辐照企业的发展战略研究

谷凤丹 侯同晓

（1.北京鸿仪四方辐射技术股份有限公司，北京 101113; 2.北京北科控股有限公司，北京 100094）

0 引言

当前国际环境错综复杂、技术变革日新月异、新业态不断涌现，可以说唯一不变的就是变化，全球新冠肺炎疫情、俄乌冲突、美国通货膨胀、中美贸易摩擦及经济全球化一体化，等等，面对这巨大而复杂多变的环境，对企业而言既是挑战，也是机遇。乌卡时代下，企业只有洞悉外部的环境变化，只有具备“不畏浮云遮望眼”的高站位，充分认识和制定企业发展战略，做好战略管理，才能凤凰涅槃，实现自身的健康可持续发展。

核技术应用作为综合性战略产业以其知识密集性、交叉渗透性、不可取代性、应用广泛性和高效益性受到各国高度重视。辐照加工产业作为核技术在工业领域应用的重要方面，为我国国民经济和社会发展做出了突出贡献[1]。国家发改委主持修订形成的《产业结构调整指导目录（2023年本，征求意见稿）》明确将同位素、加速器及辐照应用技术开发（属于核能综合利用领域）列入鼓励发展产业。抗击新冠肺炎期间，辐照企业在防疫物资辐射灭菌和医疗废物处理等方面都发挥了重要作用，大量的医用防护服、疫苗用辅助材料等物资通过辐射法进行灭菌消毒，有效缓解了当时防护服紧缺的燃眉之急，在及时保障医务人员生命健康安全、有效防控疫情等方面发挥了重要作用。

辐照企业与人们的用药安全、饮食安全、环境治理等涉及民生和大健康领域息息相关，在公共卫生安全事件的应急处理和重大赛事活动的相关保障等方面发挥着重要作用，在产生经济效益的同时，也带来独特的社会效益。近年来，辐照企业总体发展势头良好，备受资本市场青睐，行业并购重组和产业整合正在加剧，竞争日趋激烈。但是，辐照企业尤其中小辐照企业缺乏企业战略意识，存在安于现状的心理，以致错过发展机遇甚至走向衰落。企业经营如逆水行舟，不进则退。制定适合辐照企业自身的发展战略，指引企业健康可持续发展，意义重大。

1 辐照企业相关概述

辐照企业是利用非动力核技术——辐射加工技术对产品进行以消毒灭菌、杀虫保鲜或者材料改性为目的的专业技术服务企业。辐射加工技术的机理是放射性同位素或射线装置产生的电离辐射（钴-60 放射源产生的γ 射线、电子加速器产生的电子束或X 射线等）作用到被辐射的物质上，直接或间接破坏微生物的核糖核酸、蛋白质和酶，从而在常温下杀灭微生物，达到消毒灭菌或杀虫保鲜的目的；或者通过电离辐射使高分子材料产生交联或降解等效应，从而达到材料改性的目的[2]。辐射灭菌具有常温下灭菌、不破坏产品外包装、灭菌处理速度快、灭菌彻底、灭菌质量易于控制且节能环保、无污染无残留等众多优势，在很多应用场景下具有不可替代性。利用钴-60 放射源产生γ 射线的装置称为钴源辐照装置，利用电子加速器产生电子束的装置称为电子束辐照装置，利用电子加速器产生X 射线的装置称为X 射线装置。

辐照行业属于低能耗且清洁环保的高技术产业，属于国家重点发展的高技术领域，具有明显的技术和产业优势。2016 年国家发布的《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》中明确提出：“发展非动力核技术，持续推动核技术在工业、农业、医疗健康、环境保护、资源勘探、公共安全等领域应用。”2017 年国防科工局制定的《十三五核工业发展规划》把核技术应用确定为战略性新兴产业。国家发改委主持修订的《产业结构调整指导目录（2019 年本）》将辐照技术开发列为国家鼓励发展产业。

辐照行业服务的产业领域非常广阔，包括药品、医疗用品、医药卫生用品、包装材料、食品、调味品、宠物食品及动物饲料、高分子改性材料等众多品类，大量产品涉及民生和大健康领域。我国辐照行业的产值占GDP 比重很小，与发达国家相比还有很大差距。随着我国经济的发展和人们对美好生活的向往，辐照行业市场空间愈加广阔。

