业财融合背景下国有企业财务转型问题探究

康春样 厦门市翔安投资集团有限公司

引言

国有企业对我国经济发展具有重要推动作用，以往凭借独特优势，为我国国民经济发展提供了关键力量。但是随着市场经济增长形势转变，国有企业需要结合实际情况进行业财融合和财务转型，通过调整内控手段不断提高市场竞争实力。为了有效实现财务转型，国有企业应系统分析现阶段财务转型中存在的问题，立足现状设置相应的解决对策，使财务转型符合业财融合需求，切实提高内部管理质量。

一、业财融合内涵

业财融合是指将业务工作和财务工作结合起来，需要业务部门和财务部门共同融合。在业财融合中，财务部门需要前往业务部门充分了解一线业务运营流程，掌握财务信息，为业务运营提供风险规避建议和模式改进建议。财务人员需要转型，自主按照工作需求从核算型会计向管理会计转变，并且树立良好的学习心态，主动适应财务转型要求，不断调整自身工作思路和工作方法。业务部门也需要从财务视角出发，做好成本管理和风险规避等工作，及时向财务部门反馈相关数据信息，优化资源配置。业务人员也应系统了解财务知识，掌握会计专业术语，确保业财能够深度融合。

二、业财融合背景下国有企业财务转型的意义

（一）有利于增强国有企业市场竞争力

近年来，国有企业的业务工作和财务工作相互独立，业务部门侧重运营销售，财务部门注重数据整理、记账和报销等工作。但是在业财融合下，传统的财务工作模式无法满足国有企业发展需求。当国有企业在业财融合背景下进行财务转型时，可以有效推动业财信息一体化，拓展财务管理内容，优化财务工作模式，能够通过财务转型解决传统工作缺陷，及时发现业财中存在的潜在风险，有效增强国有企业市场竞争力。

（二）有利于实现国有企业发展战略

业财融合背景下国有企业实施财务转型时，能够将传统单一化的财务管理工作转变为管理会计，通过管理会计规范各环节运营模式，加强成本管控，能够防止业务运营出现不足，进一步提高有关业务经济收益，协助国有企业实现发展战略。另外，在财务转型中，财务人员管理权限更多，财务人员可以从整体上系统了解各项业务资金情况，能够为企业发展提供决策建议。

（三）有利于为国有企业创造更多价值

在以往财务工作中，由于业财部门独立性强，财务人员无法及时掌握有关业务生产情况，无法掌握第一手业务生产信息，仅能在后期按照业务部门提供的报表开展数据核对和报表制作等工作。在这种情况下，资金资源无法得到高效利用，各类风险频发，影响企业经济收益。然而，业财融合背景下国有企业实施财务转型时，可以通过财务风险分析和资金成本管理，提高资金资源利用效率，最大程度实现资产保值增值，能够为国有企业创造更多经济价值。[1]

三、业财融合背景下国有企业财务转型中存在的问题

（一）财务人员缺乏业财融合意识

目前，部分国有企业财务人员的思想意识较为滞后，未能根据财务转型进行创新，缺乏业财融合意识，在实际工作中仅注重财务信息收集、数据核对和报表制作等任务，对现有业务缺乏充分了解。甚至部分财务人员无法深刻意识到业财融合的必要性，不能以积极心态参与到财务转型中来，无法保质完成业财融合下企业制定的新型任务，影响了财务转型质量。[2]

（二）信息化建设存在不足

随着科学技术发展成熟，财务系统、业财一体化平台等现代化技术被广泛运用到财务工作中来。业财融合背景下，国有企业在财务转型中需要结合信息化技术发展现状，注重信息化建设。但是目前部分国有企业在财务方面信息化建设存在不足，习惯将先进的信息化技术运用到业务生产经营中来，未能针对财务转型需求建设新型财务系统。再者，部分国有企业虽然建设了财务系统，但是财务系统缺乏信息共享功能，无法满足业财融合需求。

