平台型领导对员工越轨创新行为的影响：责任知觉与团队动机氛围的作用

朱永跃 时锐 欧阳晨慧

摘 要：越轨创新作为员工从事创新活动、促进企业提高竞争优势的重要方式，成为学术界日益关注的重要话题。通过问卷调查法收集1 015份高新技术企业员工调研数据，提出一个被调节的中介模型，探究平台型领导对员工越轨创新行为的作用机制。研究发现：平台型领导能有效促发员工越轨创新行为；责任知觉部分中介平台型领导与员工越轨创新行为之间的关系；团队绩效动机氛围与团队精熟动机氛围不仅调节平台型领导对责任知觉的影响，还调节责任知觉的中介作用。

关键词：平台型领导；越轨创新；责任知觉；团队动机氛围

DOI：10.6049/kjjbydc.Q202207414

中图分类号：F272.91

文献标识码：A

文章编号：1001-7348（2023）13-0131-10

0 引言

创新是组织在瞬息万变的市场中保持竞争优势、实现经济增长的重要途径，而员工作为组织创新实施主体，是组织获得创新成果、提升竞争实力的动力源。然而，受创新行为风险性、不确定性和组织资源有限性的影响，员工的有些创新想法无法得到组织正式支持。Mainemelis［1］认为一些员工为了组织利益，即使面对上级的重重限制和阻碍，仍会不顾后果，自主、秘密地开展创新活动，这种以实现组织利益为目的、采用隐蔽方式进行、与组织规范相背离的行为被称为越轨创新。有研究表明，越轨创新在组织创新中占有相当一部分比例，是员工实施创新的有效方法［2-3］，对于促进组织创新发展具有重要意义［4-5］。因此，如何有效激发员工越轨创新行为，需要从理论层面进行研究。

梳理相关文献发现，影响越轨创新行为的因素有很多，如组织层面的管理流程（流程规范性［1］、管理模式程序化［6］等）、组织氛围（组织创新氛围［7］、公平氛围［1］、友好关系氛围［1］等）、组织资源（结构性紧张［1］）和员工个人层面的个体特征（人格五因素模型［8］、前摄型人格［9］等）、工作特征（创造性自我效能感［10］、工作自主性［11］、对风险的承担意愿［12］等）。在知识经济时代大背景下，领导因素对组织发展具有关键性作用［13］，领导者自身领导风格对员工工作态度、行为及绩效等具有深远影响［14］，甚至时刻影响员工创新行为（林新奇，2022）。已有研究探讨了差序式领导［15］、变革型领导［16］、包容性领导［17］、双元领导（变革型领导与交易型领导）［18］、真实型领导［19］等对员工越轨创新行为的作用机制。平台型领导作为互联网时代应运而生的新型领导风格，强调领导者的包容、与员工共同成长［20］，能够有效激发员工创新潜能，促使员工主动承担风险性高、不确定性强但可能对组织发展有益的创新任务。该领导风格倡导的做法与传统观念截然不同，它不以集权为导向，而是侧重于为员工搭建和优化平台，力求激发员工潜能、调动员工创新积极性，实现领导和员工双赢。然而，目前仅有部分文献探讨其对员工创新工作行为［21］和员工主动创新行为的影响［22］，而以平台型领导为切入点，探究其对越轨创新影响的研究鲜少，其具体作用机制和边界条件有待深入探究。

根据社会交换理论，建立社会交换关系的双方遵循互惠原则［23］，如果领导者给予员工充分的资源、平台、权力，充分保障员工的需要和价值，那么，员工作为交换，也会增强自己的责任感、归属感，对领导者有高投入和高忠诚度。追求领导与下属共同成长、互利共赢、分享已有资源的平台型领导主动授权给员工，使其充分参与到企业日常决策活动中，与领导共同承担责任［24］，有利于增强员工责任知觉，进一步激发员工主动创新行为。更进一步，责任知觉使员工通过探索新路径实现组织利益最大化，这与创新所要求的为组织发展提出新方案等特征相一致［23］。拥有高责任知觉的员工更愿意投身于促进组织发展、提高组织经济效益的创新活动，换言之，责任知觉能在员工创新过程中提供积极的心理支撑，有利于其最终实现越轨创新。因此，本研究将员工责任知觉引入模型，考察其在平台型领导对员工越轨创新作用过程中可能存在的中介作用。

