幽默型领导对员工越轨创新的影响

黄杜鹃 孙涛 丁雪 朱同清

摘 要：基于认知—情感个性系统理论和社会信息加工理论，探讨幽默型领导对员工越轨创新的作用机制和边界条件。通过对449名员工进行问卷调研分析，结果发现：①亲和幽默型领导能够促进员工越轨创新、攻击幽默型领导则会抑制员工越轨创新；②创新自我效能感和建设性责任知觉对亲和/攻击幽默型领导与员工越轨创新关系发挥中介作用；③感知人力资源管理强度正向调节亲和幽默型领导与员工创新自我效能感、建设性责任知觉之间的关系，负向调节攻击幽默型领导与员工创新自我效能感、建设性责任知觉之间的关系。研究结论可为管理者科学应对员工越轨创新行为提供理论依据。

关键词：越轨创新；幽默型领导；创新自我效能感；建设性责任知觉；感知人力资源管理强度

DOI：10.6049/kjjbydc.Q202207416

中图分类号：F272.91

文献标识码：A

文章编号：1001-7348（2023）13-0141-11

0 引言

组织在追求创新升级过程中，资源结构性紧张状况时有发生［1］，只有小部分创意被允许继续推进。随着自主创新时代的到来，员工为摆脱资源、风险等条件束缚，采取非正式方式私下继续创新的“越轨创新”行为不断涌现。越轨创新因打破企业创新瓶颈，获取突破性创新成果而迅速成为学者研究热点。

领导作为影响员工创新的关键因素，一直备受关注。当前不乏系统探讨诸多领导类型与员工越轨创新行为关系的研究，但关于领导幽默这一特质却鲜有涉及，尤其是在中国官本位大环境下，幽默的言行举止被认为有损领导威严和形象，导致学界对领导幽默效果的理解比较匮乏。随着外部环境改变和积极组织行为学的兴起，开发员工积极的心理要素成为社会关注重点［2］，并对领导者提出新要求。至此，幽默型领导被不断提及，并引发学者关注其在创新过程中所发挥的作用［3］。值得注意的是，现有研究关于幽默型领导对员工创新行为的影响颇有争议，原因有二：一是创新未区分职责内创新和越轨创新［4］；二是多从幽默的单一视角出发，只重视领导幽默的积极作用却忽视了其“阴暗面”［5］。实际上，领导幽默具有多种表现形式，带有讥讽、嘲讽以及歧视色彩的攻击型领导幽默会引起员工排斥，削弱个人创新绩效。区分不同幽默领导类型，以及探寻差异化影响机制是幽默型领导研究的一大关键趋势。因此，本研究兼顾亲和幽默型领导和攻击幽默型领导两种类型，挖掘其对员工越轨创新的影响机制，对当前争议提供相应解释，以揭开幽默型领导影响员工越轨创新行为的“黑箱”。

越轨创新是个体为组织福祉而探索未知领域的过程，可能时刻遭遇失败与惩罚，个体创新能力和创新动机缺一不可，这意味着越轨创新可能是多种因素共同作用的结果。然而，当前关于领导幽默对员工创新行为影响机制的研究多从组织规范［4］、社会交换理论［6］、资源保存理论［7］等单一视角出发，未形成越轨创新的系统性机制框架。认知—情感个性系统理论认为，个体所处外部环境、遭遇的事件会对内部人格中复杂的认知和情感单元产生影响，并最终投射到个体行为上［8］。员工面对幽默型领导这个关键情境信息刺激，会进一步激活其认知—情感加工单元，通过与自身期望、信念、目标、价值观进行比较而形成个体在该情境影响下的认知和情感，并据此调整其后续行为反应［9］。创新自我效能感是个体对自己能否创造性实现目标、获取创新性成果的认知与主观评价［10］，是个体对自我创新能力的认知；建设性责任知觉反映员工具备为组织带来建设性变革的责任感［1］，作为一种与动机有关的工作情感，体现员工积极主动对自身工作结果负责的心理状态以及回报组织的情感依赖（杨浩等，2016）。因此，表征自我認知单元的创新自我效能感和代表个体内部心理情感单元的建设性责任知觉，是影响领导力与个体创新关系的多重中介机制（姜平等，2020）。

