国有企业战略财务管理体系构建思考

范思思 宁波杭州湾新区开发建设有限公司

引言

党的十九大报告首次提出了我国经济高质量发展目标，2018 年国务院政府工作报告对国有企业高质量发展提出了明确的要求，党的二十大更是对国有资本和国有企业做强做优做大、提升核心竞争力指明了方向。在国有企业高质量发展以及做强做优做大的时代背景下，需要财务部门全面贯彻新发展理念，引入战略财务管理模式，加快财务管理转型升级，为国有企业高质量发展赋能。

一、战略财务管理体系的含义及其基本特征

(一)战略财务管理体系的含义

战略财务管理体系指的为确保实现企业总体战略目标而采取的财务计量、预测、控制、监督等各种财务活动。与传统的财务管理体系相比，战略财务管理体系摆脱了事后核算的局限性，通过将财务管理活动前移到事前、事中管理环节，与企业战略管理、业务管理全面融合，从而与企业战略和业务管理形成协同效应。

国有企业经济规模、资产规模相对较大，而且在科层组织架构体系下的职能部门以及二、三级下属单位数量多，层级关系复杂，这就进一步加大了企业资源统一配置难度，如果财务管理仅停留于传统的记账、核算和报表等浅层次管理环节，那么，财务对企业战略和业务的监督、指导作用难以实现，因此，对国有企业来说，其战略财务管理体系同样是指在财务管理活动中运用各种管理会计工具，对企业资源调配进行全面规划，并服务于企业总体战略目标。

(二)战略财务管理体系的特征

1.全局性

长期以来，财务管理大多局限于数据计量与核算、记账与报表等具体事务环节，并不会将企业战略、业财融合等层面的事项纳入管理范畴，而随着企业规模和业务领域的不断扩张，企业内部管理事务随之多样化和复杂化，这不仅需要财务部门规范处理资产、负债以及所有者权益的核算管理，而且在投融资活动评估、成本测算、资金调度以及产品、客户、市场等多领域都需要财务参与和指导，这就需要企业突破传统的财务管理视野，从全局性的角度进行财务规划管理。

2.外向性

影响企业管理效能的因素较为复杂，其影响因素既包括内部控制制度或资源现状，同时又与企业各种外部环境密切相关，长期以来，财务管理理论大多侧重于内部影响因素研究，而对政策因素、市场因素以及竞争对手、机会与威胁等因素的关注度明显不足。而战略财务管理正是弥补了传统财务管理体系中的不足与缺陷，在分析企业内部因素的同时，更多的关注来自外部的各种因素变化规律及其对企业战略的影响。

3.长期性

长期以来，企业大多将追求利益最大化作为终极目标，而随着企业现代治理体系的不断完善以及经营规模扩张、股东结构的多元化发展，企业的可持续发展以及长远战略规划更为社会各界以及利益相关者所关注，需要企业转变经营理念，并从战略角度、长远角度规划企业经营管理活动。而财务则可以利用其数据预测、分析以及控制管理等多方面的专业优势，在企业战略发展中发挥资源配置和风险预警等方面的作用。

二、国有企业战略财务管理体系的内容

国有企业战略财务体系的构建，必须在遵循其规模特征及其运营规律的基础上，对其战略财务管理体系内容进行全面梳理。战略财务管理体系所涵盖的内容较为广泛，从资产、资金、成本等财务层面的管理内容到企业战略规划、风险管控、市场预测等业务层面都是战略财务管理体系中的重要内容。具体来说，国有企业战略财务管理体系主要包括以下内容。

(一)融资管理

国有企业经营规模大、资金需求量大，融资渠道是否畅通、融资风险是否能得到有效控制，直接关系到企业战略目标是否能够实现，因此，企业融资必须在战略目标总体框架体系下，根据企业融资配置现状、资金需求以及业务发展趋势，从融资渠道、融资风险控制等方面入手进一步强化融资管理，为企业可持续发展提供强大的资金支撑。首先，在融资渠道管理方面，由于国有企业的融资大多依赖于银行贷款，过于单一融资渠道难以全面满足企业资金需求，从企业长远发展角度来看，财务部门可利用其专业优势，积极探索上市融资、股权融资等多元化融资方式；其次，在融资风险控制方面，企业应在确定融资总目标的前提下，确定融资方案，防范盲目扩张融资规模而引发的风险，在此基础上，再根据企业资本结构和业务端资金需求特点，对企业各部门、各生产单元以及在不同时期的资金需求进行准确测算，以防范资金断裂风险。