此外，社会信息加工理论指出，环境提供了个人用来解释事件的信息和关于态度与行为应该是什么的线索，员工从组织互动关系中获取信息，进而产生相应行为［25］。领导是员工在组织中获取信息的重要来源之一，会对员工认知和行为产生直接影响（刘新梅，2019）。而团队氛围作为团队成员对应该遵守的团队规范所达成的共识，会让员工接收到来自组织的特定要求［26］。在不同团队氛围的影响下，员工对领导传递出的信息进行编码和释义的过程可能存在差异，即团队氛围会改变员工受领导风格影响而产生相应工作认知和行为的过程［27］。近年来，团队动机氛围受到广泛关注，在员工完成工作任务的实践中影响员工态度［28］和创新能力（刘新梅，2017）。其中，强调内部竞争与比较的团队绩效动机氛围和鼓励相互学习及促进的团队精熟动机氛围为员工提供了截然相反的工作环境线索，在恰当的团队动机氛围下，领导对员工的积极影响增强，员工对工作的追求也显著提高［28］。当团队动机氛围与平台型领导传递的信息相一致时，员工对于胜任感和被认可的追求更高，其对组织的责任心会加强，具有高水平责任知觉的员工会感知到组织和团队对自己的要求与期望，实施越轨创新以促进组织发展的倾向也更明确。因此，本研究进一步将团队动机氛围作为调节变量引入研究框架，探讨其在平台型领导对员工越轨创新行为影响机制中可能存在的调节作用。

综上所述，平台型领导作为一种新型领导风格，会对员工越轨创新行为产生何种影响？其作用路径和边界条件是什么？围绕这一系列问题，本研究基于社会交换理论和社会信息加工理论，探究平台型领导对员工越轨创新行为的具体作用机制。

1 文献综述与研究假设

1.1 平台型领导

基于大数据、云计算等技术的迅猛发展，人类由传统的工业经济时代迈入平台经济时代，企業“去中心化”和“去领导化”趋势愈发明显。社会环境的复杂性、动态性要求领导拥有高超的水平和能力，而知识型员工的发展壮大、员工个性化发展又对领导胸怀提出了更高要求。由此，相关研究提出平台型领导［20］，该领导风格重视自己和下属的共同事业，强调通过事业范围的扩展和事业质量、层次的提升，促进双方共同进步。平台型领导同时兼顾领导者和员工两大主体，要求在激发双方潜能的同时，调动彼此的工作积极性。平台型领导的人性假设以马斯洛需求层次理论中的自我实现为前提［29］，注重发挥持续沟通和换位思考的作用，有效帮助员工取得个人发展和成功，这与当今时代特征和人才特质高度契合。虽然学术界对平台思维与领导理论的关注日益增加，但目前有关平台型领导的研究还停留在开发维度与测量量表的理论阶段，与之相关的实证研究较少。国内对于平台型领导的研究主要聚焦于平台型领导结果变量，围绕员工心理和行为展开。一方面，平台型领导以其特有的温和、包容的魅力，潜移默化地影响员工心理，如提高员工创造性自我效能感［22］，进而在工作中形成良性循环。另一方面，平台型领导充分激发员工工作积极性、投入度，员工会利用获得的资源和权力采取实际行动，有效促进企业发展，如郝旭光等［21］通过实证分析验证了平台型领导对员工创新工作行为的显著正向影响。

1.2 平台型领导与员工越轨创新

Augsdorfer等［2］认为，越轨创新是未获得上级官方授权但一般有益于组织的隐秘活动。他强调该行为是自下而上的，即越轨创新行为是员工自发的、没有得到组织支持和帮助的创新方式。越轨创新的形成机制极为复杂，目前学术界对越轨创新前因变量的研究成果较为丰富。就领导因素而言，主要分为领导行为和领导风格。领导者的不同反应会对员工实施越轨创新行为产生不同影响，赵乐等（2019）提出领导促进型聚焦行为倾向于强调愿景和目标，会激发员工越轨创新，而领导防御型聚焦行为与越轨创新显著负相关。在领导风格方面，亲和幽默型领导对员工越轨创新具有重要影响，在其作用过程中上下级情感关系发挥部分中介作用［30］；自我牺牲型领导会向员工传递出让员工在工作中奉献自我的组织期望，而员工为了达到组织期望，会自愿做出有利于组织发展的建设性越轨行为（王艳子，2020）。尽管目前鲜少有文献直接研究平台型领导与越轨创新之间的关系，但现有研究证明领导因素确实对员工越轨创新具有重要影响，这为探究两者之间可能存在的作用关系提供了有力支撑。

