国有企业绩效考核体系构建思路探讨

朱湘君

（福建省能源石化集团财务有限公司，福州 350001）

引 言

近年来，国资委对国有企业经营发展高度重视，并明确提出做大国有资本、建设世界一流企业的战略思想。作为推进国民经济建设发展的主力军，部分国有企业在绩效考核过程中依然存在一些问题，影响国有企业的质量型发展。为此，务必要严抓问题，紧扣目标，始终遵循“根上改、制上破、治上立”的创新准则，全方位完善创新国有企业现行绩效考核体系，充分调动内部职工工作的创造力与积极性，从而助力企业高效发展，增强市场竞争力，打造良好品牌形象，实现长效发展。

一、国改背景下国有企业绩效考核体系构建意义

（一）优化人力资源配置

国有企业科学、合理组织实施绩效考核工作，能够提高对全体职工的专业能力、素养及偏好等因素的掌握程度，促使人力资源管理部门在运营发展实际情况的基础上合理进行职工发展规划，确保企业人力资源配置最优性，充分激发职工自身价值与潜能，进一步提升国有企业经营管理质效，为助推质量型发展夯实基础。

（二）强化职工自主约束力

绩效考核作业主要面向国有企业各级管理层干部职工开展落实，自然对职工具备制约性与激励性效用。一方面，国有企业组织实施绩效考核作业，能够帮助职工自主识别工作、学习流程的缺陷，确定工作改善方向与动力；另一方面，国有企业应当立足绩效考核结果对全体职工实施奖惩作业，加之企业考核结果与职工绩效工资相互挂钩，能够有效监督职工整改进步，切实提升工作效率与能力，高效实现企业考核任务指标。

（三）加强职工职业规划指导

绩效考核不仅仅是国有企业加强职工职业规划指导的重要措施，也是国有企业制定内部年度员工培训方案与调动方案的重要依据。国有企业通过持续剖析绩效考核结果，能够全面、具体地掌握每位职工的工作能力与综合能力等，在梳理掌握职工各项能力情况后进行分配作业，为国有企业与职工的未来发展道路夯实基础。另外，国有企业根据绩效考核结果，能够科学识别职工实务过程中的不足，制订整改培训计划，从而提升企业职工的综合素养与能力，使职工实现自身价值。

（四）优化企业人力资源结构

关于国有企业人力资源管理活动，人才资源结构的不稳定性将会对经营发展造成一定的负面影响。所以，优化人才资源结构是促进国有企业高质量发展进程中保证人力资源充足的前提条件，也是国有企业规避专业人才流失、人力资源匮乏问题的有效手段。由国有企业人力资源管理部门组织落实绩效考核，能够详细了解职工成长史及思想动态，持续丰富、精进管理措施，推行多样化管理模式，大幅降低企业人才流失率。同时，构建规范、合理的绩效考核体系，可以为企业引进更多优质人才，协助国有企业组建一支高素质、高水平团队。

二、国有企业绩效考核现状

（一）绩效考核观念有待创新

改革开放以来，我国国有企业纷纷落实公司制，但受计划经济理念影响，部分国企职工观念未能紧随市场经济发展步伐进行转变，绩效考核观念处于长期固态、惯性状态。具体而言：一是国有企业员工结构相对固定，绩效考核主要是“轮流坐庄”，难以真正发挥指导效用；二是国有企业针对薪资分配构建了相应的绩效考核激励机制，但是个别单位依然存在“大锅饭”现象，实行均分制，打击了单位高负荷职工的积极性与主动性。

（二）绩效考核指标有待完善

在国有企业绩效考核管理过程中，制定可行、合理、规范的考核指标尤为重要。一般情况下，国有企业应按照实际运营情况与职工管理情况，规范、合理完成考核指标设计作业，既不能设计过低的考核指标，防止考核指标缺乏挑战性，也不能设计过高的考核指标，防止挫伤职工的主动性与积极性。当前，个别国有企业绩效考核制度建设作业主要是模仿同类企业制度内容，使既定考核指标与工作实际需求不契合，特别是面对近两年未能及时修订内部考核指标，降低了现行考核制度的实用性。另外，国有企业需要纳入的绩效考核科目并未出现，这样在对绩效考核结果与运用造成负面影响的同时，也阻碍了绩效考核效用的发挥。

