基于业财融合视角的企业财务管理转型路径研究

侯 兵

（作者单位：中喜会计师事务所（特殊普通合伙）福建分所）

业财融合强调推动业务活动、财务活动的融合。业财融合对于企业加强财务管理、促进业财部门间沟通协作、提高风险防范能力、实现企业发展目标有着重要的现实意义。为促进财务管理体系的转型升级，各企业要拓展财务职能，更新组织结构，建立健全财务管理转型体制，并积极引入信息化建设。

一、业财融合视角下企业财务管理存在的问题

（一）业务活动和财务活动脱离

业财融合理念强调统筹、协作开展各项业务活动与财务活动，业务部门向财务部门提供信息支持，财务部门向业务部门提供包括风险规避、预算指导在内的配套服务，从而改善企业经营形势和财务状况，显著提升总体经营管理水平。然而，从实际情况来看，业务活动、财务活动仍处于独立状态，实际融合程度有限，远未达到预期目标，业财融合对财务管理水平起到的实际作用并不明显。这一问题的根源在于企业对业财融合认识不深刻、业财指标不一致、缺乏高效沟通渠道三方面。第一，对业财融合认识不深刻。部分财务人员和业务人员仍秉持固有观念，在工作开展期间缺乏主动沟通、交流意识，仅依靠管理制度强制规定被动交流少量信息。例如，在预算管理期间没有全程跟踪监督预算执行情况，仅在预算执行完毕后评价执行偏差是否超限[1]。第二，业财指标不一致。早期设立的业务指标与财务指标的评分标准、数据口径存在差异，业务数据与财务数据无法得到集成利用，财务人员要消耗额外时间精力进行理解。第三，缺乏高效沟通渠道。业务操作系统与财务管理系统处于独立状态，系统间形成“信息孤岛”，没有实时、高效交流数据信息，无法发挥财务分析服务功能。

（二）内部控制能力欠缺

在业财融合背景下，财务管理工作内容发生较大变化，企业生产经营活动都要纳入财务管理范畴，这对财务部门提出了更高的要求。传统的财务管控体系与现代企业发展要求不适配，存在内控制度不健全、财务监督不及时等问题，如果长期得不到解决，就会造成企业经营管理漏洞，并引发财务风险。第一，内控制度不健全。表现在对业财融合工作流程、标准要求、岗位职责缺乏明确规定，管理标准不清晰，主要凭借财务管理人员的主观判断制订管控方案，管控效果受人为因素影响较大，在管理工作开展中容易引发不必要的纠纷。第二，财务监督不及时。部分企业仍采用落后的手工操作方式，随着财务管控范围扩大，财务人员的工作负担加重，其时常因信息处理不及时，无法第一时间处理突发状况而产生财务问题。

（三）管理流程低效

从财务管理流程来看，在业财融合视角下，传统的财务管理流程存在滞后性，步骤烦琐，财务活动与生产经营活动间缺乏紧密关联。以销售收款为例，财务部门以顺利回笼资金、预防坏账和呆账为工作目标，业务部门则以抢占更多市场份额、增加销售量为工作目标，最终采取赊销方式，以客户信誉为货款抵押物。但是，原有财务管理流程缺乏客户资质审查、信用等级评价等前置环节，在不确定客户还款意愿、还款能力的情况下盲目提供赊销服务，导致企业坏账率居高不下，并引发了拉长资金回笼周期、减少现金流量等一系列连锁问题。

（四）缺乏财务管理人才

在业财融合背景下，企业对财务人员工作能力提出了严格要求，其除了要具备财务会计基础知识，还要了解业务活动特征，并具备一定的管理能力，这样才能为业务部门提供完善的财务服务。然而，从实际情况来看，由于业财融合模式推广时间有限，部分财务人员管理意识较为淡薄，工作方式陈旧，不但制约了财务管理转型，还导致业财融合流于形式。此外，企业缺乏完善的人才培养机制，仍沿用传统财务管理体系进行人才培养，在培养方式、培养内容等方面都与实际财务管理需求相差甚远。以培养内容为例，专业培训内容仅涵盖会计核算、会计科目设置等会计专业知识，把培养核算型人才作为主要目标，无法帮助财务人员提升信息素养和管理能力。