辐照企业的经营特点主要有以下方面：

（1） 由于交通运输成本的原因，辐照企业服务的地域半径有限，一般覆盖半径范围是200 ～300 公里。

（2） 钴源辐照装置对于各种尺寸和密度的产品均适用；电子束辐照装置均匀性好且速度快，对产品规格尺寸和密度有要求，大部分轻质产品通过其进行辐照处理效率更高；X 射线装置可以替代钴源辐照装置，但当前国外X 射线装置价格高，维修成本高，国内X 射线装置处于技术升级阶段，尚未实现工业化。

（3） 在当前的技术水平下，钴源辐照的设备故障率较低，而且故障的排除一般较容易，经营过程中对上游设备制造商的依赖性较弱；而电子束辐照的设备故障率相对较高，而且故障排除难度大，有时维修时间较长，经营过程中对上游设备制造商的依赖性很强。

（4） 钴源辐照装置的设计装源量和电子加速器的额定功率使得装置的加工能力存在上限，并且近年来钴源在全球市场的供应短缺，导致钴源辐照企业无法大量加装钴源以满足市场需求。

（5） 行业进入壁垒较高。尤其钴源辐照企业，属于国家生态环境部颁发许可证的一类放射源使用单位。另外，一些地方政府出于种种顾虑限制辐照项目落地。

（6） 辐照企业属于重资产经营企业。钴源辐照前期建设成本高，放射源售价和废旧放射源退役处置费用不断上升；电子束辐照前期一次性投入成本高，但运行费用相对较低，后期退役处置费用也很低。

2 企业战略相关概述

企业战略是“战略”一词在企业经营管理中的延伸和应用。战略一词最早用于军事领域，我国《孙子兵法》就蕴藏着丰富的战略思想，已广泛应用于军事以外的众多领域，尤其商业和管理领域。1965 年美国管理学家、战略管理的鼻祖伊戈尔.安索夫所著《企业战略》一书问世后，“企业战略”一词开始广泛应用[3]。企业战略是指企业在市场激烈竞争的环境下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和可持续发展而做的长远性、全局性的谋划[4]。现代管理学之父彼得.德鲁克在《管理的实践》中提出，战略就是企业的管理者根据其资源决定企业应当做什么[5]。

2.1 企业战略类型

企业战略一般可划分为总体战略、部门战略（一般大型企业有此战略）、运营战略和职能战略几个层级[4]。处于不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，适用不同的企业战略。

企业的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题，是企业发展的总纲，是最高层次的战略。总体战略包括发展战略（或称成长战略、扩张战略）、稳定战略和防御战略（或称紧缩战略）。企业总体战略的类型可归纳如表1 所示[4]。

表1 企业总体战略类型

发展战略是企业广泛研究和应用的重点，下面简要介绍辐照企业涉及的几个发展战略：

多元化战略：是指企业进入与现有产品或市场不同的领域进行经营。多元化战略最初是由安索夫在20 世纪50 年代提出，是防范企业经营风险普遍使用的战略。多元化要适度，过度的多元化会过度分散企业资源，这时就需要降低多元化程度，将资源聚焦于核心业务上，经常采用剥离战略来实现。多元化战略包括相关多元化和非相关多元化。

相关多元化：是指企业进入与现有业务在价值链上有战略匹配关系的新业务。目的是实现规模扩张、分散经营风险。分为水平多元化、垂直多元化和同心型多元化。国内ZJ 辐照企业开展钴源辐照灭菌、电子束辐照灭菌和环氧乙烷消毒灭菌业务,是典型的相关多元化战略,有利于形成协同效应。

一体化战略：是企业充分利用自身在产品、技术、市场等的优势，向经营的深度和广度发展的战略。外部并购和内部构建是实现一体化的主要途径。一体化的发展战略和理念已经广泛延伸到产业联合、区域协调发展和国家战略层面。比如京津冀一体化、长三角一体化等。一体化战略包括横向一体化和纵向一体化。