员工越轨创新作为一种具有高度自主性的创新方式，一定程度上受到平台型领导的影响。第一，平台型领导秉持分名分利之心，与员工分享荣誉、财富，甚至共享平台发展成果［21］，这一定程度上给予那些有创新想法的员工一些资源，让他们在实施越轨创新活动时有足够的物质条件和心理资本，进而使创新达到较高水平；第二，平台型领导不再是传统的发号施令者，他们通过共享权力，给予员工一定的工作自主权［24］，有利于培养员工的责任意识和创新精神；第三，平台型领导重视与员工的互动，强调上下级之间平等交流［22］，这种追求平等和尊重的方式能够有效激发员工“报恩”心态，从而为了组织利益跳出舒适圈，开始新的尝试。基于上述分析，本研究提出以下假设：

H1：平台型领导对员工越轨创新行为具有正向预测作用。

1.3 平台型领导与责任知觉

责任知觉作为一种积极的心理状态，会对员工行为和态度产生重要影响。Eisenberger等［31］认为，责任知觉是员工对于自身是否应该帮助组织达成目标和关心组织福祉的一种信念。责任知觉从侧面反映员工对组织的责任感，在其作用下，员工会积极寻求新方法、新途径参与组织建设［6］。这种来自主观层面的信念反映员工个体对自身工作结果负有责任的想法，具有较高责任知觉的员工会将自身视为组织的重要组成部分，将自我价值提升与组织发展紧密联系，进而承担起改善组织运作的任务。同时，领导对员工的权力共享、资源分配可以有效激发员工责任心，并对员工创新行为产生影响，具体表现为员工会采用有益于组织的创新活动来承担责任、履行义务［23］。因此，领导能否为员工提供创新支持和发展平台，对于促进员工产生高水平责任意识、责任认同具有关键作用。

根据社会交换理论，对于存在社会关系的双方，一方向另一方提供帮助、支持，使得对方有了回报的义务［23］。社会交换理论遵循互惠原则，Gouldner［32］指出交换双方的责任感取决于对方提供的东西所具有的价值，在其作用下，人与人之间的互动关系在给予—回报—再给予—再回报中呈螺旋式发展。在交换过程中，各方参与者同时交换有价值的资源，不仅包括物质报酬，还有心理报酬（支持、信任和自尊等）。平台型领导为员工提供良好发展平台，充分授权、下沉责任、高度自治［22］，给予员工充分的物质支持，同时，强调以“共同平台”为中心［21］，注重对员工在使命、愿景、价值观等方面的教育，提高员工的归宿感、使命感，给予员工恰当的心理激励。而作为互动关系的另一方，员工在平台型领导的情境下能够收获工作乐趣、实现自身价值，不断感受到肩负的使命和责任，主动为组织发展承担责任的意识被激发，即在平台型领导的作用下，员工能提高责任知觉。基于上述分析，本研究提出如下假设：

H2：平台型领导对员工责任知觉具有正向预测作用。

1.4 责任知觉的中介作用

领导通过影响员工心理影响员工行为［33］。Liang等［34］认为在责任知觉这种心理状态下，员工自愿采取有利于组织、同事、客户的职责外行为和创新行为。已有文献通过实证研究验证，责任知觉对员工创新行为具有显著作用，如杨浩等［35］发现具有高建设性责任知觉的员工会表现出更多主动性建设行为，他们通常采取创新行为帮助组织发展和进步；郭萌等［18］则将双元领导作为责任知觉与越轨创新之间关系的前因，进一步证实领导行为是促使员工通过越轨创新实现其组织责任的重要原因。

鉴于此，本研究认为，在平台型领导下，领导者充分尊重员工、注重调动员工积极性，使其发现自己从事的工作是有意义、有价值的，能够有效提高员工的价值感和成就感，进而让员工意识到自己对组织发展负有责任，激发员工的责任知觉。在责任知觉的作用下，员工明确自身对于组织的重要性，充分发挥自身才能和优势，积极、自主采取越軌创新行为实现创新突破，最终达到改善组织运作、促进组织发展、实现自身价值的目标。因此，本研究提出如下假设：

H3：责任知觉在平台型领导对员工越轨创新行为的作用过程中发挥中介作用。

1.5 团队动机氛围的调节作用

Nerstad等［28］认为团队动机氛围是团队成员对工作成功与否评价标准的共享感知，由团队绩效动机氛围和团队精熟动机氛围构成。其中，团队绩效动机氛围侧重于社会比较、内部竞争，强调规范性，而精熟动机氛围强调员工自我发展、相互合作，注重学习和激励。团队动机氛围是一种重要的工作氛围，促使员工认识到团队发展需要员工呈现出何种状态，换言之，它以一种自然的方式间接告诉员工，什么样的行为在工作中是受欢迎的［36］。但目前学术界对团队动机氛围的研究鲜少，部分研究考虑团队动机氛围的结果变量，通过实证分析得出其对工作团队创新精神和创新能力具有重要作用（周建涛，2018），也有研究证明团队动机氛围在差序式领导对建设性越轨行为作用机制中发挥调节作用［27］。

