基于职业生涯管理的国有企业人才培养体系完善策略

【摘  要】人才是企业可持续发展的第一资源，科学的人才培养体系是企业形成核心竞争力的有力抓手，对企业战略目标落实和高质量发展具有深远影响。论文基于职业生涯管理的角度，对国有企业人才培养体系存在的问题进行探究，并提出完善人才培养体系的具体策略，为国有企业建立健全人才培养体系提供一定的借鉴。

【关键词】职业生涯管理；国有企业；人才培养

【中图分类号】F272.92；F276.1                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）09-0082-03

1 引言

在新常态背景下，中央企业人才工作会议提出，要持续深化改革，着力优化人才发展体制机制，激发人才创新创造活力。随着经济的稳步发展和人口红利的逐渐消失，我国人力资源的稀缺性日益凸显，企业的关注重点从生产资料转向人力资本，而市场化的竞争环境也促使企业对人才的能力素质提出了更高的要求。当下的企业竞争，主要是人才的竞争，人才是确保企业不断保持行业优势的核心竞争力，人才培养体系已成为推动企业可持续发展的关键内容。国有企业人才培养体系的不断完善，是提升企业管理水平、巩固经济发展主体地位的重要途径。基于职业生涯管理视角完善人才培养体系，能够促进企业人才培养工作与员工个人需求的有效结合，帮助员工在企业内部得到快速成长并助推企业战略目标的有效达成，促进人才与企业风险共担、利益共享，是国有企业强化人才队伍建设、提升企业经营质效的重要举措。

2 概念内涵

2.1 职业生涯

职业生涯理论具有多学科性，学者在不同领域对其进行研究。职业生涯理论可分为职业生涯选择理论、职业生涯发展理论和超组织职业生涯理论[1]。职业生涯管理是组织与个体在职业生涯方面相互影响的过程，二者均为职业生涯管理的实施者，不仅个体可以决策、管理自身的职业生涯，组织也在个体职业生涯管理中担任着重要角色，成功的职业生涯管理需要组织和个人共同参与完成。

组织职业生涯管理是由组织对个体职业生涯开展的一系列管理活动，组织关注个体职业发展，以持续提升个体的知识水平与技能，挖掘个体的发展潜力，从而促进组织与个人发展目标的共同达成。组织职业生涯管理有利于个人满足组织的经营管理需要，提升整体专业技术水平，保障个体在组织内部有序流动。郝冬梅等[2]认为，组织职业生涯管理对员工的离职倾向具有显著的负向影响。个人职业生涯管理是个体结合自身实际和发展诉求，在职业上进行自我完善的过程，强调个体职业目标的实现。组织和个人均会对个人职业生涯管理产生影响，应同时关注组织与个体行为。周文霞等[3]认为，组织职业生涯管理与内部个体职业生涯管理之间呈正相关关系，与外部个体职业生涯管理之间呈负相关关系。

2.2 人才培养

人才培养一般包括人才的选拔与录用、人才的培训与开发、人才的评价与任用等人力资源管理的相关工作。人才培养工作主要是企业根据战略发展目标和人力资源发展规划，选拔录用适合企业的人才，对人才进行持续培育与挖潜，评估人才能力素质并安排其至合适的工作岗位发挥才能的管理活动。国内不少学者对国有企业人才培养体系存在的问题进行了深入研究，并提出相关完善建议。企业在职培养包括内部培养和外部培养，同时，可通过激励员工进行自我开发，提高自身与岗位的匹配度[4]。当前，部分国有企业对人才培养的重视程度及系统性不足，应建立覆盖员工职业成长全过程的培养体系，合理储备后备人才，提升员工工作满意度，激发员工工作潜力，推动企业战略目标有效达成。

3 国有企业人才培养体系存在的问题

3.1 职业生涯管理理念缺失

当前，部分国有企业对员工职业生涯管理关注度不足，使得职业生涯管理缺失或流于形式。员工受个人素质和职业经历影响，对职业生涯的认知与理解不同，员工存在对职业生涯认知较少、职业生涯规划较为模糊的情况。部分国有企业在员工入职后并未开展职业生涯辅导工作或相关工作流于形式，职业生涯管理中科学的测评工具及全面的分析评估工作缺失，仅通过员工自我管理的方式来建立员工个人职业发展目标，无法实现与企业战略目标的高度契合。人才队伍建设工作局限于常规的招聘、培训、劳动关系协调等管理事项，在人才培养工作上尚未形成完善的体系，制度规范的激励约束导向不一，存在“头疼医头、脚疼医脚”的现象，未从员工职业生涯的角度形成政策合力。国有企业与个人在职业生涯管理上缺乏较为全面的了解，职业生涯管理的目标设定及行动路径等管理工作缺失，对企业员工的长期稳定产生了负面影響，可能造成人才流失。