以往研究多从情绪智力和主动性人格［11］等方面解读个体越轨创新的边界条件，往往忽视了信息传递在领导与员工交流过程中的关键作用。社会信息加工理论指出［12］，个人信息加工过程不仅受社会信息来源的影响，还受工作或任务情境特征的影响。环境会影响个人和团队对领导者所传递信息的解读，进而对自身行为产生影响。作为组织角色信息传递不可或缺的组成部分［13］，人力资源管理政策对于促进领导与员工沟通以及信息有效感知具有重要作用。清晰认知人力资源管理政策，即感知人力资源管理强度这一情境因素可能会诱发员工创新自我效能感和建设性责任知觉等感性因素的波动［4］。因此，本研究基于社会信息加工理论， 将感知人力资源管理强度作为关键情境变量并探究其调节作用。

综上所述，本文通过探究不同类型幽默型领导对员工越轨创新的影响机制，引入创新自我效能感和建设性责任知觉双中介模型，同时关注感知人力资源管理强度对上述关系的权变作用，旨在识别幽默型领导的有效性，揭示幽默型领导的影响机制和边界条件，推动幽默型领导研究不断发展，并为探索合适的领导管理方法提供参考和借鉴。

1 理论基础与研究假设

1.1 幽默型领导与员工越轨创新

幽默型领导是指领导者给员工营造一种舒适愉悦或紧张压抑的工作氛围，引起下属积极或消极的认知和情感反应，包括亲和型和攻击型两种维度［14］，可能会对员工越轨创新行为产生差异化影响。

亲和幽默型领导通过一些有趣的口头表达或肢体动作娱乐员工并活跃工作氛围［7］，不仅能够增强员工对领导的情感依附和认同，还能够降低员工对不确定性风险的感知，打消其对创新风险的顾虑；此外，亲和幽默型领导会给予员工较大的工作自主权并为其提供轻松的工作环境，培养其发散性思维和多元化问题解决能力。轻微违反规范的亲和幽默行为［15］意味着组织接受员工对规章制度的良性违反，使员工更容易从事越轨创新。

攻击幽默型领导作为一种消极的领导行为，领导者往往会使用诸如斥责、讽刺甚至暴力等不道德手段嘲笑和贬低员工，慢慢腐蚀组织机体（郭文臣等，2015），给下属的职业机会和职场价值资源造成威胁，打击下属自尊和自信（刘晓琴，2019）；此外，攻击幽默型领导会给员工带来大量负面情绪，增加其心理压力，造成彼此之间的关系恶化，不利于双方沟通和信息传递，导致员工无法及时了解领导的战略目标和要求，加之害怕领导责罚［16］，员工不会轻易尝试越轨创新这种不确定性强、风险性高的活动。据此，本文提出如下假设：

H1a：亲和幽默型领导能够促进员工越轨创新。

H1b：攻击幽默型领导会抑制员工越轨创新。

1.2 创新自我效能感的中介作用

根据认知—情感个性系统理论，亲和幽默型领导作为关键情境因素，对个体自我认知的形成至关重要，能够极大程度上促进个体创新想法的产生和创新自我效能感提升［8］。首先，亲和幽默型领导具有开放、易接近等优点，愿意与员工就工作目标进行讨论［17］，有利于员工学习并获得更多促进创新的间接经验，从而深化员工对自身创新能力、效率和信心的感知，提高个体创新自我效能感；其次，亲和幽默型领导冷静耐心，与下属相处往往会从对方角度考虑问题，鼓励员工提出新见解并参与方案制定过程，更容易使彼此关系融洽［18］。他们给予员工的支持会让员工产生更多乐观、兴奋等积极情绪，丰富员工内在创新认知，使员工产生较高的创新自我效能感。同时，个体对情境信息的认知结果影响其后续行为反应。一方面，创新自我效能感较高的员工拥有强烈完成创新活动的信念，他们能够更好地适应复杂多变的创新环境［19］，而且相信自己有足够的知识和技能产生创新成果（唐贵瑶等，2016），从而大胆尝试越轨创新活动；另一方面，创新自我效能感高的员工视创新为挑战［20］，他们具备足够强大的心理力量克服困难［21］，即使创意被组织否定，他们也不会轻易放弃，而是会投入更多精力来证明自己的创新想法，从而开展更多越轨创新活动［22］。据此，本文提出如下假设：

H2a：创新自我效能感对亲和幽默型领导与员工越轨创新关系发挥中介作用。

相反，攻击幽默型领导倾向于借助幽默对员工进行揶揄和嘲笑［23］，喜欢在嬉闹的伪装下贬低员工创新成果。领导者这种具有伤害性和冒犯性的行为会影响员工对自身创新能力的正确认知，挫伤员工创新自我效能感；此外，作为工作场所的一个压力源，攻击幽默型领导的羞辱会大量损耗员工情绪资源，使他们感受到巨大的心理压力［24］，引发负面情绪，进而大大破坏员工的积极创新认知，削弱员工创新自我效能感。员工创新自我效能感降低会打击他们的决心和信心，使他们无法识别创新过程中遇到的新问题［25］，不愿投入太多精力［26］。因此，拥有较低创新自我效能感的员工倾向于安于现状，不愿主动寻求机会从事越轨创新。据此，本文提出如下假设：

