初创企业全面预算管理的困境及对策探讨

刘莲丽

摘要：国民经济是我国经济发展的重要力量，国家不断的出台各种经济、财政政策组合拳，鼓励和支持民营经济和民营企业的发展壮大。大众创业，万众创新是促进国家经济发展的引擎。面对国内企业间激烈竞争环境，初创企业如何在激烈的竞争环境中提高竞争力，提高内部经营管理水平，在社会经济中内占有一席之地。全面预算管理以企业战略为出发点及归属点，是企业达成战略目标的重要关键措施。故本文对初创企业全面预算管理存在的问题进行分析，并提出对策建议供参考。

关键词：全面预算管理；初创企业

在当今，初创企业源源不断涌向激烈竞争的市场中，初创企业想要在这激烈的竞争环境中站稳脚跟，需要找到企业自己的蓝海，制定明确的战略目标，并逐步强化自身管理能力，优化资源配置。全面预算管理作为现代化企业管理方式之一，可以科学合理配置企业各类资源，发现经营过程中的“瓶颈”，促进企业持续良好发展。但是初创企业往往忽略全面预算管理对企业的发展带来的重要作用，本文从全面预算管理的概念入手，分析全面预算管理过程中存在的主要问题，特别是初创企业遇到的困境，提出全面预算管理体系的搭建策略。

一、企业全面预算管理概述

全面预算管理以企业战略目标、战略规划为导向，对企业内部经营活动、投资活动、经营成果进行全面筹划和预测。通过全面筹划对所需要的各项财务资源、非财务资源的进行科学、合理的配置，并在经营活动过程中进行监督分析，对及经营结果进行评价和反馈，并针对结果进行改善、调整，通过这一系列的措施已实现企业战略目标得以顺利实现的管理活动。

全面预算管理是为数不多的规划、控制、分析、监督等的一系列的科学管理体系。是对企业所有资源的有效调整，一个企业的管理的优劣程度，从全面预算的管理结果可以得以体现。

全面就意味着预算管理是全员、全过程、全覆盖。

全面预算管理的全覆盖包括企业的经营预算、投资预算、财务预算。经营预算从前到后，包括销售预算、生产预算、采购预算、各项费用预算。投资预算包括企业的固定资产类的新购、新建、改造等的预算。财务预算是根据经营预算和投资预算涉及到的对资金的收支情况的预算，以及企业整体的经营成果和财务状况的预算。

全面预算管理的全过程，就是企业的各项经营活动在事前需要查看是否有预算，或者在预算编制时充分策划预算年度需要发生的经营活动，事中需要预算进行监督与分析，事后对预算进行考评与考核，形成全过程闭环管理。

全面预算管理的全员，意味着企业预算管理是需要从上到下的各部门所有员工都需要参与编制与实施的。

二、初创企业全面预算管理存在的主要问题

（一）对全面預算管理缺乏认知

新设立的企业初期，往往是人数较少，管理者对预算的概念不是很清晰，对预算管理对企业战略目标实现而言其重大作用也不是很清楚，对企业的销售目标、各项成本费用预算、投资预算等没有清晰的概念，凭着感觉做，业务能做到什么程度就做到什么程度，往往没有明确的预算指导业务的开展，这样很不利与企业的初期站稳脚跟。

随着企业业务壮大，部门机构逐步完善，新进入的新员工也不能很好的理解预算概念，为什么要做预算，预算该如何去做，预算偏差有什么后果，该如何调整预算偏差。并且随着业务量的发展预算编制要求更高，要求更细、更准，对预算过程偏差有了内部的要求，执行分析也需要更加的详细与精准，对预算的考评也会逐步加入进来。一旦要求多，考评的力度加大，组织与个人利益的冲突将会凸显，如不恰当处理这些矛盾，将使得预算管理在企业内部的执行产生消极影响，形成恶性循环，限制企业的发展。

（二）缺少专业的全面预算管理机构

全面预算管理机通常由专门的预算决策机构、预算管理工作机构、预算管理执行机构。健全的全面预算管理组织机构是企业推行全面预算管理的重要组织部分，是保证预算严谨、避免随意，保证预算全过程有效落地执行，保障预算管理的作用得到有效发挥的重要部门。

初创企业组织机构通常不健全，预算决策机构由企业管理人员担任，工作机构和执行机构由财务兼职完成，在执行过程中仅财务部门参与，对预算审批、调整、执行、监督、分析、考评，难以有效做到全面、有效、客观，极容易出现因个人的主观因素影响，使预算失去严肃性，很难发挥全面预算管理对企业全面业务的指导纠偏作用。

