业财融合视角下建筑企业成本管理优化研究

赵雅斌（中国五环工程有限公司 湖北武汉 430000）

业财融合视角下建筑企业成本管理，是指运用信息管理技术和成本管理工具，从战略管理、预算管理、管理会计、绩效管理四大维度重新构建企业成本管理体系，全面重建成本管理部门、人员组织机制，从而有机融合业务与财务活动，实现对工程项目事前、事中、事后全生命周期成本控制的一种有效机制，是对成本管理工作信息流、资金流、业务流和价值流的系统整合。

一、业财融合视角下建筑企业成本管理体系构建

目前，多数设计出身的工程总承包型建筑企业成本管理工作由项目控制部门和财务部门共同承担，项目控制部门主要负责制定、监控项目责任成本和控制预算，财务部门主要负责对成本进行计量、核算，财务与业务之间在成本管理的层次、内容和环节等方面均存在一定壁垒，对全面优化企业成本管理工作产生了较大的制约。建筑企业成本管理应建立在业务与财务互融互通的基础之上，一方面以战略为引领设定经营目标和进行资源分配，通过建立业财信息平台和运用先进的成本管理工具，将成本控制活动嵌入企业签约、设计、采购、施工、开车（试运行）的全过程；另一方面建立健全企业成本管理组织机制，优化成本管理具体实施策略，并在成本管理过程中强化绩效考核手段，最终达到提升工程项目成本管理工作标准化、精细化、集约化水平的目的。

（一）重视战略成本管理。所谓战略成本管理就是从战略的角度，研究企业成本的形成过程和控制方式。也就是以战略的眼光深入企业价值链管理过程，从成本的源头全面识别成本驱动因素，并运用成本信息和数据，为企业价值链的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业管理者做出决策和创造核心竞争力。建筑企业战略成本管理要从战略的高度识别、分析影响成本的因素，将成本管理从日常管理的层次提升到战略管理的层次。具体而言，一是探索建立领先的经营战略模式，例如，采取以高质量、低成本、低风险的投融资方案撬动工程项目，充分发挥技术创新的引领作用，以自主研发专利技术带动签订工程项目，以投资并购方式进军实业领域等经营模式，从源头上提高工程项目毛利率，形成企业成本竞争优势；二是在项目招投标、设计、采购、施工到完工结算的全生命周期中，充分研判成本的路径依赖性，对各个建造环节成本的判断，需要全面考虑上、下游环节对成本的影响，并高度重视各环节之间的成本联系，从投入与产出的比对关系中探求总体效益最优化，最终形成企业的长期竞争优势。

（二）完善成本预算管理。全面预算管理是承接企业战略落地和绩效管理的重要手段。面对建筑企业市场同质化竞争严重的现状，只有真正实现全员、全过程、全方位的预算管控，才能有效降低成本，提升企业的综合盈利能力。建筑企业要搭建起一套业务、财务全面联动的成本预算管理体系：首先，要通过预算管理全面引领企业战略落地，将估算的战略总成本分解到年度成本预算目标，加强成本预算的编制、执行和分析。其次，全面推进预算管理信息化，通过信息系统不断设计优化企业预算表套和预算分析模型，实现成本数据在企业各个层级的及时传递和多维度呈现。再次，梳理建筑企业业务逻辑，解构业务行为，量化各环节成本费用控制指标，实现成本预算管理的全面覆盖。最后，将成本预算目标分解到各级责任主体，并强化成本费用指标考核权重，实现预算管理的闭环化运行。

（三）建立管理会计体系。全面预算管理反映了企业对未来的规划和控制，而管理会计体系则是对当前战略运营情况的系统反映和总结。管理会计作为企业战略、业务、财务一体化最有效的管理工具，在企业成本管理、管理创新、资源优化配置等方面发挥着日益重要的作用。在管理会计体系建设方面，建筑企业应深入研究其目标定位、建设路径和工具方法，建立战略层面、管理层面、执行层面三分层的体系结构，围绕预测管理、成本控制、成本分析与绩效考核等方面，形成业财高度融合的管理会计体系；在管理会计信息化的建设方面，应依托企业业财信息平台，从服务战略、价值创造、支持决策、管控风险等方面加强建设规划，做好成本数据分析和成本业务决策；在管理会计报告体系搭建方面，要完善企业成本控制制度和各类管理报告文件，加强过程执行、监测分析以及控制纠偏工作，为内部成本管理决策提供支持。