H2b：创新自我效能感对攻击幽默型领导与员工越轨创新关系发挥中介作用。

1.3 建设性责任知觉的中介作用

建设性责任知觉反映员工积极主动对自身工作结果负责的心理状态以及回报组织的情感依赖。幽默型领导可能会通过以下途径激活员工的情感加工过程［8］，通过影响员工建设性责任知觉影响员工越轨创新行为。

一方面，亲和幽默型领导日常喜欢用幽默风趣的语言与员工进行交流［27］，这会拉近彼此之间的距离，潜移默化地改善员工工作目标与建设感。领导者与员工之间深入的情感交流和信息互通，会让员工对工作产生较高的满足感和成就感以及较强的依赖感与归属感，激发其建设性责任知觉。员工对亲和幽默型领导这一情境信息进行情感加工后通常会形成相应情感结果，深刻意识到自己有责任推动组织发展［28］，从而产生强烈的建设性责任知觉，并愿意投入更多时间和精力，为组织建设性发展奉献自己。

另一方面，高建设性责任知觉员工具有强烈的使命感和担当感，他们认为安于现状是“失职”的，更倾向于主动采取建设性行为提升组织效能［1］，并将这种积极性融入到创新活动中［26］。高建设性责任知觉员工有使组织受益的强烈情感［29］，他们始终与企业立场统一，热衷于创新实践，渴望通过创新推动企业转型升级和发展。即使创新活动充满风险，自己的想法被领导者否决或者组织政策资源不利于自身创新想法实施，他们也会表现出推动组织改进的强烈情感依赖，其在心理上承担着更大的组织发展责任，坚信基于积极自我概念判断的预期结果［1］，愿意承担越轨创新压力和风险。据此，本文提出如下假设：

H3a：建设性责任知觉对亲和幽默型领导与员工越轨创新行为关系发挥中介作用。

相比之下，攻击幽默型领导则会大大损害员工建设性责任知觉。一方面，攻击幽默型领导会对员工造成一定的心理伤害，使其感到不被尊重而沉浸在不良情绪之中，通过情绪驱动产生负面行为，而建设性责任知觉作为一种自主促进组织发展的情感意愿，会抑制员工消极行为。除此之外，善于运用攻击型幽默的领导者容易使企业陷入消极的组织氛围，严重影响员工的工作成就感和满足感，使他们不能更好地适应纷繁复杂的创新环境，无法主动应对危机和挑战，不能及时扫清阻止组织创新绩效提升的障碍［30］，从而降低员工建设性责任知觉。

拥有较低建设性责任知觉的员工缺乏使组织受益的工作情感，他们拥有较低的使命感和归属感，不愿积极参与各种促进组织发展的决策讨论，更不会将违反组织规范的越轨创新作为推动组织变革的一种方式。据此，本文提出如下假设：

H3b：建设性责任知觉对攻击幽默型领导与员工越轨创新行为关系发挥中介作用。

1.4 感知人力资源管理强度在幽默型领导与创新自我效能感之间的调节作用

感知人力资源管理强度是指组织人力资源管理信息有效传递的程度以及员工对这些政策执行的程度（唐贵瑶等，2016）。作为一种重要的情境资源，其可能对幽默型领导作用效果产生权变影响。

高感知人力资源管理强度是指组织人力资源管理措施明晰、易领会，员工了解各项措施的实施意图［11］。一方面，在亲和幽默型领导所在组织中，较高的感知人力资源管理强度使员工不仅可以接收到领导发出的明确信息，了解哪些行为是组织重視、期望和奖励的，还能感知到领导为其行为所提供的资源支持（唐贵瑶等，2016），提高员工自我创新能力认知，强化创新自我效能感，使其开展创新活动时信心倍增；另一方面，在攻击幽默型领导所在组织情境中，较高的感知人力资源管理强度会帮助员工了解组织各项措施，在此基础上更有侧重性地进行学习，使自己拥有处理困境的自信和才能，从而缓解攻击幽默型领导对创新自我效能感的抑制作用。