3.2 企业与员工存在价值认知冲突

国有企业与员工在对个人价值的认知上存在一定的偏差。国有企业仍存在部分陈旧观念，认为员工从事工作是企业负担的人工成本，是企业可观的资源消耗，随着市场竞争愈发激烈和人员流动更加充分，国有企业对人才培养的关注及投入不足，在人员管理工作上更倾向于“拿来主义”的社会招聘，并未从人力资源或人力资本的角度对员工进行持续开发。国有企业对员工专业化培养的重视程度不足，对员工的情感、自我实现等需求缺乏关注，员工个人寻求发展与企业管理思维惯性之间存在着较大的矛盾。员工对自身职业生涯的关注，不仅仅局限于企业传统的评价和选拔，更多的是个人价值和发展[5]。基于职业生涯管理的人才培养体系，可以有效把握员工的核心诉求，使企业与员工目标一致。

3.3 员工成长路径存在限制因素

部分国有企业未清晰设置系统的职业发展路径，常以岗位职级的形式体现针对员工的岗位能力素质要求及垂直层级管理，员工关联部门及岗位的交叉学习发展路径尚不明确，员工在企业内部的职业生涯发展缺乏有效的引导。国有企业在传统文化的影响下，更为重视身份与地位，而企业的管理岗位职数有限且企业愈发趋于扁平化管理，企业管理岗位被企业老员工长期占据，员工在内部的职业晋升空间极为有限，青年员工的培养必然受到限制。员工将职务晋升作为职业发展的主要途径，而无法将自身的专业技术和综合能力作为职业生涯发展的核心，这必然会成为造成员工流失的不稳定因素。随着我国教育水平的不断提高，员工中硕士研究生学历入职国有企业的人数不断增加，部分新入职员工工作3年后可能会遇到职业发展通道的瓶颈，严重影响员工在企业的长期发展。

3.4 员工培训工作有待健全

国有企业员工培训工作是人才培养体系中一种重要的承载方式，也是影响企业与员工职业生涯管理的一项重要内容。近年来，随着国家人才强国战略的持续推进，国有企业在培训策划与实施工作方面取得了长足进步，年度培训计划、培训开展形式和培训专项内容等都在不断丰富与改进，但员工的培训工作仍然需要进一步完善。在国有企业培训计划的拟定过程中，经常采用自下而上的填报模式，这种由基层单位填报、归口单位汇总的计划拟定方式，既未充分了解广大员工的发展需求，又未贯彻落实企业的发展战略，培训工作可能缺乏针对性及适用性，无法践行企业的战略意图。同时，国有企业的培训工作存在为培训而培训的现象，培训工作流于形式，企业中产生许多“培训专业户”，培训工作并未清晰设计培训对象、培训目标，各项培训工作之间相互重叠，培训内容也缺乏一定的广度与深度，员工无法学习掌握科学严谨的工作工具，无法有效解决工作中存在的实际问题，许多员工因培训而影响正常工作的有序开展。员工参与培训后缺乏相应的跟踪和调整机制，企业将培训组织实施工作结束作为培训工作的完成节点，员工因培训获得的一般技能和特殊技能提升，并未给员工带来职业生涯或收入待遇上的改善，仍是回到原岗位继续从事原有工作，培训对员工职业生涯的促进作用无法充分体现，可能造成能力素质较强的员工流失。

4 基于职业生涯管理的人才培养体系完善策略

4.1 强化职业生涯管理理念的应用

国有企业要通过人才培养促进企业核心竞争力的提升，管理者需树立职业生涯管理的理念，研究相关理论与知识，掌握职业生涯管理的核心要点，将职业生涯管理与人才培养工作进行有效结合。企业制定实施人力资源规划是支撑组织战略目标达成的重要方式，基于职业生涯管理的人才培养体系应在人力资源规划的框架之下，将员工个人的发展诉求与企业的中长期发展目标相结合，人才的招聘、培训、任用等工作均需关注员工的职业生涯诉求，以提升相关工作的有效性，确保人才培养政策的统一性。国有企业将职业生涯管理理念应用于人才培养体系，可以化解国有企业人才培养困境，优化人才梯队结构，缓解人才需求矛盾，实现外部优秀人才的持续流入和强化员工在企业内部职业发展的正向激励，为企业的创新與发展提供充足的人才供给，同时，为员工的职业生涯发展在企业内部搭建了充分的展示舞台，实现人才成长与企业发展的双赢。

4.2 构建多维度职业发展通道

国有企业建立多维度的员工职业发展通道，可促进企业打破员工“万众一心奔仕途”的僵局，树立以能力和业绩为评价标准的职业发展导向，完善员工成长路径。企业可建立包括经营管理、项目管理、专业技术、技能等维度的多维职业发展通道，构建覆盖全体员工的“一体化、矩阵式”岗位序列，明确不同发展通道的任职资格条件，建立相对明确的发展培养路径，构建较为清晰的企业导向，促进员工在工作中自我成长，推动人才复合发展。国有企业可加强与有关政府部门的沟通协调，按照要求定期组织选派企业人才至有关政府部门开展挂职交流，拓宽人才专业视野，同时，促进企业在专业领域的持续发声。

