关于公立医院成本精细化管理的思考

柏红霞

（海南省第五人民医院，海口 570100）

引 言

公立医院在我国医疗体系中扮演着非常重要的角色，其运营水平直接影响公众的生活质量，进而影响社会的整体发展。为了进一步推动我国医疗卫生事业的发展，国家不断调整和优化医疗政策，这给医疗行业提出了更高的要求。面对新的政策和制度，公立医院若是不积极改革，依然坚持传统的管理模式，那么大量的医疗资源会浪费、内部人员工作效率无法保证、总成本也居高不下。这对于医院自身的发展不利，也会影响整个国家医疗行业的发展。因此，公立医院亟须改革成本管理模式，落实精细化管理，为社会和公众提供优质服务的同时，也促进自身发展。

一、公立医院成本精细化管理的内涵和意义

公立医院精细化管理指的是在日常运营过程中贯穿精细化理念，采取可行的方法减少成本并提高收益的过程。精细化管理对于公立医院而言非常重要，实施精细化管理的意义主要体现在以下两个方面：第一，有利于加强成本管控。通过精细化管理高效分配各个科室的成本目标，逐步培养有关人员的成本控制意识，有效管控临床医疗用品、行政管理等环节的费用，准确记录各项收支，提升医院内部的管理效率，减少资源浪费，控制综合成本。第二，有利于各科室保证成本核算准确，提高人员业务能力。公立医院成本控制涉及各个科室的耗材情况，通过精细化管理可以及时整理并归类高耗材成本，全面对比科室的经营数据及报销费用等。在此基础上制定成本管理方案，同时对比各科室的任务完成情况，评估人员的工作效率和技术水平，进而完善激励考核制度，保证人员薪酬公平、公正，激发人员的工作积极性，提高其业务能力，推动公立医院为社会创造更多的价值。

二、公立医院成本精细化管理的原则

公立医院实行精细化管理应坚持以下三点原则，发挥精细化管理的真实作用。第一，全员性原则。精细化管理要求内部所有人员参与，每位成员都应具备成本管理意识，正确认识精细化管理的价值，积极承担责任并参与实践过程。第二，过程化原则。公立医院每个发展阶段的成本控制重点不同，应用的管理模式也各有差异。在精细化管理的指导下，公立医院应坚持过程性原则，在各个阶段都做好成本管理工作，实现精细化控制。第三，标准性原则。实施成本管理必须确定管理指标，为实践提供导向，为各部门绩效评估提供参考，为实现管理目标助力。

三、公立医院成本管理精细化存在的缺陷

（一）成本管理考核激励制度不够完善

缺乏完善的成本管理考核激励制度，不利于成本管理工作的落实，效果也会受到影响。但是，当前该制度不完善的问题普遍存在于公立医院中。第一，部分公立医院虽然建立了成本管理绩效考核制度，但执行不到位，制度只是一纸空文，未发挥其实际作用。大部分公立医院实行岗位薪酬制，按岗位划分人员薪资，内部整体薪资水平较低，无法激励人员，工作人员积极性差，工作效率受到影响。基层人员外出学习和培训的机会也不多，激励措施和手段较少，人员技术和能力长期得不到提升，对待工作不够积极主动，更不必说成本管理。第二，部分公立医院考核人员依然采取传统方法，单纯依靠人力资源得到的考核结果漏洞较多，主观色彩强烈，缺乏公平性，进而造成奖金分配不合理，惩罚措施也未及时落地。长此以往，员工都不积极对待成本管理工作，精细化管理工作也无法顺利实行，医院管理水平大打折扣。

（二）成本管理精细化人才较为匮乏

大部分公立医院关注的核心内容是提高医疗水平，救治患者，获得社会认可和支持。在人才引进和培养方面也更注重其医术，对成本管理意识以及能力都不够重视，因此，公立医院的成本管理精细化人才非常匮乏。第一，医院已有的大部分人才都是医学专业出身，成本管理岗位的人员专业素质和能力都有待提高，部分公立医院成本管理人员甚至由医护人员担任，其精细化意识明显不足，认知缺位造成成本管理只是简单地统计或分析有关财务数据和信息，甚至实践流于形式，成本管理效果不明显。第二，成本管理人员和各科室交流沟通较少，对科室工作实际情况了解不够深入，对成本管理精细化的实施造成负面影响，医院精细化管理步伐受到阻碍，不仅造成成本过高，也不利于推进医院的长期发展。