（三）全面预算编制不合理

全面预算管理是企业实施全面预算管理的起始点，也是一项复杂、难度较大的工作。

全面预算涵盖多项内容，投资预算、经营预算、财务预算等，而各预算之间又有互相衔接、相辅相成，环环相扣，组成完成、科学、系统的全面预算体系。

初创企业往往因缺乏对全面预算管理的认知，导致对全面预算编制不科学，与业务实际偏差较大，数据质量差。企业编制预算时也容易忽略目标的作用，使预算与战略目标脱离，仅根据短期目标编制，缺乏根据长期战略目标制定有效预算，更有甚者出现与战略目标相背离的形式，导致很难以发挥预算的作用。

初创企业的预算编制方法通常也不合理，采取自上而下的单一方式编制，企业高管定总额，财务再分解，简单粗暴，没有从实际业务出发，业务人员参与度低，预算管理责权利不匹配，这样容易导致基层员工在业务开展时出现预算要么节约很多或超支严重，要么是为了使预算达成100%，为花预算而做业务，无法将钱用在刀刃上，想要通过预算管理对企业有形资源及无形资源等的进行科学合理的调配的目的将无法达到。

（四）预算过程监督分析控制不当

正如前文所讲，缺乏对全面预算管理的正确认知，缺乏专业的预算管理机构，新企业成立初期缺少预算执行情况分析制度，不会定期组织预算执行分析会，没有专人对预算过程详细分析预算超支或结余的原因，导致预算的管理很弱。但是随着企业的发展，逐渐有了预算管理和分析，但是还是局限于事后的分析，分析也停留于预算节超金额的分析，没有运用全面预算分析方案，将多维度分析、结构性分析、趋势分析、因素分析等多种方法相结合进行，并通过分析对下一步的经营管理提出改善意见。而且预算管理过程是必须介入监督的，不是放任不管，根据业务实际情况，可以按日、旬、月度、季度、半年度对预算进行监督，便于及时进行纠偏，如果仅在月度或年度复盘，就失去预算对战略目标的引导作用。

（五）预算考评体系不完备

科学完备的预算考评体系是全面预算管理中的重要环节，是实现全面预算管理和业绩考核的有机结合，调动企业全体员工主观能动性的有效手段，也是保证全面预算管理有效落地的必要措施。通过了全面预算管理的编制、执行、分析、监督，最后一个环节考评，前面的环节，体现了责权利的责任和权利，考评环节就体现了利益。直观体现预算管理的优劣，做的好就是正向激励，做的不好就是负激励。

在实际过程中，初创的企业对预算编制分析能力不足，在过程及结果考评也会比较弱，更有甚者没有预算管理的考评，部分成熟企业对预算考评也会比较片面，侧重对最终结果的考评，忽略过程监督考评，导致不能发挥全面预算管理的效果。

三、初创企业全面预算管理的对策建议

针对上述分析全面预算管理存在的主要问题，接下来对以上问题提出几点对策建议。

（一）增强全面预算管理的认知

如何将全面预算管理真正的利用起来，初创企业很大的优势。

首先，从初创时期对企业的高层管理者在内的所有员工进行全面预算管理体系知识的培训，将全面预算管理体系的先进性和对企业战略目标达成的重要作用对企业的高层领导进行灌输，这点非常重要，只有高层管理者的认可与支持，全面预算管理工作在企业内部的实施才能顺利进行。

其次，对于预算管理具体执行部门需要进行体系化的培训，如果企业一开始内部没有对全面预算管理体系精通的人员，可以请外部专业的机构对预算管理从前到后进行全面讲解，为后期的落实打下坚实的基础。并且在此期间财务人员作为预算管理的内部讲师，因为培训不是一次性，是需要不断巩固和加强的，随着企业的发展，后期内部预算管理的培训可以由培训讲师根据企业内部实际业务、规章制度进行内化培训，为长期发展提前做好准备工作。

（二）搭建全面预算管理机构

对于初创的企业可能做不到设立专门的预算决策机构、预算管理工作机构、预算管理执行机构。但是有必要结合企业自身实际情况先将整体全面预算管理框架搭好。例如，企業年度、3年或5年预算规划非常重要，是对企业战略规划的具体落地，该预算由高层管理团队组成预算决策机构，对企业年度总预算进行审批。具体预算的预算分解与执行由职能部门或各部门负责人组织执行组，对本部门年度、季度、月度预算进行详细规划和有效执行，过程执行分析和纠偏由各部门全面负责。企业的财务部门担任预算的监督和考评部门，对企业预算过程执行分月度、季度或年度进行监督，和评价，出具相关考评结果。