4.3 建立中长期的人才培养机制

国有企业应基于职业生涯管理，创新人才培养工作，系统打造人才开发体系，落实系统性强、覆盖面广、针对性高、分层分类的梯级人才培养体系，明晰中长期的人才培养路径。企业可结合基础层、专业层、骨干层、决策层的人才特点，实施以一定年限作为员工培养的周期，自低到高运行的多层次的人才培养工程，实行全面进阶式培养，由浅入深、循序渐进，具体包括在职学历教育、能力素质提升、导师制培养、员工交流培养、执（职）业资格取证、专业技术资格（技能等级）取证等内容，并基于企业培养维度形成人才学习地图，逐步培养所需关键岗位的胜任者和各层级、各类别后备人才，系统构建企业人才梯队。开展优秀年轻人才遴选培养工作，遴选德才兼备、表现突出、职工认可、专业能力强、培养潜力高、创新能力足的优秀年轻人才，以有效支撑业务发展。国有企业应不断完善后备人才培养库管理，持续开展后备人才年度测评、周期性培训、季度人才情况跟踪等工作，持续关注后备人才发展，了解后备人才的具体情况，给予后备人才更多的资源支持和发展机会，依据后备人才的学习及考核情况，定期对后备人才清单进行滚动更新，做实做细企业人才培养工作。

4.4 采取多元化人才培养方式

国有企业应不断拓展人才培养方式，完善人才发展的激励约束机制，促进企业人才有序流动。国有企业可依托自身项目资源，丰富员工职业发展路径，在遵循员工主动、自愿原则的基础上，促进员工在企业总部与项目部、不同业务类型及生产规模的项目之间进行交流学习。灵活的交流机制有效解决了企业年轻员工与项目长期绑定、实战锻炼机会少等人才培养问题，通过跨单位、跨专业的交流锻炼，促进人员复合化发展，为新业务培育转型人才。企业可针对短平快、新业务领域项目，由项目经理“赛马”，自主参与项目竞聘答辩，综合评定候选人技术材料后确定人选，项目经理与企业签订契约明确责任，设置利润目标。同时，企业可通过制定多项举措激发员工自我提升的积极性，促进员工与企业共同成长。例如，项目经理以约束为主，未持证人员不得担任核心项目的项目经理，绩效考核结果不得为A档；员工以正激励为主，取得证书可给予一次性奖励；临时人员考取执业资格后可优先转为正式职工。

4.5 完善荣誉表彰等精神激励举措

国有企业应结合员工职业生涯发展特点，完善精神激励举措，促进员工与企业的共创共享。国有企业需充分发挥荣誉的感召力作用，建立具有较强企业特点的荣誉体系，依托企业平台扩展高级别荣誉空间，对在经济效益、科技创新、企业形象、重大专项工作中作出突出贡献的集体和个人，给予表彰和物质奖励。同时，企业应组织推荐员工積极参与国家、行业协会等外部荣誉评选，提升员工职业发展的成就感。企业可打造内部专家体系，提高员工专业自豪感，以内部专业技术带头人、专家队伍等形式为抓手，将内部专家体系打造为技术技能类人才成长和锻炼的平台。

5 结语

党的二十大提出，要实施更加积极、更加开放、更加有效的人才政策。随着我国新时代人才强国战略的深入实施，国有企业作为中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，要从职业生涯管理角度系统完善人才培养体系，加强人才队伍建设已成为现代企业经营管理运行机制中重要的一环。文章基于职业生涯管理对国有企业人才培养体系的完善策略进行探索，为国有企业在人才培养工作中的方式和方法提供借鉴。

企业与员工是命运共同体，企业发展与员工利益紧密相关。国有企业的人才培养工作应从企业组织战略出发，构建科学有效、适应企业发展实际的人才发展规划，将人才培养体系完善作为一个全面、系统的闭环工程。基于职业生涯管理的人才培养体系应充分重视员工的职业发展诉求，避免企业制度政策的频繁变动、相互矛盾等短期行为，构建良好的员工心理保障，以形式多样、内容充实、结果导向的培训机制为抓手，激发员工内在创新动力。同时，企业应建立与人才培养体系相辅相成的绩效评价、薪酬分配等配套机制，提升组织职业生涯管理者的业务水平，构建完善的人才评估机制，将工作业绩与员工薪酬紧密挂钩，强化制度政策的导向作用，确保组织目标与员工个人职业生涯发展目标的一致性，稳步提升员工的企业忠诚度和工作满意度，促进企业与员工共同发展。

【参考文献】

【1】肖睿娟.H公司员工职业生涯管理应用研究[D].郑州：郑州大学，2022.

【2】郝冬梅，赵煜，朱焕卿.组织职业生涯管理与员工离职意向：情感承诺的中介作用[J].兰州大学学报（社会科学版），2016，44（1）：171-178.

【3】周文霞，辛迅.组织职业生涯管理对个体职业生涯管理的影响：一个被调节的中介模型[J].中国人民大学学报，2017，31（3）：80-89.

【4】贾琳.我国国有企业人才培养体系建设[J].特区经济，2013（8）：219-222.

【5】刘三林，刘桂林.员工职业生涯规划与企业文化的冲突[J].中国人力资源开发，2004（9）：42-43.

【作者简介】寇卫豪（1993-），男，河南新乡人，经济师，研究方向：人力资源。