根据社会信息加工理论，员工与组织中其他成员的互动关系会影响其认知，在此基础上，员工会将自身所处环境氛围作为行为开展的依据［25］。受到团队绩效动机氛围的影响，组织不断强化规范和成果的概念［28］，员工就会以“绩效主义”为上，更加注重培养自身竞争优势，忽视自身对于组织发展具有重要责任，这种对自我价值的低程度感知会进一步抑制其责任知觉的产生。与此同时，处于绩效动机氛围中的员工在无限竞争和比较中更容易产生焦虑、轻言放弃、动机降低等负面情绪，这不仅无法积极响应平台型领导给予的资源和帮助，还会在组织内产生明争暗斗、争夺资源等消极影响，导致员工在有限责任心和归属感的作用下很难产生越轨创新行为。

基于假设H3和团队绩效动机氛围可能存在的调节作用，本研究提出有调节的中介模型，具体而言，处于高团队绩效动机氛围下的员工更注重提高自身竞争力，尽管受到平台型领导的启发和帮助，但对于自身肩负的使命和对组织的价值认识不深刻，认知和行为较为消极，不能有效激发员工自主性越轨创新行为，即平台型领导通过责任知觉这一中介对员工越轨创新行为产生的积极影响较弱。基于以上論述，本研究提出以下假设：

H4：团队绩效动机氛围对平台型领导与责任知觉间关系发挥负向调节效应。

H5：团队绩效动机氛围负向调节责任知觉在平台型领导与越轨创新之间的中介作用。

与之相反，团队精熟动机氛围鼓励员工相互交流、共同进步，在平台型领导的影响下，员工对于胜任感和被认可的追求更高，对组织的责任心会加强，具有高水平责任知觉的员工能感知到组织和团队对自己的要求与期望，并表现出更高水平的越轨创新行为。首先，在团队精熟动机氛围这种认可学习与创新的工作环境下，平台型领导鼓励员工不断成长，为其提供良好的发展平台和扎实的后勤保障［22］，让员工感受到组织对自己的支持和培养，充分认识到自身所处环境状况和对于组织发展而肩负的使命，从而产生更高的责任知觉；其次，平台型领导追求公平，强调要把共同平台“做大做强”［20］，团队精熟动机氛围使组织中各个成员相互支持和尊重，员工受团结、合作的环境鼓舞，对组织具有强烈归属感和责任心，更愿意以自身行动促进组织经济效益和整体运营水平提升，因而倾向于采取越轨创新行动助力组织进步；最后，在团队精熟动机氛围营造的支持和激励环境下，员工更能意识到平台型领导与其分享的权利和平台的重要性，对领导者给予的资源产生报答的心理，由此产生较高水平的责任知觉，即团队精熟动机氛围愈高，平台型领导愈能显著激发员工责任知觉。

综合责任知觉和团队精熟动机氛围可能存在的中介作用与调节作用，本研究进一步推测团队精熟动机氛围可能对责任知觉的中介机制产生调节作用，高水平团队精熟动机氛围使员工相互激励、相互促进，在平台型领导的影响下，员工责任知觉能达到较高水平，进而转化为越轨创新行为。基于以上论述，本研究提出以下假设：

H6：团队精熟动机氛围对平台型领导与责任知觉间关系具有正向调节效应。

H7：团队精熟动机氛围正向调节责任知觉在平台型领导与越轨创新之间的中介作用。

综上，本研究构建理论模型，如图1所示。

2 研究设计

2.1 研究样本

本研究采用问卷调查法对广东、北京、江苏、河南、湖北等地高新技术企业员工发放问卷。通过问卷星、腾讯问卷等平台，线上发放1 286份调查问卷，通过受访者信息隐匿、分时段发放问卷等方式避免共同方法偏差，筛选和剔除漏答数量过多与规律性作答的无效问卷，最终获得1 015份有效调研数据，问卷有效回收率为78.9%，被试基本情况如表1所示。其中，女性512人，占50.4%，男性503人，占49.6%，男女比例相对均衡；35岁及以下有909人，占89.6%，整体较为年轻化；大学本科及上学历有702人，占69.2%，总体受教育程度较高；在本单位工作年限5年以上居多，有248人，占24.4%；普通员工较多，共637人，占62.8%。总体而言，本研究选取的样本性别均衡，年龄、学历、工作年限较为合理，地区分布广泛，能够较好地匹配研究主题。