横向一体化：是指为了扩大市场份额、巩固市场地位、促进资源整合、提升竞争优势等而通过资产纽带与同行业企业联合或者通过企业内部构建相同业务单元形成联合的一种战略。把横向一体化作为企业发展战略是当前企业战略管理的非常重要的趋势。国内ZJ 辐照企业在全国多个地区成立分子公司布点开展钴源辐照业务就是通过构建横向一体化战略布局提升企业竞争优势和收入规模。

纵向一体化（又称垂直一体化）：实质是向产业价值链延伸，目的是扩大经营范围、降低经营成本、增强竞争优势等。美国战略学家迈克尔.波特认为，“纵向一体化是企业以现有的主营产品和核心资源为基础，沿着价值链线性地向前或者向后进行扩展，经过整合形成在某一产业链上的几段或全部的产业体系[6]，可划分为前向一体化（向输出端、市场端延伸）和后向一体化（向输入端、原料端延伸）。国内ZH 集团下属辐照板块既有钴源辐照也有钴源生产销售和钴源辐照装置的设计建造业务，属于典型的纵向一体化战略；ZGH 集团下属辐照板块既有电子束辐照也有电线电缆等辐射改性材料的产业化，属于纵向一体化战略；TW 公司是国内著名的电子加速器制造商，通过收购辐照企业实现业务拓展，属于前向一体化战略。

虽然纵向一体化战略能够给企业带来很多收益,但是当市场产生变化时,企业实施纵向一体化战略可能付出更大的成本，同时会使激励机制产生低效，并降低企业转型的灵活性。为了适应市场竞争的需要,企业在实行纵向一体化战略时,应当根据所处的市场环境，结合自身实际情况,综合评价其收益成本,选择最佳的经营战略[7]。

纵向一体化战略对于中小型企业一般很难实现，因为企业是在核心竞争力的基础上运营，而纵向一体化战略通常需要大量的固定成本。纵向一体化可行的替代选择是战略联盟[4]。

战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、优势互补、风险共担、降低成本、协同创新、防止过度竞争、提升竞争能力等特定目标，在保持自身独立性的同时建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域形成协同和资源整合，取得共赢。战略联盟最早由美国DEC 企业的总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出[8]，可分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。战略联盟有助于提升企业的全要素生产率[9]。股权式战略联盟又可分为合资企业和相互持股。需要注意的是，当股权式战略联盟的持股比例达到控股时，就演变成一体化。国内聚焦核医疗健康及辐照应用两大产业方向的龙头企业TF 股份与电子加速器制造企业AB 公司成立合资公司，开展电子束技术应用于辐射固化的产业化，属于股权式战略同盟。

契约式战略联盟是指通过契约形式构建的企业战略联盟，是更为典型和更为普遍的战略联盟。常见的形式有：①技术开发与研究联盟：通过联盟获得资金和技术，降低风险，加快发展速度，比如院企合作、校企联合等等。②产品联盟：通过联盟增强生产和经营能力，扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值，比如联合生产、OEM、ODM、供求联盟等。③营销联盟：通过联盟伙伴的分销系统增加销量，绕过贸易壁垒，开拓市场，比如特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。④产业协调联盟：通过联盟全面协调和分工，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业，比如TD-SCDMA产业联盟、闪联技术标准产业联盟、京津冀REITs 产业联盟等。

让.梯若尔在其产业组织理论中对纵向一体化的定义进行了扩宽，他指出：“如果上游企业直接或间接的控制了其所在产业链纵向结构中的全部决策，那么就实现了纵向一体化[10]。”即除了外部并购和内部构建两种纵向一体化实施策略外，企业间的合资参股、长期契约等战略联盟行为只要影响到企业在产业链纵向结构中的决策，即可被理解为存在纵向一体化行为。

笔者将稳定的战略联盟称为“准一体化”。当企业不能在内部开发必要的资源，或者当下购买的成本和风险很高时，企业倾向于通过战略联盟借力。比如企业间在合作前期以互相持股的方式形成准一体化，共同创造、共同分享、共同成长，当发展到一定阶段，再通过兼并或收购的方式实现一体化。不管收购或者被收购都是企业进一步实现价值的路径，企业控制权的转移，有时候是企业的消亡，但更多时候是企业的重生，为企业带来新的资源，开启新的篇章。