而当人力资源管理强度感知较低时，某种程度上意味着人力资源管理系统可能存在内部不协调、目标不明确等问题，亲和幽默型领导所传达出的不一致甚至无意义信息， 不利于员工充分理解组织人力资源管理活动、组织价值观及组织目标［31］，导致企业无法通过管理政策的有效执行帮助员工提升综合素质和能力，不利于员工创新自我效能感的产生。同时，当感知人力资源管理强度较低时，员工不仅要遭受攻击幽默型领导的贬低和嘲笑，而且对组织中的各项政策模糊不清，会使其感知到的不确定性风险增加以及心理安全感降低［32］，影响员工工作热情，导致创新活动难以为继，不利于员工创新自我效能感的产生。据此，本文提出如下假设：

H4a：感知人力资源管理强度正向调节亲和幽默型领导与员工创新自我效能感之间的关系。

H4b：感知人力资源管理强度负向调节攻击幽默型领导与员工创新自我效能感之间的关系。

1.5 感知人力资源管理强度在幽默型领导与建设性责任知觉之间的调节作用

在高感知人力资源管理强度组织中，亲和幽默型领导往往会运用引人入胜的表达方式，与员工进行平等交流［33］。加之组织人力资源管理政策信息清晰明了，员工会充分信任组织人力资源管理政策的合理性，积极感受个人目标与组织目标一致，增强对组织的依附感以及对领导和组织的回馈意识［34］，促使员工内化建设性责任知觉，使其更愿意奉献自我，主动承担更多角色外职责（吴琴等，2020）。同时，即使领导使用攻击幽默对待员工，只要员工对接收到的组织政策信息理解准确，能够清楚了解组织对其寄予的厚望，亦能够有效减少资源的不必要损耗。因此，在其它条件相同的环境下，高感知人力资源管理強度组织员工的建设性欲望更易被触发。

而在人力资源管理强度低感知情境下，一方面，即使领导者对员工亲和友善，但由于员工对组织的人力资源管理政策难以内化，其仍不清楚组织期待他们采取什么样的行动，各类人力资源管理信息无法稳定地在组织内部进行交流和传递，会使员工对组织的信任和认同度大打折扣，员工也难以产生强烈的责任知觉；另一方面，由于攻击幽默型领导常嘲笑员工，会造成员工不愿与领导者表达自己的愿景和想法，加之对人力资源管理强度感知较低，员工难以认可人力资源策略的威信力和公正性，导致员工与组织的情感交换关系日渐被削弱［4］。此时，员工与领导的情感关系受到制约，员工采取建设性行为的意愿不强，导致建设性责任知觉降低。据此，本文提出如下假设：

H5a：感知人力资源管理强度正向调节亲和幽默型领导与建设性责任知觉之间的关系。

H5b：感知人力资源管理强度负向调节攻击幽默型领导与建设性责任知觉之间的关系。

综上所述，本研究构建理论模型，如图1所示。

2 研究方法

2.1 研究样本

本文通过问卷调研法获取数据，选取无锡、南京、合肥、杭州、上海等地企业进行调研，样本涉及机械制造、IT、生物医药等行业领导者和员工。通过事先与企业相关负责人进行协商和沟通，确定参与调研的员工从事与创新相关的工作，如产品研发、技术服务等，他们更容易产生创新性想法，与本文研究对象较为匹配。为保证数据来源的客观性，本文采取跨时点方式收集问卷，时间间隔为30天，要求被试者提供身份证号码后4位并将其标注于问卷末页，以便对数据进行配对。在第一个时间点向企业领导者和员工发放问卷，变量测量包括人口学基本信息、幽默型领导和感知人力资源管理强度。最终，共发放问卷500份，回收问卷484份，剔除无效问卷后，得到有效问卷470份；在第二个时间点发放第一轮的470份有效问卷，变量测量包括越轨创新、创新自我效能感和建设性责任知觉，共回收问卷466份，剔除无效问卷后，最终形成449份有效问卷，领导、员工样本人口统计特征分别如表1和表2所示。

2.2 测量工具

本文研究量表均来自国内外权威期刊上的成熟量表，为避免量表含义出现偏差，采取标准翻译—回译程序，量表均采用5点Liker计分，1～5表示从“完全不符合”到“完全符合”。

（1）幽默型领导：采用石冠峰等［35］修订的量表。其中，亲和幽默型领导包含6个题项， 代表性题项如“他经常与亲近的同事或下属开玩笑”，该量表的Cronbach′s α系数为0.883；攻击幽默型领导包含8个题项，代表性题项如“他所使用的幽默常常使别人感到不愉快”，该量表的Cronbach′s α系数为0.893。