（三）完善预算管理的编制体系

全面预算编制是企业实施全面预算管理的起点。

首先，制定企业的总体预算目标，例如利润预算目标是多少，销售收入是多少，销售成本是多少，费用预算是多少，融资目标是多少，资本投资预算是多少等等。

制定企业的预算目标首要符合集团愿景、战略要求。在制定的时候，需要遵循先进性原则、可行性原则、适应性原则、导向原则、系统性原则。预算目标不能太容易，需要富有挑战性，但也不能太高，否则起不到引导的作用。预算还需要结合企业内外部环境，企业内部目前实际情况、外部的行业及社会经济大环境情况相结合，科学合理的制定。

接下来是对总体目标的分解，企业内部实行统一执行、分级管理原则，将总目标层层向下分解，直至分解到做小单元，以便于预算执行与分析、考评。

基于初创的企业，无历史经济活动，年度预算编制方法为零基预算法，工作量较大，但这就更应该以企业战略目标为出发点，结合内外部环境，考虑周全，将预算编制得更细更全，经营预算、投资预算、财务预算互相衔接和勾稽。在预算执行过程中再结合滚动预算方法，制定滚动预算，针对企业发展过程中遇到的临时重大事项，及时组织预算管理机构进行纠偏、调整。当企业发展到1年后，有了历史经济活动，各部门也有了一定经验，可以用增量预算法、固定预算相结合，可以更加科学合理制定，更贴合业务实际。

预算编制完成后需要根据内部授权对预算进行审批。未经适当审批的预算，会导致预算权威性不够，难以执行和落地，也可能导致重大差错和舞弊。

预算审批结束后需要通过正式文件形式下发至业务部门执行。

（四）搭建预算管理控制、分析体系

预算控制分析的目的是保证企业全面预算管理的有效执行和充分落地。预算编制完成后，在执行过程中，必须辅助跟进预算的分析体系。预算分析需要做到以下四点：

第一，过程管控、跟踪执行及完成情况，掌握资源使用情况。预算执行过程中可以使用系统软件匹配企业对预算的管控要求，对预算进行核减和控制，实时管控。如果初创企业系统不完善，需要匹配手工预算执行台账进行管理，预算的控制必须是与业务发生同步，而不是事后完善台账，事后是达不到事前控制要求的。根据系统或台账对预算执行进度再进行跟踪，及时查询预算完成情况，并设立预算预警机制，对异常指标及时提出预警。

第二，收集影响预算目标达成的信息，寻找产生差距原因。基于预算执行过程中或预算执行结果，各企业根据自身情况制定关键财务指标，针对关键指标偏差大的项目，分析查找差距的原因。分析应该充分收集关于业务执行层面、外部市场原因、技术原因、国家法律法规等方面的信息，通过不同的分析方法查找差距，如比率分析法、因素分析法、比较分析法等。原因分析应当是自上而下的分析，从财务输出数据追源至具体业务，从分析不能仅仅停留在财务部门，否则无法分析的根源，无法制定有针对性的措施。

第三，落实责任归属，掌握内外变化和报告差距分析。根据预算分析原因，出具分析报告，报告中需要明确责任人或责任部门，便于后期的追踪。

第四，迅速做出决策，制定改进措施。预算分析了偏差原因和责任人，就需要针对问题制定相应的措施，对措施果断进行决策，如何应对预算偏差可能带来的经营结果的偏差。

（五）完善预算考评体系

为了使企业全面预算管理落地，还必须匹配严格的预算考评体系，如果预算考核不严格、不到位可能导致企业预算目标难以达成，预算管理无法落地，影响企业战略目标的达成。

预算考评体系可以分为经营业绩评价和预算考核评价。

预算经营业绩的评价，根据企业全面预算维度，评价企业一定期间内的企业的经营活动、投资活动和财务活动的预算执行业绩。期间划分可以是月度、季度或年度评价，根据不同企业的实际需求就行设定。

预算考核评价需要这对企业所有员工进行的考核评价，考核必须公开、公平和公正。考核需要根据预算逐层分解执行，并且考核必须有相关性，才能激发员工积极性。

（六）制定全面预算管理制度

以上关于全面预算管理的建议都需要形成企业的全面预算管理制度，制度需包括全面预算管理的重要性及意义，全面预算的各级部门职责分工，预算编制原则与编制方法，业务开展过程中预算的执行、监督方式，预算统一的分析分析方法，预算的考评体系等。该制度目的就是通过制度来为全面预算管理落地执行保驾护航。

四、结束语

初创企业应当全面认识全面预算管理对企业管理的意义所在，从预算管理组织架构完善，预算编制管理，预算过程分析与预算考评，预算管理制度的建立一步一步的搭建预算管理体系，提升企业经营管理能力，助力企业激烈的社会竞争中占有一席之地。

参考文献：

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