2.2 测量工具

本研究测量量表均选用较为成熟、已有学者验证其在中国情境下有效的西方权威量表，在遵循标准直译的基础上，将题项回译成英文并与原始量表校对后生成最终问卷。

（1）平台型领导。采用辛杰等（2020）开发的量表，包括22个题项，如“我的领导通过打造平台为他人分名分利”。量表的Cronbach′s ɑ系数为0.943。

（2）越轨创新。采用Criscuolo等［37］开发的量表，包括5个题项，如“我能根据工作计划灵活地安排工作任务，从而挖掘新的、潜在的、有价值的商业机会”。量表的Cronbach′s ɑ系数为0.736。

（3）责任知觉。采用Eisenberger等［31］开发的量表，包括7个题项，如“我感到责无旁贷，去尽我所能帮助组织或同事达成这个目标”。量表的Cronbach′s ɑ系数为0.711。

（4）团队动机氛围。采用Nerstad等［28］开发的环境动机氛围问卷，包含14个题项，其中，团队绩效动机氛围8个题项，如“只有那些取得最佳成果/成就的员工才会被树立为榜样”，Cronbach′s ɑ系数为0.813；团队精熟动机氛围6个题项，如“每个人的学习和发展都是被强调的”，Cronbach′s ɑ系数为0.851。

（5）控制变量。本研究量表均使用Likert 5点计分法，选取员工性别、年龄、学历、在本单位工作年限和工作职级作为控制变量。

3 研究结果

3.1 共同方法偏差检验

本研究通过问卷基本编排、受访者信息隐匿等方法收集数据，降低共同方法偏差的影响。首先，采用Harman单因素检验法，让所有测量题项在一个公因子上负载，抽取出的单因子方差贡献率为31.3%，小于临界值40%。同时，单因子结构方程模型拟合情况较差，所得各项指标为：χ2=3 437.526，df=428，χ2/df=8.032，RMSEA=0.083，CFI=0.763，TLI=0.742。由此可知，本研究不存在严重的共同方法偏差，可以进行下一步统计检验。

3.2 验证性因素分析

使用验证性因素分析法（CFA），对平台型领导、越轨创新、责任知觉、团队绩效动机氛围、团队精熟动机氛围5个变量进行验证性因素分析，构建单因子、二因子、三因子、四因子和五因子结构模型。结果如表2所示，五因子模型拟合情况为：χ2=1 216.494，df=418，χ2/df=2.910，RMSEA=0.043，CFI=0.937，TLI=0.930，明显优于其它模型。因此，5个变量区分度较高。

3.3 描述性统计

各变量的平均值、标准差、相关系数分析结果如表3所示。平台型领导与责任知觉（r=0.558，p<0.01）、越轨创新（r=0.599，p<0.01）均具有显著正相关关系；责任知觉与越轨创新（r=0.554，p<0.01）呈显著正相关关系。上述结果为本研究进一步验证假设提供了支持。

3.4 假设检验

（1）平台型领导对越轨创新的主效应检验。检验结果如表4所示，由模型6可知，平台型领导对越轨创新具有显著正向影响作用（r=0.573，p<0.001）。因此，假设H1得到验证。

（2）责任知觉的中介效应检验。首先，对责任知觉与平台型领导进行回归分析，由模型2可知，平台型领导正向预测责任知觉（r=0.551，p<0.001），且效果显著，因此，假设H2得以验证。其次，对越轨创新与责任知觉进行回归分析，由模型7可知，责任知觉对越轨创新具有显著正向影响（r=0.528，p<0.001）。最后，将责任知觉和平台型领导同时引入方程，由模型8可知，责任知觉正向预测越轨创新（r=0.318，p<0.001），同时，平台型领导仍显著促进越轨创新（r=0.397，p<0.001），但与模型6相比，预测作用有所减弱（Δr=0.176）。由此可知，平台型领导能有效促进越轨创新行为，责任知觉部分中介平台型领导对越轨创新的积极影响。