（三）缺乏健全的财务管理制度

第一，在预算管理方面，国有企业并未建设预算管理制度，没有明确财务部门、业务部门和项目部门需要担任的职责。在这种情况下，财务部门仅注重成本预算编制是否符合现实情况，是否可以高效配置现有资源；业务部门只关注现阶段销售业绩是否达标。这样财务部门和业务部门不仅缺乏相互协调意识，还会由于其他部门未能参与到预算编制中来，导致预算指标不符合业务实情，导致预算与实际存在较大偏差，预算在执行中出现多次调整指标的情况，从而影响财务转型效果。第二，在成本管理方面，国有企业现行成本管理制度中并未建设完善的采购、库存和领用制度。由于各部门缺乏成本管控意识，在材料采购、存储和领用中存在行为不规范的现象，经常出现材料采购超支、库存积压和随意领用材料的现象，加大了成本支出费用。第三，在绩效管理方面，国有企业现有绩效管理制度存在滞后性缺陷。在业财融合背景下，财务部门工作内容、管理范围以及工作要求等出现显著转变，但是现行绩效管理制度却未结合财务转型实际情况，改进绩效考核指标。这样不仅极易导致财务转型考核存在漏洞，影响绩效考核公正性和公平性，还会引发财务人员不满情绪，弱化财务人员工作积极性，降低了财务转型效果。

（四）财务人员综合能力有待提升

目前，部分国有企业缺乏具备财务管理知识和业务管理知识的复合型人才，现有财务人员虽然在数据核对和账表制作等方面，工作能力突出，但是缺乏业务管理经验，对现有业务运营流程和业财融合等缺乏充分了解，无法有效完成数据分析和风险评估等工作，未能根据现有数据资源向业务部门提供合理的改进建议。[3]此外，部分财务人员对现代化技术缺乏全面认知，无法按照财务转型需求，灵活运用信息化技术完成海量数据筛选和数据分析报告等工作，财务人员的综合能力有待提升。

四、业财融合背景下国有企业财务转型问题的解决策略

（一）提高财务人员业财融合意识

财务人员作为财务转型中的主要参与者，个人思想意识影响着财务转型效果。财务人员只有对业财融合形成正确认识，从思想上重视业财融合，才能在后期以积极心态协助上级推进财务转型。因此，业财融合背景下，国有企业要想有效实施财务转型，需要注重提高财务人员业财融合意识。第一，管理层应充分发挥引导职能，提高财务人员业财融合意识。管理层可以在日常工作中，自主了解国家最新政策，按照国有企业发展战略，树立正确的财务转型思想，并在组织会议期间，带头向财务人员讲明业财融合背景下实施业财融合的意义，通过列举现有业务发展需求，向财务人员阐述财务转型的原因，以此提升财务人员业财融合意识。第二，管理层可以通过业财融合宣传，提高财务人员业财融合意识。由于业财融合实施时间较短，部分财务人员对其缺乏充分认知，从而未能形成良好的业财融合意识。管理层可以根据财务人员的思想认知，开展有关业财融合的演讲活动，邀请同行经验丰富人士参与到演讲活动中来，让有关人士在演讲期间，全面讲解业财融合内涵、财务转型内容以及业财融合对财务人员要求等信息，打破财务人员传统理念，使财务人员逐步强化业财融合意识。同时，管理层可以通过线上渠道，借助微信公众号和抖音等平台，定期转发有关业财融合和财务转型的文章，要求财务人员自主学习。管理层可以与财务人员结合转发的文章展开讨论，了解财务人员对业财融合的看法，根据财务人员分享的观点，向财务人员深度讲解业财融合相关知识，不断提升财务人员业财融合意识。[4]第三，管理层可以通过建设财务转型精英小组，提高财务人员业财融合意识。管理层可以与财务部门负责人合作，从该部门筛选出工作能力突出、学习能力强且具有良好创新思维的财务人员，组成一支精英小组，要求该小组负责指导财务人员转变传统工作思路，对财务人员的具体工作进行审核，让该小组在审核中向财务人员工作提出改进意见和方法。这样不仅可以协助财务人员提高工作质量，还能使财务人员在完成大量业财工作中，逐渐增强业财融合意识。

（二）加强信息化建设

现今，我国信息化技术发展速度较快，大部分国有企业大力进行技术革新，力求各项工作能够向信息化方向转型，提高工作效率和质量。业财融合背景下，国有企业在财务转型期间，应加强财务方面信息化建设，派遣信息技术专员负责建设财务共享中心，要求信息技术专员将业财工作全部引入到财务共享中心中来，在财务共享中心增设业财信息存储、实时分享以及同步查阅等功能，为财务转型提供良好的数据支撑。[5]同时，国有企业应聘请IT 人才，组织该人才负责开发ERP 管理系统，要求该人才结合原有财务系统，分析财务转型对信息化建设需求，让该人才根据财务转型现状，在ERP 管理系统中建设全办公自动化平台，简化财务工作步骤，要求财务人员和业务人员在该系统完成日常信息录入和报表整理等工作，为业财融合和财务转型奠定良好基础。另外，国有企业在加强信息化建设的过程中，应组织财务部门负责人参与其中，要求财务部门负责人与信息技术专员和IT人才保持良好互动，将财务工作需求全部反馈给信息技术专员和IT 人才，阐明财务转型后涉及的管理范畴和工作内容，协助信息技术专员和TI 人才明确有关系统建设方向，保障信息化建设工作能够顺利完成。