（三）绩效考核结果落实不足

立足绩效考核结果，既能促使国有企业人力资源进行优化分配，又能协助企业适度调整职工薪资待遇、合理规划岗位等，建设实行管理层能上能下、员工能进能出机制，持续调动职工工作活力，严格把控企业人力成本。但是，部分国有企业没有充分明确绩效考核与绩效考核结果运用的价值与重要性，在绩效考核作业完成后，也未能及时对职工绩效考核成果进行科学评估，绩效考核结果应用不充分，易引起职工的不满心理，从而降低职工的工作积极性，由此导致的人才高流失率也同样会影响国有企业长效发展。

（四）绩效辅助沟通易被忽视

即使绩效辅助是国有企业绩效管理的关键环节，但是在实际操作中也容易被管理员忽视。具体体现在以下三点：一是事前阶段的绩效考核目标设计缺乏有效交流，与国有企业既定整体战略目标步伐不一致，未能实施内外环境分析作业，使绩效考核目标设计过高，难以实现预期成果；二是事中阶段部分国企管理层对绩效考核执行缺乏有效辅助沟通，无法第一时间修订执行环节的问题，可能造成阶段成效与绩效目标偏差显著，使评价对象的工作积极性与主动性受到打击，阻碍绩效目标实现；三是事后阶段评价主体的绩效考核结果未能充分落实分析、辅助沟通作业，难以精准识别评价对象问题与措施，对后续绩效考评工作造成阻碍。

三、国改背景下国有企业绩效考核体系构建建议

（一）全面开展绩效考核管理体系建设

1.结合企业发展阶段设计绩效体系

国有企业必须组织落实调研作业，由管理层深入整体实际情况进行多方面了解，特别要注重企业经营发展阶段及行业位置。针对初创业阶段的国有企业，考核体系建设重心需集中于内部研发、创新、市场及产品开发等机构，保证该类机构获得成绩后得到相应激励，并结合发展进程中的潜在问题建设容错机制，坚持以股利创新为发展导向；针对成熟化竞争阶段的国有企业，考核体系建设需优先进行成本控制，确保研发与创新作业投入比，同步突出国有企业成本优势与差异化优势，针对性实施内部长板、短板业务，进而在激烈的竞争中稳固自身地位与优势；针对有经营发展困扰的国有企业，应当按照各自业务板块、范围设定相应考核计划，充分实现提质增效，对亏损业务板块严格落实考核方法。

2.针对不同部门、职责确定考核方法

基于国有企业生产、运营、管理及研发部门考核方法制定措施如下：生产部门考核指标的关注点需集中于产品生产进度、完成效率及产品品质，在确保产品如期完成的前提下，保证生产达标；运营部门考核设定需集中于发展与效益层面，同步实现企业收入、利润与现金流；管理部门考核应当促进一定权重与业绩挂钩，实现管理与运营部门间的联动，共同努力实现战略目标，同时强调管理部门的独立性，保证企业管理制度有力执行，以防因过度追求业绩脱离制度与流程，忽视风险因素；研发部门绩效考核不仅指向研发课题实施进度的考核，还包括研发成果转化率、费用管控等层面的内容。绩效考核表面是针对生产、运营、管理成效的激励，实际是指引企业资源配置合理流动，在绩效管理体系设计环节中，必须优先考虑各部门的资金分配需求与驱动因素，使考核对象借助绩效管理体系获取相应资源。

（二）创新绩效考核管理思想

增进对绩效考核制度的认知，打破固有思维局限性，采取现代化全新思维与管理方法开展各项工作。具体做法如下：一是组织宣导教育活动。国有企业利用广播、电视、网络等媒介渠道，采取开设专栏等方式，积极宣导市场经济建设、现代绩效考核思想理念，消除固有思维惯性。二是开设专题培训活动。国有企业通过外聘专业中介机构等方式，围绕党中央、省委、省政府提出的有关国企发展论述与绩效考核目标、意义、策略等内容开设专项培训活动，协助国企干部加强责任感与绩效考核素养。三是开展对标一流活动。国有企业具体应当对标一流企业，通过实地调研、全方位借鉴等方法进行，突破思想理念屏障，建立全新的绩效考核思维，打造全新体制与机制。

