新时期加强国有企业业财融合有效控制策略

陈阳 国药控股四川医药股份有限公司

引言

业务和财务作为国有企业经营发展的重要部门，将二者有机融合，制定统一战略目标，构建一体化平台，建设复合型人才队伍，为管理层提供更加精准可靠的数据信息，将数据信息分析结果清晰呈现出来，提高决策质量。严格执行企业决策，优化配置企业资源，维护企业资产安全，排除潜在隐患，降低风险，能够提高国有企业经济效益，提升财务管理水平和内部控制能力。

一、国有企业加强业财融合的意义

（一）有效实现财务战略目标

传统财务管理主要负责账务处理、财务报告及费用报销等，更偏向于事后控制，而业财融合能够针对业务活动提供预测服务，并提出可行性的建议和意见，对业务过程进行事前和事中的风险控制，在业务执行期间获取发展动态，业务结束后进行精准的统计分析。这种模式能够解决国有企业财务滞后、信息散乱等问题，将业务与财务信息进行高效整合，优化了各项业务资金的收支管理与现金流统计分析，能够准确反映国有企业财务状况，从而为制定和执行财务战略目标奠定基础。

（二）实现国有企业战略目标

国有企业经营业务种类多，涉及的财务管理工作复杂，成本控制难度较大，内部资金和资源容易出现匹配不合理现象，这也阻碍了各类业务活动的开展。与传统财务管理模式相比，业财融合具有更突出的优势，可以提高管理活动的灵活性，减少重复工作和资源浪费，更有效地控制运营成本，提高业务决策与财务决策的科学性和前瞻性[1]。通过业财融合模式的构建，可以弥补传统财务工作存在的缺陷，助力国有企业财务管理工作规范化、标准化开展，有利于促进国有企业财务转型升级，实现企业发展战略目标。

（三）优化国有企业决策体系

近年来，国有企业改革深入实施，并取得了显著的成绩，在实施混合所有制改革后，国有企业发展面临的形势也更加复杂，只有保证决策的科学可行，才能够助力国有企业健康发展。利用业财融合模式，将业务流程贯穿国有企业运营过程，改善业务管理体系与财务管理体系脱节的问题，从战略目标、经营举措到业务决策，实现完整闭环，有利于解决国有企业业态差异大、异构系统多、业财数据壁垒以及配套机制工具缺乏等问题。将国有企业内部资源优化集中，合理配置，转化为业务工作开展以及国有企业发展的内驱力。此外，完善国有企业决策体系，合理调配各项资源，能够促进国有企业健康运营。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）信息系统尚不完善

国有企业管理层级多，信息系统在开发和使用期间难度大，必须适应国有企业的经营管理方式。国有企业在信息化建设方面还存在短板，信息化水平不高，业务与财务融合不深入，财务与业务部门有各自的信息系统，由于工作内容、工作目标等存在的差异，产生的数据信息采集和处理方式不同，各部门的信息交流难度较大，并存在一定的限制。一方面，信息化建设仅停留在系统覆盖层面，没有完善的财务信息系统内容与功能，缺乏专业的技术支持，财务共享平台建设力度不足，无法发挥平台价值[2]。另一方面，对信息价值挖掘不充分，利用率低，业务部门与财务部门缺乏沟通，信息无法实现共享，建立的信息化平台，其功能较单一，企业出于成本控制等因素考虑，对系统进行二次开发的意愿不高，使得数字化、智能化程度较低，无法有效契合国有企业实际需求。财务部门的管理需求无法得到满足，这也会造成财务价值链信息的缺乏，阻碍业财融合的深入发展。

（二）业财融合趋于表面

当前，国有企业财务信息化、数字化建设已经初见成效，但也存在深度不足、趋于表面的问题。第一，工作人员认知存在偏差。在业财融合推进过程中，一些财务人员仍存在固化思维，对新知识缺乏学习热情，对系统平台掌握不足，仍倾向人工操作，信息化利用程度偏低。同时，财务人员缺乏对单位业务流程的关注，财务分析常出现失误，缺乏深入的财务分析能力，无法对财务数据进行有效的解释和分析，无法为业务部门提供切实有效的分析服务以及合理化建议，只能提供低价值的会计服务。第二，业务数据和财务数据过滤不精准。业财融合能够解决各部门数据衔接不畅的问题，但要实现业财融合目标，还需深挖财务数据，将业财数据进行有机整合，得出有价值的财务分析结果。国有企业财务共享服务中心的主要职责是汇总业务数据，但目前缺少完善的数据过滤手段，产生了大量无效数据，需要财务人员进行筛选判断，对财务人员来说，分析起来难度非常大，而且很耗时。另外，业财数据分析不到位，财务数据严重失真，数据失去精准性，无法为国有企业战略决策提供可靠的数据支持。