（2）创新自我效能感：参照Terney等［36］编制的4题项量表，代表性题项如“我觉得自己擅于想出新点子”，该量表的 Cronbach′s α系数为0.720。

（3）建设性责任知觉：参照Liang等［37］开发的5题项量表，代表性题项如“我喜欢在所从事的主要工作之外思考一些新创意”，该量表的 Cronbach′s α系数为0.738。

（4）感知人力资源管理强度：沿用Huff等［38］编制的7题项量表，代表性题项如“我认可并接受企业人力资源管理目标和措施”，该量表的 Cronbach′s α系数为0.848。

（5）越轨创新：采用Crisuolo等［39］编制的5题项量表，代表性题项如“我喜欢在所从事的主要工作之外思考一些新创意”，该量表的 Cronbach′s α系数为0.811。

（6）控制变量：借鉴以往学者研究［22］，选取性别、年龄、学历、工作年限4个变量作为控制变量。

3 实证结果分析

3.1 共同方法偏差

为避免共同方法偏差，本文参照Podsakoff等［40］、杜运周等［41］的做法，对研究变量进行Harman单因素检验。结果发现，第一个未旋转因子方差解释率为26.448%，小于40%，说明本文变量不存在同源偏差问题。

3.2 验证性因子分析

本研究运用Amos22.0进行验证性因子分析，结果如表3所示。从中可见，6因子模型各项拟合指标均达到临界值标准，模型拟合效果明显优于其它模型，说明6个变量之间具备很高的区分效度。

3.3 描述性统计分析

本文各变量相关性分析结果如表4所示。从中可见，亲和幽默型领导正向影响创新自我效能感（r=0.527，P<0.01）、建设性责任知觉（r=0.578，P<0.01）、越轨创新（r=0.654，P<0.01）；攻击幽默型领导负向影响创新自我效能感（r=-0.520，P<0.01）、建设性责任知觉（r=-0.551，P<0.01）、越轨创新（r=-0.633，P<0.01），创新自我效能感能够促进越轨创新（r=0.748，P<0.01），建设性责任知觉能够促进越轨创新（r=0.785，P<0.01），初步验证了本文研究假设。

3.4 假设检验

本文采用SPSS软件，利用层级回归法对主效应和中介效应进行检验，将性别、年龄、教育程度、工作年限设置为控制变量，主效应与中介效应检验结果如表5、表6所示。模型3结果表明，亲和幽默型领导能够促进员工越轨创新（r＝0.665，p＜0.001），假设H1a得以验证。模型1和模型2结果显示，亲和幽默型领导与创新自我效能感显著正相关（r＝0.535，p＜0.001），与建设性责任知觉显著正相关（r＝0.592，p＜0.001）。模型4在自变量的基础上加入创新自我效能感，结果显示创新自我效能感与越轨创新显著正相关（r＝0.559，p＜0.001），亲和幽默型领导对越轨创新的影响由0.665（p＜0.001）降至0.366（p＜0.001），表明親和幽默型领导与员工越轨创新被创新自我效能感中介，假设H2a得以验证。模型5在自变量的基础上加入建设性责任知觉，结果显示建设性责任知觉对员工越轨创新具有显著正向影响（r＝0.607，p＜0.001），亲和幽默型领导对越轨创新的影响由0.665（p＜0.001）降至0.305（p＜0.001），表明建设性责任知觉对于亲和幽默型领导与员工越轨创新关系具有显著中介效应，假设H3a得以验证。

表6中模型9结果表明，攻击幽默型领导对员工越轨创新具有显著负向影响（r＝-0.635，p＜0.001），假设H1b得以验证；模型7和模型8结果显示，攻击幽默型领导会抑制员工创新自我效能感（r＝-0.522，p＜0.001）和建设性责任知觉（r＝-0.556，p＜0.001）。模型10在自变量的基础上加入创新自我效能感，结果表明创新自我效能感与越轨创新正相关（r＝0.578，p＜0.001），攻击幽默型领导对越轨创新的影响由-0.635（p＜0.001）升至-0.333（p＜0.001），表明攻击幽默型领导与员工越轨创新被创新自我效能感中介，假设H2b得以验证。模型11在自变量的基础上加入建设性责任知觉，结果表明建设性责任知觉对越轨创新具有显著正向影响（r＝0.626，p＜0.001），攻击幽默型领导对越轨创新的影响由-0.635（p＜0.001）升至-0.287（p＜0.001），表明建设性责任知觉对攻击幽默型领导与员工越轨创新关系具有显著中介效应，假设H3b得以验证。