根据温忠麟等（2014）的中介检验方法，采用Bootstrap法进一步检验中介效应的稳健性。在SPSS 26.0的Process插件中选择Mode1 4，重复抽样5 000次的结果表明，平台型领导通过责任知觉对越轨创新产生的间接影响值为0.170（p<0.001），该参数在95%水平的置信区间为［0.129，0.213］，不包含0，进一步证明责任知觉的中介效应达到显著水平。综上，责任知觉在平台型领导影响越轨创新的过程中发挥部分中介作用，假设H3成立。

（3）团队动机氛围的调节效应检验。检验结果如表4所示，由模型3可知，平台型领导与团队绩效动机氛围的交互项对责任知觉有显著负向影响（r=-0.082，p<0.01），即团队绩效动机氛围越强，平台型领导对责任知觉的正向影响越弱，假设H4成立。由模型4可知，责任知觉与团队精熟动机氛围的交互项对越轨创新有显著正向作用（r=0.066，p<0.05），即团队精熟动机氛围越强，责任知觉对越轨创新的正向影响越强，假设H6成立。

为了更直观地表示团队动机氛围的调節作用，参考Aiken等［38］的简单坡度分析程序，将两种团队动机氛围按照高于和低于均值一个标准差分为高低两组，分别进行绩效动机氛围、精熟动机氛围对责任知觉的回归，结果见图2、图3。由图2可知，高水平团队绩效动机氛围的回归直线斜率比低水平团队绩效动机氛围的回归直线斜率小，说明团队绩效动机氛围高时，同等水平平台型领导对员工责任知觉的促进作用相对较小。由图3可知，高团队精熟动机氛围的回归直线相较低团队精熟动机氛围的回归直线更为陡峭，表明团队精熟动机氛围高时，员工责任知觉对平台型领导的反应更灵敏。

（4）被调节的中介效应检验。为了验证团队绩效动机氛围和团队精熟动机氛围对责任知觉中介效应的调节作用，在SPSS 26.0中选择Process插件，根据团队动机氛围的不同作用路径，采用Model 7进行5 000次的Bootstrap随机抽样检验。检验结果如表5所示，当团队绩效动机氛围较低时，平台型领导通过责任知觉对员工越轨创新行为产生作用的效应值为0.163，置信区间为［0.118，0.211］，不包含0；当团队绩效动机氛围较高时，平台型领导通过责任知觉影响员工越轨创新行为的间接效应值为0.121，置信区间为［0.086，0.163］，不包含0。同时，被调节的中介效应判定指标INDEX为-0.030，置信区间为［-0.062，-0.001］，不包含0。因此，当团队绩效动机氛围较低时，平台型领导通过责任知觉影响越轨创新的正向影响更为强烈，假设H5成立。当团队精熟动机氛围较低时，平台型领导通过责任知觉影响员工越轨创新行为的间接效应值为0.079，置信区间为［0.047，0.116］，不包含0；当团队精熟动机氛围较高时，平台型领导通过责任知觉影响员工越轨创新行为的间接效应值为0.114，置信区间为［0.078，0.155］，不包含0。同时，被调节的中介效应判定指标INDEX为0.028，置信区间为［0.003，0.057］，不包含0。因此，当团队精熟动机氛围较高时，平台型领导通过责任知觉对越轨创新的正向影响更显著，假设H7成立。

4 结论与启示

4.1 研究结论

本文将理论与实证研究相结合，探讨平台型领导对员工越轨创新行为的影响机制，得到如下主要结论：

（1）平台型领导对员工越轨创新行为具有显著正向影响。平台型领导是一种包容分享、成长互利的领导风格，在此领导情境下，员工充分利用领导提供的资源、权力、平台，不断提高自身能力，开展创新行为，进而实现自身价值。这与相关学者研究的包容型领导［39］、谦卑型领导、自我牺牲型领导（王艳子，2020）等自下而上的领导风格能有效促进员工建设性越轨创新行为的结论遥相呼应。

（2）责任知觉部分中介平台型领导与员工越轨创新行为间关系。平台型领导的包容力与洞察力使其具有独特的亲和力、感召力，为员工树立自我牺牲、乐于分享的旗帜，唤醒员工归属感和责任感，使得员工具有高水平的责任知觉，并为提高组织利益贡献自我，从而激发越轨创新行为。这与田启涛［40］、赵宏超［41］、田晓明［42］等提出的责任知觉是领导风格影响员工行为的重要心理机制相符合。