(二)投资管理

党的十九大以来，推动国有企业做大做强做优已上升到国家战略高度，而在此过程中，国有企业必然面对资产重组、兼并、收购、置换等各种投资决策事务，如何把握投资风险、提升投资效率是国有企业投资管理中重大战略问题，也是战略财务管理的重要内容。首先是关于投资风险控制，投资风险既有外部因素，又有内部因素，因此，财务部门必须利用其信息来源广、占有数据多的优势，对各种内外风险影响因素进行全面分析判断，外部因素包括政策变化、市场变化、客户结构变化以及同业竞争格局变化等，内部因素包括组织架构、管理流程以及人员素质等，这就需要财务部门在投资管理活动中，不仅要全面准确进行收入、成本、投资回报率等财务指标分析，而且要对各种非财务指标进行分析，以提升企业风险预判和控制能力；其次是关于投资效率提升问题，投资效率与企业是否能够有效把握投资原则存在着密切关系，国有企业应在战略总体目标架构下，遵循以下投资原则：一是集中性原则，也就是在企业全辖范围内统筹管理各部门、各下属单位投资活动，杜绝各自为政或分散投资行为；二是准确性原则，指的是投资时机、投资量的准确把握；三是权变性原则，在投资环境发生变化的情形下，投资效果必然会随之发生变化，这就需要企业在变化中对投资策略、投资方向、投资规模和投资方式进行动态调整。

(三)全面预算管理

全面预算管理是对企业下年度或季度、月度内的收入、支出、利润以及资产、资金、成本等各项财务指标的预测与控制。全面预算管理是企业战略目标导向下内部管理活动，全面预算管理过程涉及到财务、业务以及战略管理等多个管理部门和具体岗位，需要企业从战略高度统筹各方力量，并形成协同效应。而战略财务则需要重点关注预算编制是否准确、指标计划是否与实际需求相匹配等关键点，并在预算管理中准确把握各项指标变化规律，合理调配各种资源，以推动企业战略目标的实现。

(四)营运资金管理

营运资金是支撑企业可持续发展的基本要素，通常是指流动资产减去流动负债后的净额，由此可以看出，影响营运资金变化的因素包括两类，分别是流动资产和流动负债，因此，在战略财务管理就应分别从流动资产和流动负债入手，在提升流动资产运营效率的同时，合理控制流动负债规模，确保企业日常运营过程中的资金需求。首先，强化流动资产管理，流动资产管理包括现金管理、应收账款管理、存货管理等多项内容，需要企业根据不同流动资产特征采取不同的管理策略，以实现流动资产有序流转；其次，强化流动负债管理，通常将偿还期限在一年之内的负债称之为流动负债，比如银行短期贷款、应付账款等，流动负债余额越大，企业营运资金额度越低，因此应以流动负债规模控制为重心，在保障日常资金周转的前提下，尽量压缩负债额度。

(五)收益分配战略

国有企业资产归国家所有，各级国资委代表国家行使出资人职责，对企业利益分配具有重要决策权利，随着国企转型升级以及股份制改革的推进，与国企利益相关的股东数量更为庞大，这就需要国企业在战略财务管理体系中不仅要体现国家利益和企业自身利益，更要将利益相关者纳入战略财务管理体系，一是要合理规划股利分配方案，保障中小股东权益，以确保国有企业股价基本维持在稳定状态；二是建立合理的股份激励机制，在满足大股东、企业高管股份分配权限的同时，更要确保国家利益不受侵害。

(六)财务风险管理

有效管控财务风险是企业稳健发展的基本要求，国有企业财务管理活动较为复杂，随时有可能出现各种不确定性的财务风险，因此有必要将财务风险纳入国有企业战略财务管理体系范围，这就需要在企业总体战略目标架构下，进一步强化业财融合深度和广度，将传统的事后财务管理模式转型升级为事前、事中全覆盖式财务管理模式，以及时监测、识别和处置各种财务风险。