进一步，本文利用Bootstrap插件检验创新自我效能感和建设性责任知觉中介效应的稳健性。在控制相关变量后，亲和幽默型领导通过创新自我效能感对员工越轨创新的间接效应为0.278 7，LCI区间为［0.190 1，0.357 9］，不包含0，假设H2a再次得以验证；攻击幽默型领导通过创新自我效能感对员工越轨创新的间接效应为-0.264 1，LCI区间为［-0.345 6，-0.177 6］，不包含0，假设H2b再次得以验证。

亲和幽默型领导通过建设性责任知觉对员工越轨创新的间接效应为0.335 4，LCI区间为［0.239 3，0.418］，不包含0，假设H3a再次得以验证；攻击幽默型领导通过建设性责任知觉对员工越轨创新的间接效应为-0.304 7，LCI区间为［-0.391 5，-0.211 1］，不包含0，假设H3b再次得以验证。

3.5 调节效应检验

感知人力资源管理强度对幽默型领导与创新自我效能感的调节效应检验结果如表7所示。模型13和模型14结果表明，亲和幽默型领导与创新自我效能感正相关（r＝0.535，p＜0.001），感知人力资源管理强度对创新自我效能感具有显著负向影响（r＝-0.806，p＜0.001），亲和幽默型领导和感知人力资源管理强度交互项正向影响创新自我效能感（β＝0.309，p＜0.001），表明亲和幽默型领导对创新自我效能感的影响被感知人力资源管理强度正向调节，假设H4a得以验证。模型16和模型17结果表明，攻击幽默型领导负向影响创新自我效能感（r＝-0.522，p＜0.001），感知人力资源管理强度负向影响创新自我效能感（r＝-0.806，p＜0.001），攻击幽默型领导和感知人力资源管理强度交互项负向影响创新自我效能感（β＝-0.358，p＜0.001），表明感知人力资源管理强度负向调节攻击幽默型领导与创新自我效能感之间的关系，假设H4b得以验证。

感知人力资源管理强度对幽默型领导与建设性责任知觉的调节效应检验结果如表8所示。模型19和模型20结果表明，亲和幽默型领导对建设性责任知觉具有显著正向影响（r＝0.592，p＜0.001），感知人力资源管理强度对建设性责任知觉具有显著负向影响（r＝-0.830，p＜0.001），亲和幽默型领导和感知人力资源管理强度交互项对建设性责任知觉具有显著正向影响（β＝0.312，p＜0.001），表明亲和幽默型领导对创新自我效能感的影响被感知人力资源管理强度正向调节，假设H5a得以验证。模型22和模型23结果表明，攻击幽默型领导对创新自我效能感具有显著负向影响（r＝-0.556，p＜0.001），感知人力资源管理强度对创新自我效能感具有显著负向影响（r＝-0.830，p＜0.001），攻击幽默型领导和感知人力资源管理强度交互项对情绪耗竭具有显著负向影响（r＝-0.395，p＜0.001），表明感知人力资源管理强度对攻击幽默型领导与建设性责任知觉关系发挥负向调节作用，假设H5b得以验证。

为直观展示感知人力资源管理强度的调节作用，本研究绘制了调节作用示意图，如图2所示。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

基于对领导幽默收益与成本的考量，领导幽默作为管理工具的适用性成为学界和企业界关注的话题，领导幽默有效性受幽默风格的影响。本研究积极响应相关学者对不同类型领导幽默风格及其影响机制和作用边界的呼吁，从认知与情感双视角出发，构建一个双中介模型，探讨创新自我效能感、建设性责任知觉在幽默型领导与员工越轨创新间的中介作用，同时立足于社会信息加工理论，探究感知人力资源管理强度的边界作用，通过对449份样本进行数据分析，得出以下结论：

（1）親和幽默型领导能够促进员工越轨创新，攻击幽默型领导会抑制员工越轨创新。

（2）创新自我效能感和建设性责任知觉对亲和/攻击幽默型领导与员工越轨创新关系发挥中介作用。

（3）感知人力资源管理强度正向调节亲和幽默型领导与员工创新自我效能感、建设性责任知觉之间的关系，负向调节攻击幽默型领导与员工创新自我效能感、建设性责任知觉之间的关系。