（三）业财融合制度不完善

业财融合作为一种跨部门的管理模式，通过该模式的实施，重新梳理了业务部门与财务部门工作，也调整了各个部门间的工作关系。其中，业务流程与财务流程存在明显的不同，要保证完成既定工作目标，推进业务与财务深度融合，就必须有完善的管理制度为依托，为各项工作活动提供依据。但目前，国有企业以职能制组织结构为主，在业财融合管理工作中仍处于摸索阶段，出现制度与管理措施不一致的现象，管理工作缺乏制度依据。第一，相关制度有待完善。由于制度不够完善，无法保障业务部门及财务部门各项管理工作的规范化和标准化，无法实现提高管理效率的目标，业财融合过程中仍存在诸多疑难问题，无法为工作人员提供便利，也满足不了财务管理的实际要求，无法发挥业财融合的真正价值。第二，随着国有企业内部改革逐步推进，经营机制发生了深刻的变化，为保证业务活动处于稳定状态，要采取一系列保障措施，完善相关管理制度。但由于内外部环境的巨大变化，一些工作人员思想观念没有得到及时转变，尤其在业财融合方面还存在严重的滞后性，没有认识到财务管理转型升级对国有企业发展的推动作用，再加上规章制度处于完善阶段，各部门沟通存在隔阂，缺乏统一的制度约束和行为指导，对业财融合发展造成一定的风险隐患。

三、加强国有企业业财融合的有效控制策略

（一）加强信息交流，促进信息共享和协作

企业通过业财融合，既可以优化内部组织结构，也可以实现财务与业务的无缝对接，从而在部门间形成合力。为了实现业财融合，企业要主动调控业务和财务流程的匹配度，利用新技术，构建业财融合系统平台，实现业务、财务信息数据共享，从而实现业财工作的高质量实施，加速二者的互融互通，实现创新发展[3]。第一，构建信息化平台。随着信息技术发展，利用大数据、人工智能、云计算技术搭建信息化平台，通过信息化建设推进业财融合发展，要引进专业化的软硬件设备，紧密围绕业财融合需求，搭建系统平台，实现各部门资源的优化整合和实时共享，为各部门协同交流提供技术支持和保障。将财务系统与业务系统打通直连，建立信息共享平台，通过授权后，财务人员可以获取业务相关信息，业务人员也能够得到财务数据反馈。通过构建统一的数据平台系统，各部门均可借助该平台，了解其他部门工作进度，从而有利于协调工作计划，实现业财数据共享互通[4]。第二，企业还应该建立专门的业务财务协调小组，协调好财务与业务流程，实现二者进一步融合。为实现这一目标，要根据国有企业经营管理特点，针对不同项目、不同部门以及风险点，鼓励财务人员主动参与到业务活动中，从财务专业视角，严格审核业务流程以及项目进展情况，梳理业务活动，结合财务数据分析潜在风险，并给予指导性的建议和意见，合理规避业务风险，发挥财务部门的服务指导功能。此外，由于不同业务类型的业务流程、运行规律以及风险因素不同，因此，不管是业务可行性论证，还是管理决策、方案实施直至方案执行结果分析和绩效考评，协调小组都应深入业务与财务相关工作中，全程跟踪管理，监督工作流程。例如，在业务前期论证阶段，由专业的财务人员参与其中，根据准确全面的数据预估风险，准确评估业务开展期间潜在的风险，评估业务方案是否具备可行性，站在专业角度合理规避市场风险和经营风险，控制成本支出，防范资金风险，促进业务项目稳步推进。