（三）成本管理体系不够规范

公立医院属性相对较为特殊，其发展目标不仅包括保证医疗质量，也要突出自身的社会公益性。为了实现发展目标，部分公立医院建立了成本管理体系，但在理论层面还是不够标准和客观。建立专门成本控制部门的公立医院只是少数，成本管理体系不够健全，主观色彩浓厚，制度不够详细，成本管理达不到精细化管理的要求，财务人员获得的数据和信息也缺乏真实性和完整性，成本核算结果的参考价值不大。此外，管理人员以提高医疗水平为主，对相关制度和体系认识不到位，内部管理制度不完善，资源浪费问题非常明显，成本数据信息错误较多，领导人员判断不准且决策失误，医院利益因此受损。

（四）成本管理信息化水平有待提高

随着信息技术不断发展，大部分公立医院开始注重信息化管理，同时实行网络办公模式，建立信息系统有助于增强内部管理效果，使管理体系更加完善。因此，越来越多的公立医院都着手打造多元化的信息系统，包括财务核算系统、实验室信息管理系统、物资采购管理系统等，这能进一步提高工作效率。然而，实际情况并非如此。虽然建立了各种各样的信息化系统，但是各个系统之间并未紧密关联，数据信息也没有跨部门共享，“信息孤岛”现象严重。各部门人员只能接收本部门的相关信息，财务人员若是接收到的数据不够准确，那么成本核算结果必然不准确。此外，大部分成本管理人员的信息水平有待提高，即使建立了信息系统，也无法灵活应用信息系统开展业务，大部分工作依然借助人力完成，信息系统成为摆设，实际作用无法发挥，成本管理也因此受到影响。

四、公立医院成本管理精细化的实施策略

（一）完善医院成本管理考核评价机制

对于公立医院而言，健全成本管理考核评价机制尤为重要，它能推进成本管理，并保证效果达到预期。将员工的固定工资和科室整体业绩相结合，激发员工的工作兴趣，鼓励其积极参与成本管理工作。考核过程必须公开透明，考核方法也要科学、合理，在完善考核指标、约束工作人员的同时，也体现考核的公平性和公正性，发挥考核的激励作用。针对精细化成本管理效果突出的员工和科室，应及时进行奖励。需注意奖励模式的多元性，不仅要给予物质奖励，也要重视精神奖励，而对于考核结果不达标的科室及员工，应及时帮助其分析原因，共同探究解决办法，若是屡次考核都不达标，则应按要求做出惩罚和处理，坚持多劳多得的原则，确保考核公正公平。促使员工都积极参与成本管理精细化改革，为实现预期的管理目标提供良好的保障。

（二）建设成本管理专业化人才队伍

公立医院精细化成本管理工作是一个非常复杂的过程，需要长期坚持执行。单纯依靠仅有的经验很难实现目标，工作执行过程都会遇到很多挫折和挑战。要顺利实施并保证效果，公立医院需关注成本管理专业人才的培养，建立一支优秀的成本管理专业人才队伍。

第一，结合实际情况，组建成本精细化管理委员会。该机构专门负责医院的成本管理工作，建设精细化管理系统。第二，制订完善的人才培养计划，明确培训内容，除了成本管理方面的内容，还要关注信息技术的培训，同时优化培训流程，保证培训效果良好。第三，培训形式可以是定期培训，也可以是不定期培训，根据实际情况确定。第四，在人才招聘时，需从多个角度展开考查，确保招聘的人才符合岗位的要求，能够履行岗位职责，并具有精细化成本管理意识，通过建立优质的人才团队，促进成本管理的实施，并保证精细化管理意识能够应用到实践中，确保管理效果符合公立医院的要求。

（三）构建规范化成本管理体系

要实现精细化成本管理目标，体现精细化管理的优势，公立医院有必要构建更加规范有效的成本管理体系。通过精细化管理理念来约束内部经营的各个环节，并控制发展过程中的各项活动，使各部门人员的职责划分清晰且合理，统一规划成本管理制度，实现标准化操作，在各科室的协调和配合下进行成本管理工作，细化各岗位的工作流程，为医院成本管理提供有价值的参考。此外，公立医院还应提高精细化成本管理的科学性及合理性，从三方面实施成本核算，即事前、事中和事后。在事前阶段，即预算环节，财务部门应全面调查内部各科室有关成本方面的数据和资料，以此为参考，制订年度预算计划，并交由领导层审核，通过后细化计划，同时及时分解预算目标，分配到各科室，使各科室人员都了解工作目标，从而在工作中有更加明确的方向。在事中阶段，即控制环节，应加大内部工作环节的精细化力度。例如，合理应用闲置资源并提高使用率、全方位收集数据并准确核算、定期盘点内部资金等，在这一过程中应制定规范的核算管理制度，为医院对比实际结果和预期目标提供便利。在事后阶段，即分析环节，要以各项成本数据信息为基础，研究对医院成本管理带来影响的主要原因，明确影响因素，并深入探究其本质，了解数据背后隐藏的情况，给医院提供完整且科学的数据参考，为成本分析助力。