（三）健全财务管理制度

健全的财务管理制度是业财融合和财务转型的基础。因此，业财融合背景下，国有企业在财务转型中，应健全财务管理制度。对于现代化国有企业而言，健全的财务管理制度包含预算管理制度、成本管理制度和绩效考核管理制度等。国有企业在健全财务管理制度时，应注重完善预算管理制度、成本管理制度和绩效考核管理制度。首先，国有企业在完善预算管理制度时，应明确预算指标建设要求，让市场部和采购部等共同参与到预算指标设计中来，确保预算指标的合理性。同时，国有企业应在该制度中讲明预算申报流程，让财务人员先深入业务一线，系统了解各项业务特征，然后结合实情选择合理的编制方式，如零基预算、弹性预算或定额预算等，以周或者月为期限进行预算申报。其次，国有企业在完善成本管理制度时，应从价值创造角度出发，制定各项业务成本管理要求，细化成本管理流程，让财务部门和业务部门共同参与到成本管理中来，要求财务人员负责在材料采购中做好成本预估、合同签订以及入库验收等工作，避免出现成本超支问题。最后，国有企业在完善绩效管理制度时，应立足动态化原则，根据财务转型现实情况，分析原有考核指标存在的不足，积极按照财务部门工作内容和管理范围等重设考核指标，要求绩效考核人员以量化考核为主，定性考核为辅，对财务部门的各项工作进行精细化考核，保障考核结果的公正性和公平性，为业财融合和财务转型奠定良好基础。

（四）增强财务人员综合能力

一是加大财务人才储备力度。业财融合背景下，国有企业财务转型离不开综合能力强、具有丰富业财从业经验的财务人才支撑。国有企业应结合财务人员工作现状，制定人才发展规划，通过对外招聘的方式，建设一支专业的财务团队，以此做好财务人才储备工作。为了确保所选人才综合能力符合财务转型需求，国有企业应在对外招聘期间，让财务部门负责人参与其中，要求财务部门负责人在面试环节，通过考查应试者的专业知识和工作技能，检查财务人员综合能力是否达标，按照面试表现选拔出综合能力强的财务人员。二是注重财务人员综合能力培养。业财融合下，财务转型后的工作内容、工作流程和工作要求等出现巨大转变。国有企业应做好财务人员综合能力培养工作，通过定期开展培训活动的方式，加强财务人员业财能力和信息技术使用能力培养。例如，国有企业在培养财务人员业财能力时，可以邀请专业的业务专家和财务专家参与到培训中来，让有关专家在培训中，现场展示业财融合中财务人员的工作方法，告诉财务人员如何处理财务转型中的突发问题，不断提高财务人员专项技能。国有企业在培养财务人员信息化技术使用能力时，可以与信息部门协商，组织信息部门骨干负责开展信息技术培训活动，让信息技术骨干在培训中，带领财务人员系统学习现代化技术使用技巧，讲明线上系统操作流程，确保财务人员在培训中能够有效强化信息技术使用能力。三是加大财务人员交流与研讨力度。国有企业可以与其他同行企业交谈，共同商讨交流会开展时间，明确交流研讨内容，按照商讨时间开展交流会，组织财务人员参与其中，让财务人员在交流会上，向其他企业财务人员学习工作经验，逐渐提升自身综合能力。

结语

综上，业财融合背景下，国有企业要紧抓现阶段发展机遇，积极进行财务转型，创新财务管理模式，不断提高经济收益。为了有效实现财务转型，国有企业应全面分析现今财务转型中存在的问题，根据实际问题设计恰当的财务转型策略，提高财务人员业财融合意识、加强信息化建设、健全财务管理制度、增强财务人员综合能力，通过多种方式助推财务转型，确保业财融合顺利实施，有效增强国有企业竞争实力，协助国有企业顺利实现可持续发展目标。