很多企业会同时执行由两个和两个以上战略组成的战略组合。但一般没有企业能够同时执行有利的全部战略，因为任何企业都不可能拥有无限的资源，所以战略制定者必须确定备选战略中哪些战略能为企业带来更大利益，要明确重点、要事优先。优秀高层管理者必须高瞻远瞩，充分预见和洞察战略决策的后果，有效调配战略实施所需的资源。

2.2 战略管理

战略管理是一门关于战略制定、实施和评价以使组织实现其目标的跨职能决策的科学与艺术[4]。战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。战略管理是一种崭新的管理思想，它的目的是使企业能够适应外部环境，获得长期的可持续发展。战略管理的本质可以认为是前瞻性地管理变化。战略管理是企业高层管理者最重要的行动战略，体现了一个企业的愿景、使命和目标，使企业能够更好地集中力量有序经营，避免短视行为，有利于企业的长远发展[11]。不管任何行业、任何规模或任何发展阶段的企业，都应当由高层管理者（尤其是企业最高管理者）负责企业的战略管理。

我国战略管理学者芮杰明将创新、核心能力、长期竞争优势归结为组织可持续发展的三个要素。他的观点是：现代企业的基本问题是核心竞争力的形成、发展、维护和再造。要想形成长期的竞争力，企业要根据自身的资源特点选择或拒绝现有的战略项目，形成独特、合适的战略组合[8]。

有学者曾对影响我国民营企业发展战略管理的问题进行分析，经过对比发现，造成民营企业“短命”的深层次原因是忽视企业发展战略管理所造成的，这些企业在战略的制定、实施、控制、调整等方面暴露出不同程度的问题[12]。

在激烈的市场竞争中，确定自身的发展战略是保证企业可持续发展的关键。如果企业的发展战略不明确，将会导致管理效率降低，资源浪费和盲目前进。企业发展往往会受到内部因素的制约，但发展也往往是解决企业内部问题的根本途径，甚至是唯一途径。企业必须在全面掌握自身发展现状基础上，对企业面临的机会与挑战进行分析，着眼于企业未来发展，弥补内部发展缺陷，寻找合适的增长点，优化企业布局，科学配置资源，提升企业核心竞争力。这些都要源自企业战略的准确定位。企业的战略目标往往是企业宗旨的展开和具体化。

在战略管理中，最重要的是利用和培育优势，因为通常竞争优势不是来自改善劣势，而是更多地来自优势、独特性和独特竞争力。当然，改善劣势有助于提高效率，有助于改善企业的基本面。所以，从根本上讲，战略管理就是要获得和维持竞争优势。

企业战略管理常用的分析工具主要包括PEST 分析、波特五力模型、SWOT 分析及价值链分析等。

PEST 分析用于企业外部宏观环境的分析，把握外部环境的变化趋势，评价其对企业战略目标和战略制定的影响。包括政治环境（P）、经济环境（E）、社会环境（S）和技术环境（T）等方面。还有延伸的PESTEL 分析，细化为上述四个方面和生态环境（E）、法律环境（L）分析。

波特五力模型主要用于行业或产业所处的竞争环境分析，是迈克尔.波特于20 世纪80 年代初提出的。迈克尔·波特是商业管理界公认的“竞争战略之父”。五力模型如下图[6]：

波特五力模型的优势在于将注意力从仅关注少数竞争对手转移到更广泛的视野，可以在五种力量所属的不同领域创造竞争优势，尽可能地增加价值。该模型也用于帮助企业确定最有吸引力的行业及行业中最有力的竞争位置，通常五种力量越强，行业利润越低。波特认为，企业应该努力在有吸引力的行业中竞争，在行业内的竞争定位是竞争优势的关键决定因素[4]。

SWOT 分析是一种系统性的定性分析工具，最早由美国旧金山大学的管理学教授海因茨·韦里克于20 世纪80 年代提出，是最常用的企业战略分析工具之一，并已应用于产业分析、区域及城市规划、国家发展战略等领域[13]。通过综合分析企业内部环境的优势（S）、劣势（W）和外部环境的机会（O）、威胁（T），明确公司发展战略的优化思路，制定最优的发展战略。进行SWOT 分析的目的就是利用优势，扭转劣势；抓住机会，规避威胁。