4.2 理论贡献

（1）本研究不仅丰富了越轨创新前因机制的领导因素研究，还拓展和深化了幽默型领导的影响作用，为当前研究争议提供了一些新解释思路。非严苛组织更容易激发员工越轨创新［39］，但幽默型领导在以往关于越轨创新领导因素的研究中却鲜有提及，这是越轨创新领导研究的一大不足。考虑到单一视角研究会导致对领导幽默的认识偏差，与以往研究多关注幽默型领导的积极作用不同，本研究将代表积极面的亲和幽默型领导和代表消极面的攻击幽默型领导同时纳入研究框架，实证检验两者对员工越轨创新的差异化影响，这一视角更加全面。

（2）本研究加强了对幽默型领导影响机制的理解。有学者指出，由于缺乏整合性理论框架，当前领导幽默研究呈现“七零八落”的特征，这就使得从不同视角研究领导幽默影响机制尤为重要。受此启发，本研究基于认知—情感个性系统理论，从个体自我认知视角和个体心理情感视角出发，构建并检验幽默型领导通过创新自我效能感和建设性责任知觉作用于员工越轨创新的双中介模型，不仅拓展了幽默型领导研究视角，也揭开了幽默型领导激发员工越轨创新行为过程的“黑箱”。

（3）从人力资源管理政策实施过程入手，为幽默型领导对员工心理的影响提供了新的边界条件。当前研究多以个体差异为切入点，如个体外向性［10］、个体权利距离［35］等探究幽默型领导作用效果的边界条件。但Dionno等［42］研究发现，领导效能的发挥不仅取决于被领导者，还取决于所处情境，所处情境不同，领导者作用效果也不同。与该观点一致，本研究发现感知人力资源管理强度作为重要的工作情境特征，是影响幽默型领导效能发挥的边界条件。更重要的是，本文探明了感知人力资源管理强度所发挥的调节效应。本文将创新自我效能感和建设性责任知觉设为个体感性因素，通过阐明作为理性因素的感知人力资源管理强度对两者的权变作用，为调节变量选取提供了有益参考。同时，本文响应Ostroff & Bowen［43］的研究，将人力资源管理强度与领导因素相整合，为探究人力资源管理强度有效性提供了重要启示。

4.3 研究启示

根据上述研究结论，本文提出如下启示：

（1）领导者应转变管理观念，合理运用不同幽默风格。领导要与下属经常交流互动，多利用善意的玩笑活跃工作氛围，使彼此关系融洽，为员工创造轻松、自在、愉快的工作环境，充分发挥员工创新能力；同时，领导者也要避免使用攻击式幽默讽刺和嘲笑员工，冷嘲热讽式的表达方式会破坏领导与员工之间的关系，给组织带来难以估量的损失。

（2）培养和提升员工创新自我效能感和建设性责任知觉。一方面，企业应满足员工对创新资源的需求，对创新成功的员工进行鼓励，制定有效激励机制，调动员工创新积极性，提升员工创新能力认知和建设性责任感；另一方面，企业应鼓励员工积极参与组织活动，向员工传达组织战略和目标，帮助员工正确定位自身角色，同时营造认同和支持的工作环境，及时处理员工反馈意见，给予员工一定的工作自主权，激发员工主人翁意识，使其产生强烈的创新自我效能感和建设性责任知觉。

（3）企业管理人员应关注员工对组织人力资源政策的感知。领导者应熟悉人力资源管理政策内容，经常与员工互动，通过定期开会和部门团建等方式，使员工明晰组织政策，明白哪些行为是组织所提倡的，哪些是不可取的。同时，组织还应制定能够吸引员工兴趣、激发员工好奇心并得到员工普遍认可的人力资源政策，在政策实施过程中注重公平性和统一性。

4.4 不足与展望

本研究存在一些不足：第一，仅从单一层面分析领导者与员工越轨创新之间的关系，未来将从组织和个体层面展开深入研究；第二，仅选取创新自我效能感和建设性责任知觉作为关键中介机制，未来将进一步探讨其它变量所发挥的作用；第三，以感知人力资源管理强度作为调节变量，解释理性因素在幽默型领导与创新自我效能感、幽默型领导与建设性责任知觉之间的调节作用，未来将挖掘其它表现形式，进一步完善对边界条件的探索。

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（责任编辑：王敬敏）

英文标题The Influence of Humorous Leadership on Employees' Deviant Innovation： A Moderated Dual Mediation Model

英文作者Huang Dujuan1， Sun Tao1， Ding Xue2， Zhu Tongqing1

英文作者单位（1.School of Business Administration， Anhui University of Finance and Economics， Bengbu 233030，China；2.School of Financial Technology， Shanghai Lixin Institute of Accounting and Finance，Shanghai 201209， China）