二、业财融合视角下企业财务管理转型路径

（一）加强业财融合认识

为奠定业财融合基础，改善业财融合期间遇到的管理难点，管理者要加强对业财融合的认识，具体可以采取内部宣传、部门交流、统一数据标准三项措施。第一，内部宣传。企业应定期举办宣讲会、经验交流活动等，组织业务人员、财务人员学习业财融合相关内容，并明确业财融合对业务部门和财务部门工作产生的具体影响，使相关人员改变固有观念，形成业财融合共识。第二，部门交流。企业应推行岗位轮换制度，在不影响日常工作开展的前提下，定期抽调少量业务人员前往财务部门，抽调少量财务人员前往各个业务部门，深入了解业务活动与财务活动流程，找准业财融合关键点。例如，在财务风险管理方面，财务人员应全面、深入了解各项业务活动开展期间的风险隐患及形成原因，以强化财务风险识别、评价与防范能力。同时，定期召开工作例会，由财务部门和业务部门共同商讨各项问题解决方案[2]。第三，统一数据标准。对业财指标在内的各项数据口径、标准进行统一处理，以降低业财交流成本。为此，财务人员直接查阅、调用销售成本等业务数据即可，无须额外理解数据差异、修正数据口径。

（二）重塑财务职能与调整财务架构

第一，重塑财务部门职能。以创造更多企业价值、统筹开展业财活动为财务部门的职能定位，具体分为战略财务、业务财务及共享财务3 种模式。其中，战略财务以战略预算、投融资管理、税收筹划、并购重组、风险控制为财务部门的功能定位；业务财务以运营财务、价值管理、资产财务及提供综合支持为财务部门功能定位；共享财务则以会计核算、出具标准财务报表、资产核算为财务部门功能定位。第二，调整财务架构。建立财务共享中心，共享中心可以集中处理公司流程审批、资金往来、费用报销等业务，也可代替财务部门开展一些会计核算等基础活动，解放财务人员大部分精力。财务共享中心下辖战略财务小组、共享财务小组及业务财务小组，有更多时间深入参与企业战略经营决策活动，从而促进会计人员转型。

（三）完善财务内控机制

为强化财务管控能力，实现财务管理转型与业财融合目标，企业要对现有财务内控机制进行完善，具体采取不相容岗位分离、规范内控流程、强化监督力度3 项措施。第一，不相容岗位分离。重新梳理各岗位职责，补全缺失岗位，禁止财务人员身兼数职。例如，在业务核算环节，独立设置出纳、稽核、档案管理等工作岗位；在薪酬费用发放环节，要求发放人不得兼任登记、领款、会计核算等其他岗位。第二，规范内控流程。根据业财活动特征定制内控流程，把流程拆分为事前控制、事中控制、事后控制3 个阶段，财务人员严格遵循制度要求开展财务内控工作。例如，在费用报销流程，由预算部门和报账中心协同开展财务管控工作，年度预算制定、期间费用细分、项目维度分解作为事前控制内容；把开具业务核算单据、账务记录的预算完成情况、借款与报销的审核作为事中控制内容；将会计平台账务处理及其核对、报表分析、核算内容审计作为事后控制内容[3]。第三，加大监督力度。根据企业经营情况，将预算管理、物资采购、投融资等环节作为财务监督重点，委派专人全程监督业财活动开展情况，如果中途出现违规操作和突发状况，应立即把问题反馈给财务负责人，由财务负责人、业务负责人共同制订问题解决方案，并追究相关人员的责任。在此期间，还要坚持问题导向、风险导向，持续加强内控体系建设，落实合规经营和风险防控责任，全面增强企业风险防控能力。