（二）增强员工业财融合意识

要想推进业财融合的深入实施，理念的更新尤其重要，国有企业必须采取有效措施，增强融合意识，消除某些认识不到位的消极因素对业财融合造成的影响。同时，人才作为国有企业持续发展的核心和动力，国有企业要促进员工转型，一方面，加大培训力度，积极培养员工的职业能力和综合素养；另一方面，增强员工转型的紧迫意识，促进员工主动求变。第一，组织员工培训，开展以业财融合为主题的培训活动，从预算、成本、绩效、管理会计报告、战略、营运、投融资、风险、财务共享等多个层面深入学习业财融合技能，并通过理论知识与实际案例结合，使工作人员更好地了解业财融合在生产经营工作中的重要性[5]。要不断拓宽培训的深度和广度，丰富员工知识储备，提高业务能力，从而打造一支既熟悉业务、又懂财务的高素质管理队伍。第二，增强员工转型的紧迫意识，促进员工主动转型。只有员工主动认识到转型的必要性，员工才会自主参与到业财融合活动中，主动学习管理会计知识，转变对传统会计工作的固化思维，改变以核算等基础工作为主的单一工作模式，立足企业实际，运用AI 技术、云计算和人工智能等管理工具，推进财务会计向管理会计转型，以业务角度分析财务数据，对业务数据进行深入、多层次的准确统计分析，为管理层决策提供依据，为企业获取更大的经济效益和社会效益。

（三）优化业财融合规章制度

第一，完善工作流程制度。完善的管理制度有利于业财融合稳步推进，围绕业财融合需求完善相关流程制度，综合考量各部门工作情况与实际需求，要保证工作制度与实际情况贴合，制度必须具备可行性和指导性。业务部门与财务部门作为国有企业的核心部门，在制定业财融合制度时，应以满足财务管理需求为基础，更新和完善业务工作流程，为业财深度融合提供指导和规范，加快业财融合进度，提高财务管理效率和质量。第二，健全监督管理制度。在业财融合背景下，财务管理工作由事后转向事前和事中控制，应建立以业财融合为基础的监督管理制度，规范业财融合工作流程，监督业财对接情况，提高各部门人员执行力。此外，管理者应根据业财融合开展情况，不断完善和优化监督管理制度，并制定风险应急预案，对面临的风险要及时做好防范准备，保障国有企业财务安全，防止国有资产流失。第三，制定激励制度。为鼓励员工掌握业财融合理论知识，加快融合进度，充分发挥业财融合价值，应颁布科学可行的激励制度，将业财融合与绩效考核挂钩，设立业务与财务绩效考核指标，激励员工跨部门协作，共同实现业财融合目标。根据考核结果实行奖惩措施，奖励形式要避免单一，应采取多元化的奖励形式，鼓励员工提高自主意识，积极主动地融入工作中，发挥创新能力。另外，还可以鼓励员工分享工作经验，促进员工间的协作沟通，增进业财融合效果。

（四）创新企业财务管理体系

第一，业财融合与内部控制结合。业财融合要落实于内部控制活动中，结合国有企业运营发展特点，对内部控制体系进行优化改革，加强业财融合管理，重视对重要业务的把控，提高企业内部控制水平。一方面，应加大宣传力度，要求员工深刻理解业财融合及内部控制价值，引导员工自觉规范日常行为，为内部控制创造良好的环境。另一方面，完善内部控制制度，充分发挥内控制度的监督作用，通过监督管理了解二者结合存在的不足，针对薄弱环节要及时完善，评估经营中面临的各项风险，要总结风险类型及产生的原因，联合财务部门、业务部门落实好内控机制，深入开展内控工作，防范风险，提高业财融合效果[6]。第二，业财融合与全面预算管理结合。通过预算对国有企业内部资源进行合理组织协调，全面预算管理是一项动态、系统的工作内容，能够根据业务变化，调整预算，监督执行情况，助力国有企业实现精细化管理。首先，健全预算管理体系，要加强业务财务沟通交流，了解业务工作流程节点，将预算管理落实到具体业务流程中，提高全面预算管理效果。其次，要细化管理责任，以战略目标为导向，确定预算期内管理目标，逐层分解财务指标，明确工作人员责任，强化责任意识，自觉融入到全面预算管理工作中，提高预算执行力。

结语

综上所述，国有企业处于深化改革进程中，要想实现财务管理目标，要按照实际发展情况和发展需求，着力消除业财融合过程中的阻碍，营造良好的内部环境，加强基础设施建设，完善管理制度，转变工作人员管理意识，促进业务部门与财务部门的协调发展，保障国有企业财务安全，提升国有企业经济效益，促进国有企业健康发展。