堰区供电分公司

在电力改革大环境下，常规财务预算方式已不适应供电企业未来发展的需要，因此为打破目前的局限，要在财务预算过程中实施项目管理。这样，可以增加工作人员对于预算内容进行监督、落实和分析的力度，从根源上提升企业的经济效益和社会效益。财务预算管理要遵循全面性的原则，预算管理范围比较广，无论哪个部门都会参与其中，所以在进行管理工作时，需要其他部门的通力合作，财务部门管理人员要明确管理目标并合理运用管理方法。基于此，管理过程中要做好宣传，使每个员工意识到预算管理是非常重要的，管理时只有关注细节才能够做到全面。

一、财务预算与项目管理

财务预算，就是企业对计划期内相关资金收支、经营成果、财务状况等情况所进行的反映。顾名思义，其作用可主要分为三方面：一是通过对企业财务实况的评估，指明财务目标走向；二是规避财务风险，统筹资金流动和利润；三是易形成系统化的企业内部管理和加强内部联系。项目管理一般是对现有管理原则进行补充的技术手段，它的含义是指在进行规划、控制和评价等过程中，为了达到既定的目标而不至于发生偏差，严格执行用作参照的预算及规范，具有独特一次性和重复持续性的性质[1]。独特一次性是以重复持续性为前提的，也就是从计划到工程结束这段时间是重复的，但是具体因业务需求而异，没有实例可以参考，在工程管理过程中没有前例可借鉴，因为工程开展时企业客观因素存在差异，使消费者对服务体验和产品产生了特有的情感。

二、预算管理的作用

（一）预算管理能促进企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力

企业唯有盈利，才能生存和发展。企业所能拥有的资源总是有一定的局限性的，在此之前，要把有限的资源运用到不同的目的上，进行理性的规划，把关系到企业利益的各项经济行为结合在一起，使企业利益最大化，防止出现“瓶颈”问题，从而对企业的总体经营效益产生不利的作用，这就成了企业经理们需要考虑的问题。实行以利润为导向的企业预算管理，企业的短期预算主要包含了企业的销售预算和生产预算，而中期预算主要包含了企业的资金预算和研发成本预算。

（二）预算管理能明确工作目标，激发工作积极性

在目标利润为主导的企业预算管理系统中，通过预算将目标利润划分为不同的类别，将其层层分解到不同的功能部门，并将其扩展和细化到每一个员工身上，最终，这些目标成了他们在某一段时间里工作的明确目标。同时，在编制预算的过程中，还必须有一个从上到下、从下到上的循环，要将企业高层领导人在制定目标时所提出的重大构思和意向，还有在达到目标时所使用的方法和激励措施都变得更加鲜明。

（三）预算管理使企业管理方式由直接管理转向间接管理

以收益为起点、以收益为目的的公司预算管理，是对传统公司预算的一种革新。在实施此模式时，多数公司的高级经理都会透过科学的、理性的预估，来制定公司的目标盈利，并对其进行严格的评估。通过预算编制来实现目标收益，通过与公司的激励机制相结合，可以更好地激发出预算执行者的工作热情。通过对目标利润的控制，可以实现对企业的整体管理进行间接控制，从而让管理者掌控全局，获得事半功倍的管理效果。

（四）预算管理使各部门的经济活动协调一致

随着公司规模的扩大，公司所从事的业务种类增多，公司的业务变得更加具有独立性，公司间的协作也变得更加紧密。目标利润作为一条贯穿整个经营过程的重要线索，引导着整个经营过程，而以目标利润为主的经营，则是建立在对整个经营状况进行综合平衡的基础上，用目标利润反映出整个经营过程的最优经营方案，使公司的各个层级都了解自己的各部门在公司中的作用，明确自己的各项行动与其他部门的关系，并对各种阻碍、薄弱环节等作出正确的判断，从而分清轻重缓急，促进公司的协调发展。

（五）预算管理使企业管理中的控制工作进一步强化

在推广以目标利润为导向的企业预算管理的时候，对它的控制是贯穿在整个管理的全过程中的，它是属于全体员工的，是要对它进行全程监控的。进行预测，确定目标利润，并制定预算，这是管理者对于企业资源使用方式的事前监督，而预算执行是管理者的事中监督，而预算差异分析、考评，则是事后监督。财政预算自身就是严格的限制。认真细致地编制和严格地执行预算，是达到利润指标的根本保障。

（六）预算管理能正确评价各级各部门的工作效绩

在目标利润导向型企业预算管理的实施过程中，目标利润以及它所分解出的每个子预算目标，都是对各级部门绩效进行评估的重要基础和准绳[2]。通过把现实状况跟预算进行比较，可以更加便利地对各部门和每一个职工的工作业绩进行评估，并以此为基础进行奖惩、人事任免等方面的工作，这对于激发员工的积极性有很大帮助，能够让他们在未来更努力地工作。在科技快速发展、市场竞争日益加剧、企业环境不断变化的当今，这一考核评价方法与同期现实、上一期现实进行对比，更加具有科学性与合理性。

