百事为何会成为高管的摇篮?

王波非

“在大多数公司，这个问题是一个‘黑箱……你如何进入最高管理层？你只能自己去弄清楚。”

简·史蒂文森·光辉国际

2022年9月，拉克斯曼·纳拉辛汉（Laxman Narasimham）被任命为星巴克（Starbucks）下一任CEO，这让他成为一个俱乐部的成员。这个俱乐部中包括美国多家规模最大、知名度最高的公司的CEO，例如塔吉特（Target） CEO布莱思·康奈尔（Brian Cornell）、麦当劳（McDonald's） CEO克里斯·坎普钦斯基（Chris Kempczinski）、达美航空（Delta Air Lines）CEO埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian）、Visa CEO小阿尔弗雷德·F·凯利（Al Kelly Jr）、Petco CEO罗恩·考夫林（Ron Coughlin）、迪克体育用品公司（Dick's Sporting Goods）CEO劳伦·霍巴特（Lauren Hobart）、艾怕森（Albertsons）CEO维维克·桑卡兰（Vivek Sankaran）、犹他彩牧（Ulta Beauty）CEO戴夫·金贝尔（Dave Kimbell）、福洛客（Foot Locker）CEO玛丽·狄龙（Mary Dillon）以及保乐力加北美（Pernod Ricard North America）CEO安·穆克吉（Ann MukheIjee）。

这些领导者有哪些共同点？他们都曾长期任职于同一家公司，并且从基层做起。但出人意料的是，他们并不是来自以培养领导能力而著称的“学院公司”，例如宝洁（Procter＆Gamble），也不是以管理文化著称的引人注目的科技先锋。

这些CEO的领导技能都来自在百事公司（PepsiCo）卖碳酸饮料、鹰嘴豆沙和薯片的经历。

1965年，百事可乐公司（Pepsi-Cola）与菲多利（FritoLay）合并，成立了百事公司。《财富》杂志分析发现，百事公司培养出16位《财富》500强公司现任CEO。我们分析了哪些公司的前员工目前在至少五家《财富》500强公司担任领导人，结果发现，在培养领导力方面，百事公司是最擅长的公司之一，仅次于管理咨询公司麦肯锡（McKinsey）和通用电气（General Electric）。在《财富》500强公司中，还有数百名“百事系”高管，而在《财富》500强以外的公司，也有CEO诞生于百事公司，例如Petco或波士顿啤酒公司（Boston Beer Co，）。

换言之，年营业额800亿美元的百事公司是一家不新不扣的CEO工厂。

百事公司能够培养出这么多领导者，到底有什么秘诀？百事公司首席人力资源官罗纳德·谢勒肯斯（Ronald Schellekens）表示，关键在于公司有一个高度成熟、运转顺畅的系统，能够识别并大力培养公司内部的“高绩教员工”。在百事公司内部，这些员工被称为“商绩效者”，公司会为他们提供丰富的培训课程，安排在世界各地的拓展性任务，提供辅导和尝试新事物甚至失败的机会。许多公司都会投资管理和领导力培训，但很少有公司能像百事公司一样系统性地培养领导力。这个系统是公司文化的关键，百事公司凭借这种文化连续数十年维持健康收入增长，今年公司收入预计将增长12%。

百事公司旗下包括佳得乐（Gatorade）、激浪（Mountain Dew）和桂格燕麦（Quaker Oats）等品牌。公司的培训和领导力培养基础设施可以追溯到数十年前。事实上，在百事公司57年的历史上，其每一任CEO都来自公司内部，包括现任CEO拉蒙·拉瓜尔塔（Ramon Laguarta）和前任CEO卢英德（ndra Nooyi）。

曾在1978年至1986年期间任职于百事公司的知名工业与组织心理学家鲍勃·艾兴格，进一步完善了这套领导力培养机制。他的成名之举是利用心理测量测试评价高管的行为方式、他们如何影响他人以及作为领导者如何做到更高效。这一举措使百事公司成为一家顶级“学院公司”。耶鲁大学管理学院（Yale School of Management）教授杰弗瑞·索能菲尔德（Jeffrey Sonnenfeld）在1980年代创造了这个术语。

百事公司的高绩效者或许目前在《财富》500强公司中占据了主导地位，但它并不是第一家作为人才库而备受好评的公司。梅西百货（Macy's）、沃尔玛（Walmart）、塔吉特、诺华制藥（Novartis）、洛克希德·马丁（Lockheed Martin）、微软（Microsoft）和摩根大通（JPMorgan Chase）也一直被认为是优秀的学院公司。

谢勒肯斯在公司位于纽约帕切斯、摆满各种雕塑的园区接受了采访。他表示，在百事公司，“我们会照顾好所有人。但我们尤其关注绩效排名在前20%的员工，他们能够得到公司额外的关爱和重视。”