（3）团队绩效动机氛围负向调节平台型领导对员工责任知觉的影响作用，而团队精熟动机氛围对平台型领导与责任知觉间关系有显著正向调节作用。团队动机氛围促使员工意识到何种行为是值得开展的［28］，能有效激发团队创造力和员工创造力（陈超，2018）。本研究基于社会信息加工理论发现，团队动机氛围以责任知觉为中介，调节平台型领导对员工越轨创新行为的作用过程。在高水平团队绩效动机氛围下，平台型领导对员工产生的感召作用较小，员工责任知觉无法被充分激发，实施越轨创新行为的可能性较低；在高水平团队精熟动机氛围下，员工则更容易被平台型领导影响，建立高水平责任知觉，产生更高的价值追求，进而开展越轨创新。上述结论很好地印证了团队动机氛围作用的相关研究结论。

4.2 理论贡献

（1）丰富了员工越轨创新的前因变量研究。目前，学术界对于越轨创新前因的研究尚处于起步阶段，有关领导因素对越轨创新影响机制的研究还不够全面，有学者提出应当结合中国本土文化进行深入探讨［15］。本研究立足中国情境，考虑平台型领导具有注重与员工名利共享、平等沟通等特点，进一步验证了领导风格是影响越轨创新的重要因素，不仅拓宽了越轨创新形成机制的理论视角和思维模式，也对探索中国本土的领导风格具有重要启示。

（2）验证了责任知觉在平台型领导与员工越轨创新行为之间的中介传导机制。以往研究从社会认知理论［43］、社会信息加工理论［44］等角度探究越轨创新的形成机制，而本研究从社会交换理论的逻辑出发，证实责任知觉是平台型领导激发员工越轨创新行为的中介因素。此外，现有研究主要将心理特权（吴玉明，2020）、工作自主性（肖志明，2020）、内在动机［45］等员工自我认知作为中介变量展开讨论，本研究则从平台型领导激发员工责任知觉进而促进越轨创新行为产生的视角，系统阐述了平台型领导对员工越轨创新行为的作用路径。

（3）验证了团队动机氛围在平台型领导作用于员工越轨创新行为过程中的调节作用。本文立足实际研究发现，受到团队绩效动机氛围的影响，员工更加专注于内部竞争和相互超越，而忽视自身对于组织的价值和使命，不利于员工为组织创新发展作出贡献；而在团队精熟动机氛围下，员工受到平台型领导的感召而增强责任知觉，更好地履行对企业的责任，并通过越轨创新实现自身价值。本文总结了平台型领导影响越轨创新的边界条件，是对团队动机氛围相关研究的有益补充。

4.3 管理启示

（1）应充分发挥平台型领导风格的积极效应，充分激发员工创新活力。招聘时，可通过心理测评、情景模拟等测评方法对面试者的领导风格进行考察，选拔具有包容、奉献、共享等特质的平台型领导人才；培訓时，通过工作交流会、典型经验分享等方式，有意识地培养领导者分名分利的博大胸怀，为员工发展提供机会，更好地促进员工开展创新行为。

（2）采取措施提高员工责任知觉。在日常工作中加强企业愿景、使命的宣传，通过仪式化将企业核心价值观内化，增强员工归属感和责任感。同时，给予员工充分自主权，适时为员工提供帮助和关怀，使其领会到自身对于企业的重要性，有效提高员工责任知觉，引导员工为企业战略发展贡献力量。

（3）注重营造恰当的组织氛围。合理规避团队绩效动机氛围的消极影响，让员工树立正确的目标意识和竞争意识，在实现个人进步的同时促进组织发展。营造团队精熟动机氛围，促进员工之间相互学习、共同成长，激发员工为组织共同努力的责任知觉，提高员工越轨创新水平。

4.4 不足与展望

本研究还存在不足之处，具体表现为：第一，受时间和资源的限制，研究所得数据为横截面数据，尽管本文对共同方法偏差进行了检验，但其影响难以完全消除。未来可以通过多时点收集数据、上下级配对等方式，更准确地检验变量间关系。第二，基于知识型员工崛起的社会背景，高新技术企业员工的工作具有更大自主性和灵活性，更有可能开展越轨创新行为，故本文选择其作为分析对象，但其它类型企业的员工也可能实施越轨创新行为，后续研究可对其进行调查分析，并与本文结论进行对比，使研究结论更具一般性。第三，本研究仅分析责任知觉和团队动机氛围在平台型领导对员工越轨创新行为影响中的作用机制，未来可考虑其它情境因素，引入权力距离等变量。同时，可以通过领导与员工配对的方式，跨层次分析平台型领导影响员工越轨创新行为的内在机制和边界条件。

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（责任编辑：万贤贤）

英文标题Influence of Platform Leadership on Employees' Deviant Innovation Behavior： The Role of Felt Obligation and Team Motivational Climate