（四）建设成本管理信息化平台

信息技术的优势已经众所周知，公立医院要实现精细化成本管理目标，也应注重信息技术的应用。通过信息技术，如大数据、云计算等，加强成本精细化管控，促进成本管控信息化建设，逐渐提升管理成效。第一，使用信息技术建立成本管理信息化平台，设计统一的信息处理规范。工作人员在开展成本管理工作时，可以借助该平台及时获取有用的信息，并发挥平台的作用，整合和分析数据，真实反映各科室的成本信息，了解医院全局成本管理情况。该平台的优势体现在可实时上传医院各项业务活动中产生的数据和信息，能保证数据准确完整，不会人为修改和破坏，为医院实现精细化成本管理目标提供数据支撑。第二，完善平台功能，合理划分功能模块。医院应根据实际情况设立所需模块，如患者信息、医院运行数据等，同时设置每个模块的应用权限，防止信息泄露，确保数据完整有效。第三，指定专人管理平台。相关人员需定期维护和管理平台，及时更新和升级系统，降低信息外泄的风险，提高成本管理效率。

（五）精细化管理高值耗材

精细化管理高值耗材非常重要。公立医院需要根据特定的计划进行材料采购，坚持“谁计划、谁领用、谁支出”的原则，提高高值耗材管理效率，主要措施包括两方面。

第一，加强对调入手术室的高值耗材成本分摊。在手术环节，必然会应用大量的高值耗材，如肛肠吻合器、疝修补片、切割吻合器和钉仓、一次性等离子刀头等，针对涉及的所有领用科室，必须实施成本分摊。就公共成本而言，需要参考临床科室的具体职工数量、收入情况及床日数等，根据特定的比例分摊，如燃气费、电费和水费等。以水费为例，应根据临床科室职工人数和床日数各一半的比例分摊。为了确保后勤保障供应的成本分配到各科室更加公平、合理，公立医院有必要采取工作量法和价格法，明确后勤保障科室的劳务服务量，参考收益对象，通过直接分配法对成本费用进行划分。以消毒供应室成本分摊为例，需要考虑综合因素，如消毒量、消毒时间和敷料消耗等，计算所有设备器材及敷料的单位成本。针对消毒物品，有必要采取系数法，计算总消毒量之后，再分析各部门的消毒量，确保成本分配的合理性。

第二，加强各科室固定资产的管理。固定资产的管理首先需要进行每月盘点，到年终时还应开展一次大盘点，保证所有科室固定资产折旧费及维修费归集的合理性和准确性。对于各项重点支出，如设备、信息、基建和总务等，各科室应及时实施业务预算，明确每一笔资金的用途，避免不必要的浪费。若是购买新设备，科室不仅要进行可行性论证，还需要预算其具体收益，尽量节约成本。采购设备并投入应用后，应全面分析所有的医用耗材及药品在费用预算中的详细占比，特别是在当前实施新医改政策的背景下，受到药品零差价制度的影响，各个公立医院耗材收入转化成医疗成本，各科室在耗材方面需要做到合理控制，规避不必要的医疗成本。作为公立医院的设备科，对于所有大型设备，尤其是万元以上的，必须进行定期的维护和保养，确定固定资产能发挥最大价值，提高资源使用率。

结 语

综上所述，随着医疗系统改革工作如火如荼地进行，我国医疗行业竞争进一步加剧，作为服务于公众和社会的公立医院，要想在激烈的竞争中突破重围，彰显自身优势，发挥自身的作用并体现自身价值，就必须重视成本管理，减少资源浪费。在成本管理实践中，要融合精细化管理理念，提高成本精细化管理意识，完善医院成本管理考核评价机制，建设成本管理专业化人才队伍，构建规范化成本管理体系并建设成本管理信息化平台，进一步增强社会影响力，促进医疗行业高速且稳定地发展。