三、构建国有企业战略财务管理体系的路径

(一)采用管理会计工具为国有企业战略规划提供数据信息支撑

1.发挥财务在企业总体战略目标管理中的作用

由于不同行业、不同规模国有企业的资源配置能力、市场竞争能力以及盈利能力存在一定的差异，企业总体战略目标规划、战略方向选择等企业重大问题必须从企业实情出发，既不能盲目贪大求全，也不能过于保守，但在具体操作中往往存在数据信息不全面、决策依据匮乏等方面的问题，从而影响战略决策的科学性，而战略财务体系可充分利用盈利预测分析模型、回归分析测试等多种管理会计工具，从企业所处的政策环境、市场环境、同业竞争环境以及企业发展机会与威胁等多维度进行分析判断，并据以为战略目标规划提供选择方案。

2.发挥财务在各层级具体战略目标管理中的作用

战略财务管理功能不仅可为企业总体战略目标决策提供数据参考，而且随着国有企业各部门、各层级经济业务事项的多元化和复杂化发展，如何在各部门、各层级之间分解和落实企业总体战略目标，如何在总体战略目标架构体系下提升各部门、各层次的协同配合能力、如何规划各部门、各层级的业务重点和发展方向，同样需要利用管理会计工具，通过投资测算模型等财务分析方法的运用，以及对各部门、各层级经营规律及其历史财务数据的分析研究，为各部门、各层级具体战略目标管理提供监督、指导作用。

战略财务在战略目标决策中的运用，不仅需要财务人员善于运用各类管理会计工具，而且需要财务人员具有战略管理思维能力、具有较强的数据分析判断能力，如果仅仅依赖于管理工具而放弃财务人员的职业判断或逻辑分析结论，那么很有可能造成战略目标与实际现状的偏离。比如，运用作业成本法在战略决策中的应用，可以计算得出各部门、各层级不同作业环节的成本数据，但对计算得出的数据结果如何进行准确分析，如何通过数据结果所反映的问题提出整改或提升计划，都需要充分发挥财务人员的职业判断能力，在此基础上才可为战略目标制定、落实、分解提供全面而准确的数据信息参考。

(二)发挥财务在企业战略执行中的控制、监督和指导功能

首先，通过构建财务核算与报告系统，可以对企业各部门、各下属单位的财务数据动态变化情况进行在线监测，对系统提示的财务数据异常变化情况，则可以在原因分析的基础上采取有效的风险化解措施，确保财务数据与企业战略目标相匹配。其次，通过业财融合以及信息化技术的运用，财务部门在企业内部控制体系建设中的作用同样较为明显，因为财务在参与业务、参与战略管理的过程中可以全面采集并掌握各业务流程和战略管理环节中的低效作业环节，然后通过与业务部门的沟通交流，在内控体系优化、低效作业消除等方面达到共识。另外，财务部门还可以利用所掌握的全面数据信息为业务前端的业务发展规划和决策提供财务指导，助推战略目标的实现。

(三)运用绩效管理工具合理评价战略执行结果

国有企业总体战略目标以及各部门、各层级战略目标的制定规划与具体分解实施之后，能否对战略目标的规划、分解与执行结果作出准确、合理的评价，与战略财务管理体系的有效性密切相关，这就需要财务人员善于运用绩效管理工具，并运用平衡计分卡工具对战略执行结果进行财务和非财务指标分析，当然，战略执行结果的评价，更需要财务人员转变长期以来所形成的就数据论数据的惯性思维方式，从更宏观、更全面的视野分析财务数据变化规律，并从中发现战略执行结果与战略目标之间的偏差及其产生的原因所在。

(四)构建数字化财务信息系统

与传统财务管理相比，战略财务管理与企业战略、业务前端的交流互动频次更高、所涉及的数据信息更多，如果战略财务管理模式依然停留于事后记账和核算层面，那么，战略财务的监督、指导和控制功能难以得到发挥。为此，构建数字化财务信息系统，并在系统中全面融合战略、业务、财务等不同层面数据信息，以加快数据流通，提升数据利用效率，这不仅可为企业战略规划管理提供强大的数据信息支撑，而且有助于进一步优化战略财务管理体系。

四、结语

战略财务并不仅仅局限于事后核算等具体事务，而是将财务视角前移到事前和事中环节，与企业战略规划、业务前端紧密结合，并与之形成协同管理效应，赋能企业可持续发展，与传统财务管理体系相比，战略财务管理体系的特征体现出全局性、外向性和长期性。国有企业具有经济事务复杂化、管理层级多元化的特征，战略财务管理体系的内容应涵盖融资、投资、预算管理、营运资金、收益分配、财务风险管理等多个层面，这就需要财务人员灵活运用管理会计工具，为国有企业战略规划、执行以及执行结果评价提供数据信息参考。