三、供电企业财务预算的项目管理的问题

（一）财务体系不完善

国内经济发展速度越来越快，每个人都有比较好的物质条件用于生产和生活。然而在享受物质支持之时，电能资源消耗也越来越大，对供电企业来说在用电的管控和管理层面，财务预算有待强化。在调查期间，一些供电企业对其关注度很低，财务体系设计不完善，全凭局限性思维，粗放式设计。当财务体系尚未健全时，企业运营就遇到了严重困难与危机，不但经济收入大幅下降，而且与老百姓之间存在着很多冲突。财务工作在设计、管理上约束力不强，在实施各种财务举措时，经验主义失误严重，不顾及全局发展，电价控制缺乏弹性调节，财务预算完全处于“走一步、看一步”的状态，完全无法把握城市供电需求。财务体系执行力很低。许多供电企业在运营、管理上，在实际工作落实中，并没有按严于律己的标准去做，在财务压力与窘境下，束手无策，坐等上级扶持，这样不良的工作心态，使得财务体系自身无法取得突出的管理效果。

（二）财务人员业务能力薄弱

供电企业不同于普通企业，它直接控制着电能的传输以及管理，也是跟老百姓联系最密切的企业。对于供电企业来说，财务人员是一个具有直接影响力的群体。但研究发现，相当一部分财务人员的业务能力呈现较弱的状态。新进财务工作者表面上是高学历，但其实在日常的工作流程上完全是按理论来运作，缺乏对工作进行大胆的尝试与革新，更不用说理论和实践自身有很大的区别了。财务工作人员对于电力数据进行收集、分析、甄别等工作，并未保持较高主动性，其本身工作方式被动，缺乏充分思考与探索，致使财务报告呈现混乱特征，对于供电企业季度运行、年度运行等情况，不能进行正确反馈，对后续财务工作目标设计、财务衔接方面，不能取得突出效果。财务人员在业务能力上不加强训练与培养，在各种训练措施、团队建设上都只走个过场，根本无法塑造出高素质的财务团队，更别说面对棘手问题的冷静处理了。

四、供电企业财务预算中项目管理的应用

（一）分析启动阶段的项目管理工作

当前，由于对外贸易的日益扩大，各种行业的市场都处于高度的竞争状态，发电公司的竞争也日益加剧，传统的财务预算模式已无法适应现实的需要，所以，有关人士引进了财务预算管理，并把项目管理法运用到管理中，并在这一理论的指导下，分析了其在启动阶段的应用。首先，成立了预算基金管理委员会，并对每一个委员的职责都做了详尽的阐述，例如如何协调好资金的使用等，接着，再根据公司目前的运营状况，制订出一套科学合理的预算体系，并且以这个体系为依据，制订出一套与公司的财务决算体系、现金流量预算体系等配套的体系。以此为基础，本文将工作中的制度当作标准，并结合公司发展的实际情况，对公司的资金进行合理的安排和调节，以达到有效地避免公司所面对的各类财务风险的目的。另外，在实际的管理工作中，相关人员要对财务预算资金进行全面的分析，并制定出一个组织结构图，以保证总体工作在预算管理的最优水平上。

（二）分析在计划阶段实施的项目管理情况

将项目管理应用于财务预算管理，可以应用于规划，要想获得较好的效果，就需要在实施时坚持突出重点、统筹兼顾的原则，并基于此，在财务预算管理中开展损益性预算的编制工作。在制定成本支出预算时，应该尽可能包含修理费和折旧费、职工教育经费、材料费和购电成本，进而对成本支出费用进行全面核算[3]。除此之外，目前阶段要想真正提高财务预算的整体水准，就要将项目管理的概念完全地纳入管理之中，并在对有关的内容进行改进之后，对小型基建项目的预算、技术改造项目预算以及电网建设项目预算进行充分的整合，这样才能更好地与财务预算管理的需求相匹配，有效地防止在电力企业发展中产生的财务风险。

（三）项目实施阶段

在工程实施阶段，供电企业要将各项工作明确分工，财务预算工作人员也要明确任务和目标，尽量综合运用各种财务预算方式，以提高预算工作质量和效率。分解财务表时，供电企业财务预算部门应采用上报方式向基层部门下达预算结果，以免基层部门因对预算内容理解不透导致预算不能付诸实践。以基层部门为例，必须在第一时间内制定和签署业绩责任考核书，同时确定目标年度工作目标，把总目标分解到全体工作人员中去，以调动工作人员的积极性和竞争性。供电企业可通过月度考核、季度考核和年度考核等方式奖励优秀员工，并实行业绩责任考核制。通过以上方法，可增加供电企业在工程执行过程中的把控力度，并且可第一时间比较和分析实际效果和预估效果，若发现两者有偏差则应及时调整。然而在具体的项目实施过程中存在很多不可控因素，这些不可控因素会对实施效果、进度以及财务消耗状况等方面造成影响，因此员工要向财务部门提出相应的申请，在对其进行分析和评价后，运用适当的方法对项目执行、财务预算的影响因素进行把控，确保供电企业平稳地发展。