（四）再造财务管理流程

财务管理是一项综合性、全局性活动，是维持企业健康财务状况、全面监督把控生产经营过程的重要手段。各企业应结合全新工作理念再造财务管理流程，以费用报销流程、应付账款流程、应收账款流程、资金结算流程为例进行具体分析。第一，费用报销流程。由专人统一接收各类费用报销单据，经过审核处理后，向财务共享中心提交报销申请单后获取条形码单据，将原始凭证转变为报销信息流，迅速完成信息分配、备份与上传工作。随后，对比分析电子单据与配套影像资料，确定二者无误后审核报销合理性，把单据分配给审核员进行处理，最终衔接支付流程，通过指定银行账号支付报销费用。第二，应付账款流程。率先由采购部门根据实际采购需求来制订采购计划、挑选供应商与签订物资采购合同，对供应商发出的物资数量、质量进行核对检查，把实收物资数量反馈给财务共享中心[4]。随后出具相关票据作为凭证，核对票据信息和相应业务预付账款，接收发票后进行核查，确定无误后，开具电子发票与提出收款申请，最终把电子发票传递至财务共享中心归档保存。第三，应收账款流程。业务部门挑选具有合作意愿的客户，双方拟定销售合同等业务合同，把合同草案和相关订单明细进行匹配、审核处理。通过审核后，将电子合同发送给仓储部门，仓储部门按照清单明细办理出库发货手续，并向财务共享中心提交发货单。之后，财务人员核实合同内容与物资产品出库信息，开具电子发票，根据客户银行支付信息来出具收款单与核实信息。如果客户在合同约定时间内未及时打款，委派专人开展账款催收工作，必要情况下按照账龄、剩余应收账款来计提坏账。第四，资金结算流程。业务部门在工作开展期间及时向财务共享中心提交付款申请，财务人员批量处理业务，重点梳理业务数据关系，根据已掌握信息回溯业务活动开展过程，判断付款需求是否合理、是否超出预算方案规定的范围。确定无误后，财务人员把付款指令发送给银企直联系统，通过企业银行账户向客户预留账户付款，付款完毕后向财务共享中心回盘付款信息，生成凭证进行归档保存。

（五）完善人才培养机制

为奠定财务管理转型基础，企业应建立一支高素质的复合型财务团队，切实满足业财融合背景下财务管理工作需要。企业应完善人才培养机制，以培养复合型财务人才为核心目标，具体从更改培训内容、建立交流学习机制、明确人才选拔标准三方面着手。第一，更改培训内容。将财会知识、业财融合内容、全新管理流程及管理制度要求、其他业务部门功能定位与具体工作内容、财务管控方法、典型财务管理问题及解决措施作为专业培训内容，引导财务人员提升综合素质，补全自身能力短板，使其经过专业培训后可以迅速适应业财融合背景下的财务管理模式，而不会因专业素养不达标而引发管理纰漏和财务风险等。同时，如果企业推动财务管理体系向信息化方向发展，还应新增财务共享平台操作方法、各套业务系统操作方法作为培训内容。第二，建立交流学习机制。在财务部门、业务部门间建立轮岗实习制度，定期抽调一定比例的业财人员前往其他部门实习，将熟悉业务活动或财务管理流程、学习专业知识与积累实操经验、独立完成简单任务作为实习内容[5]。第三，明确人才选拔标准。在业财融合期间，企业应重新建立财务团队，对原有财务人员、后备人才的专业素养及综合能力进行评价打分，从中选拔优秀财务人才。具体可采取考核打分法，模拟财务管理情境，让财务人员着手开展各项工作与应对复杂状况，根据模拟表现情况，使用账务处理时效性、报表核对准确率、资金调拨合理性、成本变化因素分析准确性等多项指标进行评价打分。

（六）加强信息化建设

在业财融合背景下，财务管理工作量呈倍增趋势，由此引发业财部门沟通不及时、管理时效性差等连锁问题。如果企业仍采取落后的管理方式，不但无法取得预期的财务管理成效，还会因扩大财务团队规模而产生高昂的财务管理成本。对此，企业需要推动财务管理体系向信息化方向发展，搭建财务共享平台，平台内接入业务部门、财务部门的操作系统，将财务共享平台作为财务管理工作开展载体、业财活动联系纽带[6]。例如，运用大数据技术来建立流程监督机制，通过平台辅助财务人员，全程监督各项业财活动开展过程，发现预算执行偏差超标、现金流量低于安全值等风险隐患后，立即向财务人员发送报警信号，以便财务人员及时采取相应的处理措施，最大限度规避财务风险。

三、结语

为顺利实现业财融合目标，改善内部经营形势，企业要重视财务管理转型升级，围绕财务管理期间面临的实际问题，加强业财融合认识、重塑财务职能与调整架构、完善财务内控机制、再造财务管理流程、完善人才培养机制、加强信息化建设等，为经营发展提供有力保障。