新市场态势下成品油销售企业转型的几点思考

卫广发

〔中石化碧辟(浙江)石油有限公司 浙江杭州 310005〕

成品油销售市场竞争格局变化莫测。在市场资源严重过剩、正品汽柴油与非标油品价差扩大等现象仍存在的情况下,丰厚的利润空间让民营加油站更加敢于发动价格战,而对手则以会员制手段聚焦发展忠诚客户。需要正视的是,系统外经营单位品牌与服务全面升级,在同质化竞争领域,中国石化优势已不明显。地方竞争对手也大力发展轻资产网点;地方石油的综合服务供能站建设更是利用政府的政策支撑低成本扩张。中国石化浙江石油(简称浙江石油)作为省内成品油零售行业的领头羊,面临被竞争对手从网络、客户、人才等多方位追赶的境地。

随着替代能源的发展(主要是电),城市主城区汽油消费呈现放缓或下降。城镇化建设加快,汽油增长逐渐由传统的市区、县城城关转向集镇、农村且增长放缓;柴油消费受制实体经济体发展影响逐年下降,且呈现低端化发展势头。新能源车发展趋势如火如荼,成品油减量因素叠加,市场攻坚难度越来越大。

浙江石油发展到今天,“瓶颈”期凸显,外有强大的竞争对手,内有日益赶超的“追兵”,坚持既有的发展模式短期内不会有大的问题,但肯定会错失未来成长的黄金期,转型发展迫在眉睫。

1 深耕挖潜现有潜力

1.1 做精做细既有的管理模式

首先是努力增加储存库容,特别是水路资源输入和转输的能力;其次是对标精细精益,提高与众多合资体内部挖潜结算的能力;三是与关联炼油厂加强沟通和协调,统筹运用好资源创效;四是坚持目标导向,考核导向,市场导向,引导各级企业挖潜增效;五是重视县域市场的建设和发展,包括资产的盘活和管理力量的配置。

1.2 挖潜提质既有的资产运营质量

全面摸排现有资产(包括零售网络、在营油库、存量土地、配送车辆等),按资产属性、地理位置和销售规模等梳理,根据市场竞争和占有等情况,结合地域、道路及市场控制力等精准施策,加强建设和运营精细度;对在营石油库结合分支公司意见,逐库摸排挖潜,重点在全省统筹和一、二次物流存、输能力建设上下功夫;对于配送车辆可以结合网络保供和直批客户维系统筹考虑力量配置。

1.3 利用先发优势筑牢竞争壁垒

从销售企业发展的长周期看(10年),核心问题还是要提高零售规模,特别是自营机出量,因此网络增长是关键。关于网络发展要综合考虑,低成本土地置换和有条件参拍机会应该越来越少,在省内网络布局成型的情况下,可以考虑提高准入门槛,让后进入者望而却步。

1.4 提升零售网络的运营效率

着力将现有的每个零售网络运营管理到极致。从进站(店)引导、购买付款、开票结算、增值服务、复购引流、忠诚体系、差异营销等多维度精益求精。

2 加速转型创新

2.1 商业模式创新

首先是中小型站的挖潜。在加油站中,中小型加油站占有很高的比例。借鉴国外奥特莱斯品牌店的经验,其选址都是在郊外,很多加油站位置较偏,但场地很大。如果做些特色站或特色店,在企业内部建立“内创业”机制,鼓励有想法、有能力的员工去尝试,容错试错,探索盘活提升中小加油站的道路;二是一体化经营尝试。以配送销售为例,如果能建立一个综合平台,类似B2BB2C,利用零售网络完整、小配送车辆遍布、石油库密集的优势,对真正需要购油自用(工地、车队、游艇等不便于直接进站购油的)和非油品集团买家实现线上线下一体化配套营销和服务,可能会形成一个新的商业模式。

2.2 互联网+助力

信息化是以“控制管理”为核心思想的ERP演化而来,与现在以“数据赋能”的互联网时代差距很大,在日常运营管理中反倒会制约运营的发展。建立以“大数据运算”为核心的信息化管理运营支撑平台呼声其实很高。从浙江石油实际出发,近期看,就是以易捷钱包为核心进行拓展,进行数据标签化和数据运算模块化设计和建设,能挖掘数据资产的金矿,典型的应用场景就是一直倡导并实施的“定向券”;远期看还是从系统规划、系统架构前端(加油站、石油库、销售点、营业厅)、中台(数据的交互、建模和运算)和后台(数据结果的应用和智能化决策匹配)等一系列考虑。

2.3 打造差异化能力

一是服务差异化。切合客户的真实需求。比如提高加油站的“四率”;大力推进洗车业务;依托车牌识别系统,推送精准客户分类;大力发展智慧加油站项目,创新支付方式,引入扫车牌支付;引入无人自助发卡、自助开票和人脸识别无人便利店模式等。二是营销差异化。追踪客户消费行为、习惯及偏好,做好客户画像描述。深入数据挖掘与应用,根据客户消费数据进行偏好分析,有针对性地给予产品组合营销;大力发展会员业务,开放合作,发行通用积分,基于大数据的精准营销能力可制定对顾客的差异化服务方案,想顾客所想,知顾客所需;加强员工培训,增强员工情绪感知能力,进行情感营销。所有差异化最后都聚合到品牌差异化上,提升客户心智认知。

3 寻求组织转型瘦身

组织架构是应对传统的围绕中心和管控思想而建立起来的。在互联网+企业赋能发展的今天,已经严重不适应当下新的业务模式和市场需求,如果要想改革创新,围绕互联网+赋能发展迫切需要重新调整定义组织架构。

3.1 重新定义岗位职责

在互联网+转型中,成品油销售企业需要重新定义岗位职责。传统的销售人员需要掌握互联网技术和电商知识,能够熟练运用电商平台和移动支付等工具,为用户提供更加便捷的购买体验。同时,还需要招聘更多的技术人员,负责电商平台的开发和维护,保证平台的正常运转。具备互联网思维和技术,能够熟练运用互联网技术和商业模式,为企业的转型升级提供支持。

3.2 推行扁平化管理

需要建立先进的信息系统和数据中心,实现数据的共享和管理,提高企业的决策效率和管理水平。减少决策中间响应环节,提高直接到底的触达率和执行效率。去除中心化,把组织做小,把触达做大。与企业的战略目标相匹配。根据自身的战略目标和市场需求,不断地调整和完善组织架构。

4 打造特色人才文化

浙江石油最大的竞争优势是人才。精细精心是浙江文化的特色。一是倡导“向劳动者敬礼”、“奋斗者光荣”等干事的氛围和基调;二是考核和管理并重,既重结果也重过程,鼓励能者冒出;三是加强培训体系建设,要让企业上下形成一致的行动力和执行力。

5 结束语

转型不是一蹴而就,是一个探索总结再探索的过程。推动转型过程中更要注重基层实践,到基层去,仔细反思总结提炼转型发展的效果,转型发展方向或细节措施是否存在问题,也要及时纠偏,才能使企业长盛不衰。