（四）完善绩效考核管理。良好的绩效考核机制能够最大限度地激发全体员工的积极性、创造性。建筑企业应科学设定绩效考核评估标准，不断完善绩效考核管理体系。（1）在绩效管理目标的确立与下达方面。从企业层面上，采取由上而下层层签订经济责任书的形式，对包括责任成本、可变成本支出、目标盈利率在内的成本管理指标进行管控与考核；在机关部门层面上，按照部门可控的原则区分为可变成本指标和固定成本指标，实行分项管控、总额考核；从项目层面上，根据项目成本控制文件，明确管理目标、管理责任和奖罚措施，按照工程项目的成本进度计划，对照目标实现的效果，对责任主体进行控制考核。（2）在成本管理的过程检查方面。应注重对成本运行情况开展定期检查和专项检查，重点检查包括项目成本预算执行情况，成本预算分析控制情况、总部机关费用节支情况等内容，对于出现的与成本管理目标偏离的情况，及时下达预警通知，督促责任主体查找原因、整改落实。（3）在成本管理的考核与激励方面。将项目成本、总部费用节超检查结果作为项目组成员、总部机关的年度考核依据，奖罚并举，以促进企业全员培养成本管理理念，实现降本增效。

二、业财融合视角下建筑企业成本管理技术支持

建筑企业成本管理工作贯穿于项目中标到竣工结算全过程，与企业各项建造和管理活动紧密联系，而成本管理信息化是促使传统成本管理方式发生颠覆性变化的重要手段，也是促使财务部门在成本管理中的角色和定位发生根本性转变的必然途径。

建筑企业成本管理的技术支持路径，总体而言，就是建立起一套融合业务、财务管理系统的信息平台，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、管理流程、财务流程有机融合，使财务数据和业务过程融为一体。具体而言，第一，研究建立企业标准化流程体系，建筑企业应从统一业务、财务部门之间项目编码、核算周期、科目设置等内容入手，分解合同成本结构，建立成本数据映射关系，并在此基础上全面完善标准化业财管理流程，为打造包含合同管理、成本管理和报告分析功能于一体的企业信息化平台建立基础。第二，建立进阶的财务共享中心，将共享财务以及可标准化的战略财务、业务财务全部转移至财务共享中心，促使财务人员能够将更多的时间和精力投入到参与企业成本管理和价值创造的过程中。第三，开发企业财务共享中心与各类业务管理系统的端口对接和互联互通功能，打通内部壁垒，解决信息孤岛问题，实现数据共享。第四，在业财管理信息系统中，嵌入数据分析工具，使各级责任主体能够及时掌握成本管理动态，挖掘成本控制潜力，并据此指导业务行为，从而真正实现业财融合，为企业的成本管理决策服务。

三、业财融合视角下建筑企业成本管理指导工具

项目责任成本管理能够很好地解决成本管理过程中存在的管控意识较为薄弱、职责范围不够清晰、考核激励机制不够健全等一系列问题。建筑企业只有依托责任成本管理体系，运用目标成本、标准成本、作业成本等系列成本管理工具，才能达到不断优化成本管理、提升企业盈利水平的目的。

建筑企业搭建责任成本管理体系可以从以下五个方面实行：一是建立企业标准价格体系，企业成本管控价格体系的建立是开展责任成本管理的前提，通过完善内部定额、分包指导价、工时定额及各项费用投入标准，并加以强化执行，从而促使各级责任主体主动思考如何控制成本。例如，采取优化工艺路线和技术方案、降低设备材料消耗、提高施工效率等诸多成本压降措施，不断提高工程项目毛利率。二是按照责、权、利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，逐步分层级建立起企业的责任成本管理体系，实现“横向到底、纵向到边”。三是设定责任成本管理目标，将目标细致分解到每个控制点和责任人，促使责任人充分考虑本步骤工作的优化方案和成本控制措施，以及对下一步工作的影响，由点到线，由线到面，构建企业全方位的成本控制体系。四是密切跟踪监测责任成本执行偏差，若成本发生变化，应锁定归口责任人，组织查找原因并及时采取纠偏措施，保证企业内部整体平衡。例如，对于因设计因素导致的项目成本增加，采取积极推行限额设计、优选设计方案等手段；对于因甲方因素引起的项目成本增加，采取及时向业主申请合同变更等措施。五是通过明确企业责任成本的管理对象、管控过程、预警分析、考核激励等内容，将责任成本管理深植于工程项目管理全过程，监督、激励项目团队采用组织、技术、管理、经济等措施，最大限度地降低可控成本。

四、业财融合视角下建筑企业成本管理组织模式

（一） 建立部门协同组织体系。目前大部分建筑企业业财管理部门的组织结构设计还不够成熟。建筑企业应结合自身发展情况，建立既分工明确又充分协同的组织管理体系，不断提升跨部门协作效率。一方面，应依托企业信息化平台，传递企业业财数据信息，为组织间充分沟通、高效连接提供基础支持条件。另一方面，要从价值链的角度重新梳理成本管理的各个作业环节，在现有的以成本管理为主要职责的部门基础上，充实、调整相关业务职能，由上至下建立专门的“成本管理控制部门和岗位”，对影响成本的关键作业环节进行集中管控。