SWOT 分析一般分三步：第一步对企业内外部环境进行分析；第二步构建SWOT 分析矩阵，得出不同的组合和战略，包括SO（优势—机会）战略、ST（优势—威胁）战略、WO（劣势—机会）战略和WT（劣势—威胁）战略；第三步对不同战略进行对比，选择或者优化出适合当前的最优战略或战略组合。

企业通过竞争优势的强化、竞争劣势的扭转和改进，内部经营环境的优化改善；通过把握外部竞争机会，规避在市场中的竞争威胁，积极适应外部市场竞争环境，以获得企业的健康可持续发展。

3 辐照企业的发展战略分析

辐照企业管理者也应当利用战略管理的工具，分析自身所处的内外部环境，结合自身的愿景与使命，制定企业的发展战略，加强企业战略管理。鉴于辐照企业尤其钴源辐照企业面临的外部机会与威胁非常接近，在内部的优势与劣势方面也有一些共同之处，下面以H 辐照企业为例，利用SWOT 分析法研究其发展战略。

H 辐照企业是业内著名的钴源辐照企业，位于北京，较早登陆资本市场，主营业务是钴源辐照。结合辐照企业的经营特点，通过PEST分析法和波特五力模型分析法综合分析其外部环境，进而梳理其外部的机会、威胁，结合内部优势、劣势，建立了SWOT 矩阵，如表2 所示。

表2 H辐照企业SWOT矩阵

综合上面的SWOT 矩阵，H 公司的市场前景良好，应当充分利用外部环境的机会，结合内部的优势，采用战略联盟、多元化和一体化发展战略，力争在现有基础上实现更好发展。符合前述发展战略的具体战略有SO1、SO2、SO3、S04、WO1、WO2、ST1、ST2、ST3、ST4。H公司的发展战略可以优化为：立足北京，在北京迁址新建辐照基地，与电子加速器制造企业形成战略同盟，钴源辐照、电子束辐照等多种辐照灭菌技术手段并存，开展多元化经营，建成当前全国现代化程度和建设水准最高的辐射技术服务基地和辐射消毒灭菌应急保障平台，建成国际国内重要的辐照业务展览展示窗口、交流中心和非动力核技术应用的科普教育基地。优化人才队伍建设，提升科学化管理水平，加强企业文化建设，提升辐照服务的能力和水平，确保在北京及周边地区的竞争优势地位。利用资本市场优势，与区域内重点辐照企业互相持股，形成战略同盟，随着企业的发展逐步实施一体化战略，形成区域协同，打造京冀辐照圈，探索新的辐照站运营模式，不断扩大竞争优势。积极布局包括高分子材料辐射改性等辐照技术应用的相关研发和产业化项目，努力实现产业链延伸，逐步迈向多元化、集团化发展模式，更好地服务于首都经济建设和北京国际科创中心建设。

4 企业发展战略制定和实施的要点

4.1 企业的愿景与使命

工商界和学术界广泛认为，拟定愿景、使命是战略管理的第一步。因为明确的愿景、使命陈述是企业有效设定目标和制定战略的关键[4]。愿景陈述往往是用以描述企业希望达到或创造的理想图景；使命陈述是企业开展活动的方向、原则和哲学，反映了企业存在的理由和核心价值。企业首先要建立自己明确的愿景、使命，在此基础上制定企业战略，制定企业的长期规划，在长期规划框架下制定中期、短期发展规划，通过发展规划指导企业的日常经营和管理工作。没有愿景和长期规划的企业好比是在茫茫大海上漫无目的行使的船只，只专注于短期规划，容易偏离企业使命。

辐照企业的使命可以是发展辐照技术，守护健康，为民造福；或者是利用辐照技术让人们的生活更健康、更美好等。

4.2 商业伦理与企业文化

越来越多的企业相信，道德教育和伦理文化会创造战略优势。商业伦理的重要性为越来越多的人所认同,好伦理才有好生意。商业伦理可以定义为企业用于指导决策和行为的准则，伦理与正直、诚实和公平有关。即使是最好的战略规划，也会因为道德败坏而无效。彼得.德鲁克在道德领导方面做了如下阐述：如果某个人人品不好，定会造成破坏。他会破坏企业中最有价值的资源——人，他会破坏精神，破坏业绩。当这个人是企业领导时尤其如此。企业的精神是从顶层开始创造的。企业的精神伟大，是因为高层领导灵魂伟大；企业的精神腐朽，是因为顶层已经腐烂[4]。