英文作者Zhu Yongyue1， Shi Rui2， Ouyang Chenhui1

英文作者單位（1.School of Management， Jiangsu University， Zhenjiang 212013， China;2.Business School， Hohai University， Nanjing 211100， China）

英文摘要Abstract：Innovation is of great significance to the development of an organization， and as the main body of organizational innovation， employees are an important driving force to enhance enterprise competitiveness and promote their innovation. Because of the risks of innovation behavior and the limited organizational resources， some employees' innovative ideas cannot be formally supported by the organization. In order to improve the interests of the organization， some employees will spontaneously and secretly make innovation， which is called deviant innovation. Deviant innovation is an effective way for employees to carry out innovation， and it is of great significance for promoting organizational innovation and development. Therefore， employees' deviant innovation behaviors that have not been fully explored need to be highly valued.

Existing research results on the antecedents of employees' deviant innovation are abundant， such as management process， organizational atmosphere， organizational resources at the organizational level， individual characteristics and work characteristics at the individual level， as well as leadership styles and leadership behaviors at the leadership level. With the development of "decentralization" and "de-leadership" in organizations and the rise of knowledge workers， platform leadership comes into being. Different from traditional statements， platform leadership， as a new style of leadership， is not centralization-oriented， but rather builds and optimizes a platform for employees to stimulate their potentiality and mobilize their enthusiasm for innovation， and ultimately achieve a win-win situation for both leaders and employees. Platform leadership provides employees with rich material conditions and psychological capital， and it pays attention to the cultivation of employees' sense of responsibility and spirit of innovation， and can effectively stimulate employees' innovative behavior. At present， there are few studies on the mechanism of platform leadership on employees' deviant innovation behavior. Following the social exchange theory and social information processing theory， this study takes the employees in high-tech enterprises as the research object， builds a mediating model of the effect of platform leadership on employees' deviant innovation behavior through felt obligation， and introduces team motivational climate as a moderating variable to explore the mechanism and boundary effect of platform leadership on employees' deviant innovation behavior.

The data is collected in the form of electronic questionnaires and distributed questionnaires in Guangdong， Beijing， Jiangsu， Henan， Hubei and other places with respondents of employees from pharmaceutical manufacturing， electronic and communication equipment manufacturing， medical equipment and instrumentation manufacturing and other high-tech enterprises. After screening and eliminating invalid data， 1 015 valid samples are obtained for regression analysis and hypothesis testing by SPSS， Amos，etc. The empirical analysis results show that firstly platform leadership has a positive impact on employees' deviant innovation behavior; secondly felt obligation plays a partial mediating role between platform leadership and employees' deviant innovation behavior; lastly team motivational climate not only plays a moderating role in the relationship between platform leadership and felt obligation， but also has a significant moderating effect on the mediating role of felt obligation.

Through the theoretical derivation and empirical analysis， this paper analyzes the specific mechanism of platform leadership on employees' deviant innovation behavior. The results have enriched and deepened the research in related fields， and have certain theoretical innovation and practical significance. First， in the Chinese context， this study further verifies that leadership style is an important factor affecting employees' deviant innovation， and enriches the theoretical research on the antecedents of employees' deviant innovation behavior. Second， based on the logic of social exchange theory， this study confirms that felt obligation is the mediating factor in platform leadership to stimulate employees' deviant innovation behavior， reveals the internal mechanism by which platform leadership positively influences employees' deviant innovation behavior， and makes up for the deficiency of existing literature on the relationship between platform leadership and employees' deviant innovation behavior. Third， the team motivational climate is introduced as a moderating variable to clarify the boundary conditions of the influence of platform leadership on employees' deviant innovation behavior. Finally it puts forward the suggestions on how to stimulate employees' deviant innovation behavior， and provides practical guiding significance for enterprises to improve the human resource management mechanism.

英文關键词Key Words：Platform Leadership; Deviant Innovation; Felt Obligation; Team Motivational Climate

收稿日期：2022-07-15  修回日期：2022-12-27

基金项目：江苏省社会科学基金项目（22GLB031）

作者简介：朱永跃（1981-），男，江苏宿迁人，江苏大学管理学院教授，研究方向为组织行为与人力资源管理；时锐（2000-），女，江苏南通人，河海大学商学院硕士研究生，研究方向为组织行为与人力资源管理；欧阳晨慧（1994-），女，江西吉安人，江苏大学管理学院博士研究生，研究方向为组织行为与人力资源管理。