组织咨询公司光辉国际（Korn Ferry）的CEO继任业务全球负责人简·史蒂文森（Jane Stevenson）表示，在任何一家公司，为崭露头角的高管展示一条清晰的发展路径，这种做法并不常见。她说道：“在多数公司，这个问题都是一个‘黑箱。你如何成为CEO？如何进入最高管理层？你只能自己去弄清楚。”

“储备明日之星，并为他们提供锻炼的机会，这是百事公司人才培养制度的基础“

罗恩·考夫林

没有吹嘘的权利

虽然公司为高绩效者指明了清晰的发展路径，但百事公司的计划引人注意的一点是，高绩效者只能猜测自己是否被选中登上了快车道。当然，高绩效者可能会感受到一些线索，否则为什幺他们会参加沃顿商学院（Wharton School）持续一周的商务研讨会，但公司不会将实际状况正式通知他们。Petco的考夫林表示：“事实上，如果公司为你安排了某些工作，或者你被优先安排参加各种培训课程，你知道公司内部对你有不错的评价。”谢勒肯斯解释说，公司保密的原因是为了保证团队士气，让奋斗者们保持警惕：没有人希望在员工之间制造矛盾，或者在公司内部形成一个分级体系，或者让明日之星炫耀卖弄。更好的做法是上司在行动中观察一个人。

此外，进入前20%的人員也在不断变化，如果有人不符合要求或者进入了平台期，他们可能会被那些表现优秀、能够打动公司管理层的人所取代。（此外，这20%的人员并不仅局限于有前途的高层管理者：卡车司机也可能被评为高绩效者。）

在高绩效者的身份确定之后，他们并不会轻松得到下一份工作，尤其是以进入最高层为目标的岗位。相反，这些被视为有望进入高级管理层的员工，要在公司的各个领域经过长达数年的严格训练，从深厚的市场数据分析能力，到在供应链管理和国际市场等不同领域任职两到三年。

高绩效者还需要培养快速决策能力。谢勒肯斯表示：“我们的模式首先是要承担风险，给人们安排重大的工作，令他们走出舒适圈，并且我们相信只要给他们一个机会，他们就能绽放光彩。”“破釜沉舟。”他表示，没有人为重大的岗位做好了万全准备，所以为什么不直接把他们扔到深水区？

“百事公司给我提供了失败的空间，并且为我提供了资源和支持，让我能够重整旗鼓，找到应对这些挑战的解决方案。”

安·穆克吉

百事公司业务众多、情况复杂，包括在数十个国家的食品和饮料品牌，而高绩效者来自各个部门，被提拔之前可能从事任何岗位或者具有任何资历级别。无论高绩教者是瓶装厂的经理、分析师还是数据科学家，他们通常首先通过上司的绩效评估被发现。他们不一定是刚刚毕业的大学生或者位于事业中期，渴望成功的奋斗者。即使是年长的员工，如果他们在新岗位上焕发第二春，也可能成为高绩效者。

百事公司的发言人称，公司并不会跟踪高绩效者的人口结构特征，因为它会不断变化，但她估计在任何时候，高绩效者都能代表公司的整体多样化。2021年，公司约43%的管理岗位是女性。在美国，根据百事公司对员工种族的统计，公司约18%的管理者是黑人或拉丁裔。她还表示，多样化是百事高绩效者基础架构中日益重要的一部分。该公司专门为希望获得新技能的拉丁裔和黑人管理者，包括高绩效者和其他员工，提供了一个突破性组织领导力发展（Breakthrough Organlzational Leadership Development）项目。

对少数被选中者的“额外关爱”

在百事公司，人力资源部拥有巨大的权力，是整个培训系统正常运行的关键。为了确定“高绩效者”和“极高绩效者”，人力资源部会参考管理者的评价和绩效指标；通过360度评价过程，收集同事和上下级的反馈；以及个性评估，如迈尔斯-布里格斯性格分类指标（Myers-Briggs Type Indicator）等。人力资源部会定期向管理者了解表现优秀的员工，而且人力资源部经常会将高绩效者，从他们擅长的工作岗位安排到新的岗位接受挑战，有时候甚至会让他们现在的上司懊恼不已。

百事公司为全部30万员工提供了培训机会，但谢勒肯斯所说的“额外关爱”是指学术机会，例如参加百事大学（百事公司的学习中心）或某所商学院的在线课程等。他们可能获得负责一项艰难任务的机会，例如负责品牌在拉丁美洲的营销，或者领导一个损益报告部门等，以此来证明他们的能力。高绩效者还能获得辅导，可以获得与公司高层领导者交流的机会。

考夫林2007年离开百事公司，任职13年，曾主持过百事可乐和其他饮料品牌在美国以外的市场营销。他的突出成就包括：帮助将公司的海外市场多元化，减少对苏打水饮料的依赖，提供荣、果汁和佳得乐等更多品类。他表示，在百事公司工作积累的经验教训，帮助他为在Petco的重大举措做好了充分准备，例如停止出售含人工成分的宠物食品。