英文摘要Abstract：In order to shore up the dual-cycle development architecture， China has put forward more urgent requirements for accelerating scientific and technological innovation. Innovation is the first power to enhance the core competitiveness of enterprises， but in the pursuit of innovation and development， there will gradually be structural tension in resources， and only a small number of ideas are allowed to be put into practice. In this context， some employees tend to ignore the resource constraints and risks， and engage in deviant innovation behaviors， such as independent or informal innovation with the aim to bring revolutionary innovation to the enterprises. Deviant innovation has become a research hotspot for its potential for realizing innovative technological advancement and profits. Deviant innovation is a key creative activity for employees. In terms of its mechanism， scholars mostly focus on transformational leadership， ethical leadership and other types of leadership ， but humorous leadership  is rarely involved. How it triggers deviant innovation is a key issue worthy of in-depth study. Therefore， this study starts from both cognitive and emotional perspectives. It constructs a moderated dual mediation model based on cognitive-affective personality system theory and social information processing theory to explore the mechanism and boundary conditions of humorous leadership on employees' deviant innovation. This study attempts to answer the following questions： （1） how does humorous leadership affect employees' deviant innovation？ （2） how do innovative self-efficacy and constructive responsibility perception play a mediating role？ （3） what is the moderating role of perceived human resource management strength？

In this study， 449 valid questionnaires are collected for the empirical analysis which applies SPSS26 and AMOS22 softwares. The results show that first， leaders with a friendly sense of humor promote employees' deviant innovation， leaders with an aggressive sense of humor inhibits employees from deviant innovation; second， innovative self-efficacy and constructive responsibility perception play a mediating role in the relationship between friendly/aggressive humor leadership and employees' deviant innovation; third， perceived human resource management intensity plays a positive role in moderating the relationship between friendly and humorous leadership and employees' sense of innovative self-efficacy and constructive responsibility， whereas it has negative moderation of the relationship between aggressive humor leadership and employees' innovative self-efficacy and constructive responsibility perception， that is， the higher the perceived intensity of human resource management， the more friendly and humorous leaders can be to promote the generation of employees' sense of innovative self-efficacy and constructive responsibility， the weaker the inhibitory effect of aggressive and humorous leadership is on employees' sense of innovative self-efficacy and constructive responsibility.

This study has the following three innovations. First of all， it integrates the positive and negative aspects of humorous leadership at the same time， and makes a more comprehensive and deeper exploration of the leadership factors in the trigger mechanism of deviant innovation; secondly， by combining the factors of cognition and emotion， it explains the mechanism and process of humorous leadership on employees' deviant innovation from a new perspective; finally，  it provides a new boundary condition for the relationship between leadership behavior and employees' psychological state and deviant innovation behavior based on the implementation process of the organization's human resources management policy. In summary， the study deepens the understanding of humorous leaders on the internal mechanism of employees' deviance and innovation， enriches the effectiveness studies of perceived human resource management strength and provides theoretical inspiration and practical guidance for managers to correctly deal with employees' deviant innovative behaviors.

Future research can conduct cross-level analysis from the organizational and individual levels to expand the research on deviant innovation. With respect to the data collection， future studies data can be collected at three time points， or empirical research can be conducted using longitudinal data and combined with experimental methods to further reduce the possibility of common methodological bias. In addition， this study uses perceived human resource management intensity as a moderating variable to explain the moderating role of its rational factors between humorous leadership and innovative self-efficacy， humorous leadership and constructive responsibility perception. In the future， other rational factors can be exploited to further explore the boundary conditions.

英文關键词Key Words：Deviant Innovation; Humorous Leadership; Innovative Self-efficacy; Constructive Responsibility Perception; Perceived Human Resource Management Strength

收稿日期：2022-07-25  修回日期：2023-02-27

基金项目：国家自然科学基金青年项目（72002001）；安徽省自然科学基金项目（2008085QG339）；安徽财经大学研究生科研创新基金项目（ACYC2022077）

作者简介：黄杜鹃（1985—），女，安徽蚌埠人，博士，安徽财经大学工商管理学院副教授、硕士生导师，研究方向为组织行为与企业创新；孙涛（1997—），男，安徽滁州人，安徽财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向为领导力与企业创新；丁雪（1983—），女，重庆人，博士，上海立信会计金融学院金融科技学院讲师，研究方向为企业创新；朱同清（1996—），男，安徽滁州人，安徽财经大学工商管理学院硕士研究生，研究方向为领导力与企业创新。