（四）收尾阶段

收尾工作以完成所有分解任务为前提，以强化预算项目绩效评估为目标，具体任务有对财务预算进行损益性预算和收支预算分析，以及对财务部汇总报送资料、企业总经理商讨后续解决措施等。

五、供电企业财务预算的项目管理措施

（一）完善财务管理体系

供电企业对于社会发展、生活和谐等等都有着很大影响，在企业稳定经营期间，一定要在财务管理体系上不断完善。相比较而言，出色的财务管理体系对于防范各种风险、降低财务成本、完善预算都能起到更好的效果。供电企业财务成本方面，需要根据系统化管理制度对其进行制约、控制，对于财务方面支出范围、支出标准等等，都要做出细致计划，特别在日常支出上，尽量减少资金浪费，应确保花出去的每一分钱都有实在价值。在财务预算控制工作开展期间，供电企业经营成本需要进一步下降。财务预算制度设计上，强化了对现有规范、标准的遵循，对于财务管控的可靠性和可行性有了更进一步的提高[4]。各部门在报送财务信息时，均需按统一标准进行，并定期增加或减少部门财务拨款金额，同时明确财务拨款适用方向、创造价值等等，分析并控制，严禁任意开支，应加大财务部门控制力度，在权限上进一步提高，并协调各部门关系。

（二）提高财务人员素质

供电企业要想运营、发展，就需要对其综合实力有更进一步的把握，提高财务人员的素质。而财务人员素质的提高，关键就在于塑造一支出色的财务团队来完成各项任务，以及在预期目标达成上采用出色的技术措施降低粗放管理手段、消除经验主义带来的误判。财务人员素质的提高是个渐进过程。全体财务人员都需要经常进行培训、辅导，通过专业训练、团队训练、配合训练等等，摆正财务人员工作的心态，就预算问题与财务沟通问题，改进工作流程和规范，使各职位财务人员各司其职。财务制度中的奖励措施、惩罚措施和激励手段都要依据财务人员的职位与所在队伍而设计。有了充分激励，财务人员就能更加积极地提高自身素质。

（三）创新财务预算理念

在财务预算管理中，制度的健全、人员素质的提高，均为供电企业的发展带来更大的助力。在今后的工作中，要不断进行财务预算理念的革新。经济时代到来意味着供电企业在财务、预算等方面的投入都有所减少，应彻底消除极端操作模式，而过度压低预算似乎获得成本下降，事实上造成各方面工作投入不到位，产出占比不断降低，甚至影响电力业务正常运行。财务预算设计、实施，需要强化大数据分析技术应用，对于财务漏洞进行迅速查找、化解。运用大数据技术对供电企业中的各种冗杂数据、资料进行处理，可以在短时间内完成归类整理工作，同时也能提高资料应用标准，使各种数据错误在短时间内得到有效纠正，提高工作效率与质量。财务预算信息化平台建设也应得到进一步完善，以保证财务预算产生时保持高度专业性。

（四）加强全面预算管理执行力度

供电企业更加注重制度建设，并制定了相关内部控制制度，而由于我国全面预算实施时间较短，导致企业全面预算管理制度并不健全，落实的力度也是非常不足的，所以企业应该健全管理制度，强化预算管理的落实，提升企业的经营效益。

企业应当健全预算管理制度和预算执行情况报告制度，对全年预算目标进行月度分解，并细化至各个明细项目，按权力和责任进行管理，使预算目标向每个预算执行单位分解，强调成本费用精细化管理。预算执行单位在预算执行过程中可定期报告重要信息，没有必要加以推敲，但必须反映出在实施中存在的主要偏差，从而找到解决方法。国有企业可设立全面预算管理专项工作小组，由财务、审计和经营管理部的工作人员组成，也可通过信息系统进行演示、调研和其他各种方式和形式来考查各单位的预算执行状况，并合理地选用差异分析、因素分析和多维分析的综合分析手段来系统地分析偏差，使企业能及时找到解决预算管理问题的对策，确保全面预算顺利实施。

六、结语

供电企业经营过程中财务预算管理工作是重要工作内容，其能够对供电企业投资成本进行有效降低，实现供电企业经济效益最大化，还能够对供电企业资金进行有效使用。制定相关财务预算管理制度，确保供电企业正常经营，拓展供电企业业务范围，方便供电企业管理层更加深入地了解供电企业内部情况。