只有好的伦理文化才能派生出健康的企业文化，健康的企业文化是企业成功经营的精髓和基础，是企业发展无形的动力。现代的企业文化主要体现为先进的管理文化、以人为本的价值取向和企业家精神。企业家必须具备很强的概念技能，善于通观全局、善于把握事物的本质。优秀的企业家是企业健康稳定发展的资源优势。企业文化的形成往往取决于最高管理者的特质[14]。

企业文化应当与企业的发展战略相适应，是企业核心价值观的体现，对企业员工具有重要的导向作用、凝聚作用和约束作用。当企业战略和企业文化有效整合，管理的职能就能得到更好的发挥。由于文化不易改变，它可以成为企业的一种主要的优势，也可以成为主要的劣势。企业文化应能使其成员为了共同目标一起承担任务，为成功不遗余力。同时，它必须有助于提高管理者和员工的能力并激发他们的热情，从而支持战略的实施。如果企业战略能够利用文化优势，那么管理层往往能够迅速从容地实施变革。

4.3 人力资源保障

人是企业的第一要素，是企业发展的第一资源，人力资源问题可以决定或破坏企业战略的成功实施[4]。提升企业管理水平是保障企业发展战略制定和顺利实施的有效途径。高水平的企业管理能够使企业及时、清晰地掌握自身的优势和劣势，挖掘自身潜力，主动适应外部环境变化，提高发展战略的执行力。高水平的管理能力离不开高素质的人才队伍。

一个管理好的企业一般具备以下几个方面的特征：人才队伍建设完善，能够满足企业经营和可持续发展的需要；形成了积极向上的、健康的、与企业发展相适应的企业文化；成本控制深入员工的日常工作，内控完善；制度健全并能很好执行，发挥了有效的激励和约束作用；业务流程规范、有序、顺畅。可见，企业管理要依靠人才。

人才是企业取得竞争优势和驱动创新的基础，只有将人才队伍建设提升到企业战略层面，成为企业战略的一部分，才能够确保其适应企业发展的需求，保障企业战略的顺利实施，为企业发展助力。人才有助于企业全要素生产率的增长。企业要运用科学的方法做好人才激励，调动其积极性，提升组织的管理效能，马斯洛的“需求层次理论”是被广泛应用的激励理论。人才队伍建设与企业战略的实施是相辅相成的，人才队伍建设完善有利于企业战略的实施，企业战略的实施又能够促进人才队伍建设。人才具有动态性，培养和选拔人才应当关注其成长性。企业的发展要以人才的成长为支撑，人才的可持续是企业可持续发展的关键[14]。

企业要根据战略目标和发展需要，建立人才梯队培养计划，推动人才队伍建设，为企业实现战略目标提供人力资源保障。学习能力是当今企业管理者必须具备的第一能力，管理者作为企业的特殊人才要持续学习，才能确保其知识和技能不会老化、落伍，为企业保持竞争优势。企业要优化组织架构，明确岗位分工；建立健全科学合理的激励和约束机制；建立员工职业发展通道，促进员工和企业的共同发展。

5 结语

当前我国正处在全面开启高质量发展的新时代，国家“十四五”建设的画卷正在展开，我国创新驱动发展战略的实施，“一带一路”建设的持续推进，以及我国的经济结构调整和产业转型升级，都为核技术应用产业带来了重大的发展机遇。

辐照企业应该立足于自身的愿景、使命，结合自身实际，抓住机遇，对当前的环境做出积极响应，通过科学的方法制定适合自身的发展战略，加强战略管理，建立与企业发展相适应的企业文化，加强人才队伍建设，确保人才的可持续，以保障企业发展战略的成功实施，逐步构筑竞争优势，以获得企业的健康可持续发展。（文责自负）