在事业发展过程中，考夫林曾参加了百事公司的副总裁培训项目，有幸与时任CEO殷瑞杰（Roger Enrico）和史蒂夫·雷尼蒙德（Steve Reinemund）这两位百事公司的标志性人物长期共事。考夫林在Petco借鉴了该项目，为有进取心的员工提供一周近距离接触他和董事会以及其他高管的机会。

另外一位百事公司曾经的高绩效者安·穆克吉，现任绝对伏特加（Absolut）的生产厂商保乐力加北美的CEO。她表示，百事公司为她提供了失败的空间和从经验中学习的机会。穆克吉于2009年担任百事公司首席市场营销官，当时正值2008年金融危机爆发不久。她回忆说，在那种市场环境下，公司很难取得成功。

她说道：“但实话实说，失败是我成功的秘诀。我每次经历过失败后都变得更加强大。百事公司给我提供了失败的空间，并且为我提供了资源和支持，让我能够重整旗鼓，找到应对这些挑战的解决方案。”她表示，这“最终令我释放了潜力”。

光辉国际的史蒂文森表示，允许崭露头角的高管尽早经历失败，这种文化对于避免未来发生灾难至关重要。她说道：“必须要提供失败的空间。因为失败的概率终究是存在的，而在CEO职位上则不容失败。”

当然，成功也很重要。穆克吉回忆起自己在百事公司旗下的菲多利担任首席营销官时经历过的一次对自身成长至关重要的成功：长达十年之久的“多力多滋超级碗”广告，播放粉丝制作的广告，被视为聚焦千禧一代营销的里程碑。（穆克古作为玉米片品牌的负责人，后来在百事公司获得了“玉米女王”的称号。）

来自荷兰的谢勒肯斯在百事公司从事第二个岗位已经有四年。他表示，没有人可以指望公司替他们管理他们的事业。有远大志向的高绩教者必须用各种职业成就，来证明他们的能力。

百事公司希望潜在高管能够全面了解这家综合大企业，而不只是在自己的业务部门或者“筒仓”里浪费时间。谢勒肯斯表示，商绩教者应该至少经历一次跨职能部门调动，通常要前往其母国以外的其他国家担任一个岗位。他自己曾在伦敦、巴塞罗那、日内瓦和约翰内斯堡为百事公司工作。百事公司现任CEO拉瓜尔塔在公司工作了26年，曾在美国、欧洲和撒哈拉以南非州工作。

布莱思·康奈尔带领塔吉特扭转颓势，取得惊人成绩，是最成功的百事公司“校友”之一。2014年，康奈尔辞去了百事美洲食品（PepsiCo Americas Foods）CEO的职务，加入塔吉特。当时他曾被视为卢英德的潜在接班人之一。他表示，在百事公司，“我学到了很多知识，包括如何运营复杂的全球化公司，向消费者学习和从竞争中学习等。”

学习的文化

创建职业发展和培训的基础架构，听起来很简单。但有人的地方就有纷争，而挑选出高绩效者并给予额外关注，可能在内部引发一些问题。它让公司上上下下都能深深地意识到，公司最重视的是什么。

谢勒肯斯表示，有时候这意味着要违背“不要弄巧成拙”的格言，因为成功者需要新的挑战。他说道：“如果你是管理者，你的团队表现良好，这时候你最不希望看到的是有人被调离你的团队。因此，人力资源部的工作就是将人们调离舒适的岗位。”他解释说，除此之外，管理者应该增加团队的“板凳深度”，这样他们就不会过于依赖一名成功的团队成员。

Petco的考夫林表示，这是百事公司学院文化成功的关键。他说道：“储备明日之星，并为他们提供锻炼的机会，这是百事公司人才培养制度的基础。在百事公司，人力资源部拥有极大的权力，他们负责员工的职业规划。他们在为公司的发展出谋划策，体不能对他们设置太多限制。”

致力于培养下一代人才终究会带来回报，但这可能是一个艰苦的过程，而且有时侯可能有另外一家公司聘请了优秀管理人才，抢走了胜利果实。

谢勒肯斯表示，百事公司的领导层并没有为离开百事公司的优秀员工们感到惋惜，他们认为康寮尔、考夫林和纳拉西姆等人充分证明了公司对人才培养计划的投资是值得的。此外，能成为百事公司CEO的人毕竟是少数。

谢勒肯斯表示，管理层的人才流失率“非常低”。专注于培养领导力技能，也令公司连续数十年维持快速增长。随着从百事公司走出去的高绩教者继续领导其他公司，百事公司培养企业领导者的信誉也提高了公司对人才的吸引力。

专注于领导力培养的咨询公司RBL Group的诺姆·斯奠尔伍德表示：“这会让人们感到兴奋。人们来到百事等擅长人才培养的公司，可以获得在其他公司无法获得的机会。”

译者：Biz