（二）重新规划财务部门职能。建筑企业优化成本管理，要求财务人员必须与业务部门进行良好的沟通和配合，深入了解经济业务实质，全面参与企业成本管理流程，进而解决成本管理实际问题。因此，要将财务人员从传统的核算工作中解放出来，按照财务、会计平行运行的理念，明确财务与会计不同职能定位，对财务内部职能进行打散重建，把财务管理和会计工作分离开来，实现财务管理工作从事后反映向事前计划、预测、控制、决策转变，推动财务与会计组织、职能、思维的全面变革。

对企业财务组织结构进行重新布局，建立战略财务、业务财务和共享财务“三位一体”的架构格局，是实现财务转型升级，提升服务企业成本管理工作能力的必然途径。在财务岗位设置上，通过战略财务，使财务部门参与到企业战略成本决策、成本管理制度编制、成本预算管理等顶层成本策划工作中，对企业成本资源进行整体分配、控制和考核；通过业务财务，使财务人员深入工程项目成本管理一线，参与到事前合同谈判、成本测算，事中成本控制、成本分析，事后成本总结、成本考核全过程；通过共享财务，对成本核算、成本归集等财务共性业务进行集中高效处理，使财务部门从大量的、繁杂的会计交易处理中解放出来，零距离融入企业的价值成本管理过程。

五、业财融合视角下建筑企业成本管理实施策略

（一）加强成本管理人才队伍建设。目前多数建筑企业在工程经济类人才的培养和开发方面还较为薄弱，应着力加强成本管理人才队伍建设，为提高企业成本管理能力和效益水平提供基础保障。一方面，要将成本管理和项目管理相结合，培养一批懂技术、懂管理、能创新的复合型高端工程管理人才；另一方面，要着力打造一批财务BP（Business Partner）专家队伍，通过财务BP 岗位主动将财务成本管理的触角前置到业务活动中，深入了解业务模式，追踪业务动态，为业务部门提供良好的财务支持，用财务专业帮助业务部门解决实际问题，促进业财部门价值共享。

（二）重视合同签订管理。在建造合同签订环节加强项目成本测算、风险评估、条款策划工作，对合同后期的执行效果有着十分重要的影响。在合同价格、结算方式和款项支付方面，需要加强业主资信调查，做好投标报价管理工作，明确结算审核程序及时间，争取有利于企业的付款条件和付款方式；在设备材料成本管理方面，面对复杂的国际形势，全球大宗商品价格及海外运费大幅上涨，加大了项目执行价格的不确定性，应在合同签订环节约定好关键价格指标，预留成本空间；在合同工期方面，应明确工程项目里程碑控制节点，对于出现工期延长的情形要分清责任，锁定企业工期风险；在违约责任与争议解决方面，要约定清楚双方的违约情形及赔偿条款，降低企业涉诉风险。

（三）强化项目策划工作。建筑企业工程项目存在建造周期长、资金投入大、运营风险高的特点，需要总体协调和全面综合管理的工作进度安排。项目策划工作的合理与否，直接关系到工程项目的实际建设情况和预期经济效益。建筑企业在项目策划过程中，一是要把握可靠的市场行情，研究透招标文件，对影响成本的工艺流程、料工费、施工方案、管理费用、税费等因素进行全面的综合评估，做好标前成本测算；二是对工程项目实施过程中的潜在风险点，包含投融资风险、资金风险、税务风险、施工风险、结算风险、价格风险等进行充分的分析研判，制定有效的应对方案，并进行重点预防和控制；三是做好标后项目成本策划工作，充分识别建造活动过程中的成本驱动因素和成本管理对象，明确管控目标，制定管控措施。

（四）健全二次经营管理体系。二次经营是指签订合同后至竣工结算完成前全过程的经营管理活动，虽然不属于传统成本管理概念的范畴，但是对项目经营效益的影响非常大。首先，建筑企业要积极转变思想观念，高度重视项目变更索赔工作。其次，在发生合同变更时，应及时取得经客户确认的、完整的支撑材料，明确变更内容，提升二次经营工作的成功率。再次，要建立完善二次经营组织机制，在企业成本管理部门或工程项目部设专人专岗负责二次经营工作。最后，要健全二次经营工作的考核和奖惩制度，以充分调动项目团队开展二次经营的积极性。

六、结束语

受制于思想认识、战略管理、绩效管理、信息技术、组织结构等多种因素的影响和制约，建筑企业成本管理工作还有很大的强化空间。仍需要不断提高成本管理意识，持续深化业财融合，从管理体系搭建方面筑牢成本管理的根基，从管理工具应用方面抓住成本管理的核心，从组织模式调整方面织密成本管理的网络，从管理策略实施方面夯实成本管理的路径，不断降低企业成本，提高经营效益。