（三）有效平衡绩效考核指标

国有企业立足“根上改、制上破、治上立”基础准则，规范完善管理体系，建立以KPI 指标为核心的绩效考核体系。具体而言：一是指标设置层面，指引国有企业各层级单位、部门及业务工作均完成关键考核指标设置作业。主要考核企业主营业务服务质量，通过“牵一发而动全身”指标设置形式发挥作业驱动性作用。二是指标分布层面，企业各层指标都是根据差异化要求进行指标分布的。比如，立足煤炭企业特殊发展性质，指标均以年度、季度、月度为单位进行分布，其中月度考核形式往往倾向于产量成效显著的指标，季度考核形式往往倾向于阶段性重点工作，年度考核形式往往倾向于利润、扭亏减亏行动进度、混改项目实施情况等工作。三是指标权重层面，将国企全部资本统一采取百分制考核形式，按照重要度、难易度等进行区分并予以不同比重的考核权重，其中的特别重要事项实行专项考核形式。

（四）绩效考核与激励挂钩

基于绩效评价结果的激励管理工作，需建设多劳多得、奖惩分明的激励机制，促进薪酬体系与绩效体系的密切连接。分别围绕事前、事中、事后阶段全面实施考核管理工作：事前阶段通过设定绩效考核目标来协助评价对象充分掌握考核任务；事中阶段通过执行进展与成效来协助国有企业评价主体识别、处理问题；事后阶段通过调整优化绩效评价方式促进薪酬制度与评价结果机制对接，立足评价结果引导，结合薪酬制度与实际奖励措施要求，科学精准判断评价对象，清晰确认评价对象的应有绩效报酬。国有企业在实现绩效考核与激励挂钩的要求下，合理整改现行薪酬制度，确保薪酬划分的科学性及合理性，做到精准控制，使职工获得劳动对等的薪酬，有效防止职工消极行为。在绩效考核工作实施过程中，引导评价对象积极参与国有企业各项业务活动，以战略目标为导向开展自身工作，最大限度调动自身价值与潜能。在实施绩效评价过程中，国有企业需进行信息征集与记录作业，形成完整、有效的工作内容，由评价对象与主体共同确认评价结果，在确保双方意见一致的情况下予以公示，抑或是采取非公开形式进行告知。

（五）重视绩效辅助沟通

在国有企业绩效管理实施过程中，管理层必须对绩效辅助沟通提高重视程度，实时掌握绩效目标实施进度，加之企业绩效、部门绩效及员工绩效间相互影响、相互关联的关系，更是突出了注重绩效辅助沟通的必要性。

第一，国有企业在设定绩效考核目标环节中，既要充分考虑宏观环境、行业环境及运营环境，又要结合内部资源、实际能力、核心竞争力及过往考核对象运营情况予以分析，以防绩效考核目标设定偏高，实现难度过大；抑或是设定偏低，实现难度过小。据此，国有企业绩效考核目标设定必须充分依赖绩效辅助沟通，按照制定、沟通、再下达步骤有序进行。

第二，绩效辅助沟通应具备灵活的交流技巧，根据内部职工的性格特征，针对性地采用交流沟通方式。一般以体恤式交流为切入点，发现绩效目标实现进度迟缓的关键原因，利用探索式疑问句增进与职工沟通的深度，深入掌握该问题主要源自主观还是客观，以便提供资源协调帮助，或者执行纠正。同时，国有企业管理者应实时把控职工绩效实施进度，依托辅助沟通识别执行环节的问题并进行整改及解决，纠正职工不当行为，协助职工在绩效考核执行环节积累实践经验，指引职工充分调动自身价值与优势，高效执行绩效目标。

结 语

综上所述，绩效考核在国有企业运营管理中属于相对繁杂的工作体系，只有持续优化落实绩效考核工作，才能促进国有企业内在动力发展建设。在实践中，国有企业应立足自身发展阶段组织设计绩效考核体系，针对各部门及职工权责界定情况设定相应绩效考核方法，全方位完善企业绩效管理体系；创新思想认识，重新审视绩效考核对自身发展的作用与价值，提升专业化水平，支撑职工挖掘个人潜能与探索企业人力资源价值；秉持“根上改、制上破、治上立”准则，优化标准管理体系，制定规范、可行的绩效考核标准体系。同时，针对国有企业绩效培训层面，需注重管理者与职工培训内容，坚持以人为本、制度为纲，激励职工实现自身价值。促进绩效与薪酬激励结合，打造客观、公平的工作环境，提高企业管理水平，推动国有企业的质量型发展。