媒体融合创新的“内容合伙人”探索

文_王 健

王 健

湖州市新闻传媒中心

近年来，一种基于互联网化的分工协同、内容深耕、高度自治的融媒体工作室运营模式应运而生。融媒体工作室是媒体融合发展中建立的涵盖产品策划、生产、传播、营销等各个类型的细分项目组，从本质上说是一种“内容合伙人”制度。相比于原来扁平化的分工模式，以专业化、垂直化为特点的“小而专”的融媒体工作室，更能适应在当下媒体融合环境中深耕和发展。融媒体工作室在探索媒体融合转型与发展、拓展传统媒体核心竞争力、塑造媒体品牌形象等方面具有积极价值。结合湖州市新闻传媒中心融媒改革3.0推行的融媒体工作室培育计划，笔者对媒体融合生态下传统媒体创新实践的做法进行阐述。

一、媒体工作室的平台特质与融合表征分析

亚马逊CEO 杰夫·贝佐斯当年提出了“两个披萨团队”运行模式，他认为如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队的话，那么这个团队可能就太大了。通过组建小型团队可以同时开展许多项目，这样各个团队就会有更多“勇闯”和“试错”的机会，搜寻更多的新产品或服务项目。这种小团队多项目的工作室运行模式后来被媒体广泛采用。创建融媒体工作室，是传统媒体在原有商业模式逐渐失效的情况下，主动向融媒体转型的一种结构性改革，是制度和运行的创新，这种局部的内容生产层的探索具有试验性质，也给传统媒体的组织结构、品牌塑造、商业模式等带来了新的可能。

2022 年，湖州新闻传媒中心制定《融媒体工作室培育计划》，以进一步挖掘员工个性潜能，激发队伍创新活力，优化内部生产格局，探索媒体融合改革发展的新路径。截至去年底，中心共申报创建融媒体工作室37个，大大超过了预设培育目标。这些工作室按照内容生产类别区分大致有新闻、生活服务、少儿、文化、美食、科普等12个。

从中心申报创建的融媒体工作室情况来看，大都具备线上线下融合生产能力，并按照“一室一品牌”的孵化目标，打造具有流量化、明星化、标签化特征的个性IP，以名主持、名栏目、名记者、名设计、名制片、名评家等为特有资源不断打造网红、生产爆款，最终通过全网传播成为突破地域的品牌。

1.实现融媒体内容产品供给，有效提升“两个效益”

融媒体工作室并未打破原有新闻生产的组织架构，只是通过挖掘并充分发挥内部人才的专业优势与潜力，通过申报、遴选等程序，由志趣相投、各具专长的人员通过“合伙人”的方式，跨部门、跨平台、跨专业、跨形态组成团队，由此激发员工积极性，探索内容表达的富媒化与融合性，推出具有传播力、影响力和竞争力的融媒体产品。最典型的案例就是主播团队新搭建的《看见·主播说》抖音平台，粉丝数超过17.2万，点赞量218.7 万。该平台从2022 年8 月开通以来，作品数量达到了480件，更新频次较高。主播团队以“原创内容+热点评论+正面引导”为主要生产方式，对热点事件、感人故事、健康生活、法律科普等进行评论。

融媒体工作室的孵化建设可以盘活组织内部资源存量和效率潜能，有效对接市场，创造溢价能力。尤其是产品融合度高、关注度强、内容高频产出的工作室，可以实现流量与营收的双提升，社会效益和经济效益的双丰收。

2.激发产品垂类创新，带动组织管理结构性改变

融媒体工作室在孵化过程中，实现媒体的创新创业诉求，带动组织内部创新和管理机制创新。工作室通过运行实践并进行规范化、标准化的管理模式，有利于实现媒体生产关系的迭代。

融媒体工作室的运行，多以项目制或产品化为载体，借助政策、宣传、技术、设备等多方位的支持，通过创新创意内容生产和产品研发来打造网红IP。比如“三胖说车”抖音号，也是新搭建的融媒体工作室运营平台，运营一个月粉丝数已达5500多，而且增长势头不错。究其原因首先是平台属性具备互联网气质，出镜的三胖形象自带喜感，内容有关切民众的贴地服务性。同时，该平台的运营人员正努力成为生活观察的有心者，信息热点的整合者，使得该平台的内容真正做到了“有趣+有用”。

二、融媒体工作室阶段性运行成效分析

面对互联网发展的流量逻辑，湖州市新闻传媒中心结合融合改革实践，进行以融媒体工作室为“先锋队”的生产单元重构和探索。从运行以来的成效看，绝大多数融媒体工作室发挥出了“合伙人”式的竞争力，实现1+1＞2 的效果，并在细分领域中有效地整合优势资源，塑造个性品牌，形成局部优势。

1.运作机制更加灵活高效。申报创建的37 个融媒体工作室人员组织高度灵活，他们在不影响团队成员所在部门安排的本职工作和下达的目标任务下，根据项目或内容生产需要进行跨界组团，发挥出了成员各自优势，进一步提高了内容创新能力和制作水准。同时，工作室通过自主策划和运营进行产品生产和品牌培育，在保证内容稳定输出的同时向外承接服务、广告和项目策划执行，平台流量收益归工作室所有，其余广告收益按中心经营职责划分计入相关部门后给予工作室经营奖励。

2.资源保障更加多元周全。融媒体工作室在运行中获得比以往更多的政策支持力，在资源对接层面，打通了内容、设计、运营、推广等环节，实现更有效率的资源整合与对接。工作室既可依托中心采编部门对内容和品牌进行宣推，又可申请中心相关部门提供培训指导、技术和应用场景开发支持，也可申请使用中心演播室、直播室、导播车等设备资源。他们在人员构成、播发平台、生产内容、激励分配等各个方面都拥有了更多的自主权。

3.组织结构更加扁平紧凑。融媒体工作室将原来是竞争关系的生产单元转变成合作共赢关系，打破传统采编业务框架，将散落在不同媒体、不同部门的采编资源和人员按照业务线和媒体融合传播规律的要求进行组合，打造一体多元生产传播体系。湖州市新闻传媒中心倡导融媒体工作室以自我管理为主，工作室牵头人是行为和内容把关第一责任人。相比于层级制管理模式，融媒体工作室通过媒体赋予的权、责、利，促使团队成员实现自我驱动，使组织与运行更加灵活，沟通效率更高，更能激发员工的自主性。

4.品牌塑造更加精准集中。融媒体工作室牵头人多以记者或主持人为主，联合理念相通、志同道合的业务“合伙人”组合而成，更容易在特定领域发挥既有的资源优势和口碑优势，打造个人或团队的品牌IP，当多个工作室的品牌塑造之后，媒体自身的品牌影响力也会得到提升。“小张交通热线”融媒体工作室成立以来，单平台粉丝已经达到65.5万人。工作室把平台与节目打通，形成了互联网平台与节目相互导流的良性循环；事事应答的节目特征让平台的精准服务对象主动再传播，平台的社群化连接能力进一步提升；个性鲜明、情感饱满的主持风格，赋予平台和传播内容人格化的传播特征。