中小企业战略转型期业绩管理及评价体系优化

□ 杭州 王 玲

十九届五中全会上，党中央首次提出“加快构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”，这是根据国内外形势巨变作出的重要判断和部署，也是我国经济可持续发展的重要举措。在“双循环”的背景下，转型升级是中小企业面临的一大时代命题。通过优化业绩评价体系，有助于企业提高组织绩效和管理能力。而核心业务部门是中小企业的“顶梁柱”，为其建立客观有效的业绩评价体系，能准确地评价员工与部门绩效，助力企业转型。本文通过分析玩具行业在此背景下的战略转型，以A玩具公司为例，提出在战略转型下如何进行原有的业绩评价体系的优化，以作玩具企业的参考。

一、双循环背景下玩具企业的战略转型

我国是当今世界上最大的玩具生产和出口国，行业历史悠久。近年来，我国玩具产业在政府政策扶持下快速发展，已成为推动国民经济增长的重要力量之一。然而，受新冠疫情、全球经济下行等因素影响，我国玩具产业一度遭受重创，转型升级指日可待。在经济双循环背景下，我国玩具企业在战略上有几点转变。

1.从贴牌加工转型为自有品牌。经济双循环助力玩具企业开发自有品牌。我国的玩具企业主要以为发达国家OEM（贴牌代加工）为主，然而受全球经济下行、国内人工成本上升等因素影响，OEM订单逐渐减少且利润逐年下降。相较于OEM模式，自有品牌具有更高的附加值以及定价权。为了增强玩具行业的核心竞争力，大型玩具企业不断进行产品结构调整和自主品牌建设优化。再加上政府对企业研发的大力支持，中国市场上出现了奥飞、灵动等自有品牌。从价值链出发，A玩具公司的利润来源依赖于为海外公司贴牌加工，2020年贴牌加工的销售收入约占公司总收入的92%，但由于OEM处于“微笑曲线”最底端，虽出口量大，利润却不高。因此，A玩具公司寻求转型升级，开始重视自有品牌建设，不断提升生产工艺，完善管理缺陷，向“微笑曲线”两端延伸。

2.从出口为主转变为出口与内销并重。经济双循环下，玩具企业开始重视国内市场，逐渐形成出口与内销并重的销售思路。近年来，中国玩具行业的出口市场规模与内销市场规模总体上都呈上升趋势。但由于国外市场环境的不稳定，依赖海外订单的玩具企业越来越处于被动地位，我国玩具企业迫切需要转型发展。同时，随着居民收入不断的增加以及新一代消费者的习惯生成等因素，消费者越来越重视孩子的健康成长，对益智类、娱乐类玩具的需求也不断上升。依赖海外市场的玩具企业开始重视国内市场，形成出口与内销“两条腿”走路的销售格局。

3.线上线下融合发展。在经济双循环下，线上线下融合发展成为玩具企业营销的重要手段。传统玩具行业的主要是通过线下实体店销售，商品大多出现在大型商场、母婴店和早教中心等。近年来，随着电子商务的快速发展，网上购物成为消费者新的消费模式，利用电商渠道开拓市场已成为玩具企业的绝佳选择。通过整理相关资料以及与有关人员交谈中获悉，A玩具公司自有品牌销售额2018-2020年期间逐年上升。然而，线上销售的占比却逐年下降，这说明了A玩具公司在电商领域并没有足够重视。与电商部门人员交谈中获知，A玩具公司自有品牌销售额占比在2020年仅占公司总销售额的8%，而自有品牌的毛利率则达到300%以上。相较于同年代加工10%的毛利率，自由品牌建设迫在眉睫。而A玩具公司自由品牌市场的开拓，在线下已运行得十分稳定，很难再找到新的突破口。A公司在试图扩大自有品牌份额中意识到，线上营销是扩大自有品牌影响力的一个非常好的途径。因此，A玩具公司于2020年成立了电商部门，逐步将各类资源投入线上运营中。

二、战略转型期A玩具公司业绩管理的问题

通过分析可知，当前A玩具公司正面临战略转型，其转型目标主要包括三个方面：一是发展理念的转变，从短期高利润的盈利模式转变为长期可持续的收益，随着OEM模式利润空间的不断下降，A玩具公司不断调整组织结构与业务模式，以此获取可持续的收益；二是业务转型，由贴牌加工向创建自有品牌转变，由线下为主的销售模式逐渐转变为线上线下并重的销售模式；三是组织结构转型，将财务与业务结合，改善业务部门和财务部门之间的沟通阻碍、业财融合不足等问题。

然而，转型升级不是一蹴而就的，A玩具公司部署开展自有品牌和电商销售相关工作时间短，且经验不足，对国内玩具行业的了解还不够全面，在业绩评价方面也没有建立有效的考评机制。目前，A玩具公司业绩评价体系主要存在以下三个问题。

1.战略管理能力较弱。A玩具公司在转型升级过程中，仍沿用旧的业绩评价体系，评价指标主要集中于财务指标的考核，非财务指标涉及较少。考核的重点集中于销售额、应收账款周转以及客户维护等方面，与企业的战略目标存在偏差。

2.业绩评价指标缺乏针对性和系统性。A玩具公司的主要问题在于业绩评价考核指标过于单一，并不能真实的反映组织绩效，管理层对业绩评价体系的认知还处于激励员工达成考核指标的目的。事实上，业绩评价指标的考核还有助于企业全方位管理，促进企业绩效文化与企业思想和行动的进一步融合。

3.财务部门在业绩评价体系中只是数据的提供方，在改善业绩评价方面的作用不大。财务部门不仅是事后对财务资金的使用情况进行事后审查，还要求当今的财务人员通过财务数据分析，深入业务本身，为业绩评价提供参考。

三、战略转型期A玩具业绩评价体系的优化设计

1.设计原则及方法选择。本文在重构A玩具公司业绩评价体系时主要遵循战略导向、可量化可实现以及全员参与原则。业绩评价指标的设计以战略目标为导向，细化考核目标，反映出企业发展战略与具体工作之间的联系；对于非关键绩效指标则，则结合不同情况区别对待。业绩评价体系中的指标设计和目标设定是由管理层和员工共同参与并讨论完成，保证业绩评价指标的可实现性。同时，全员参与与持续沟通保证整个业绩评价活动持续循环。根据国内外相关理论与实践研究，目前主流的业绩评价方法分别是关键绩效指标考核法（KPI）、360度考评法、目标管理法（MBO）和平衡计分卡。从实际应用的情况来看，每一种考核方法都有其合理性和科学性，但都存在着一定的局限性，然而这些考核方法之间并不互相排斥。由于平衡计分卡较为复杂且实施成本过高，对于中小企业来说并不适用。因此，A玩具公司选取KPI考核、360度考评和MBO管理这三种业绩评价考核方法。通过KPI的导向作用，将企业战略目标层层分解，转化为业务部门的职能目标，并将职能目标转化为员工的个人目标。此外，考核指标是多角度和综合性的，包括上级评价、同级评价、下级评价和客户评价和自我评价。

2.A玩具公司业绩评价体系设计。构建新的业绩评价体系的主要目的是将A玩具公司各类资源注入到自有品牌建设和线上销售中来，助力企业转型升级。结合A玩具公司战略目标和经济实力等实际情况，本着成本效益原则，本文采取关键绩效考核法（KPI）为主，其他方法为辅的业绩评价体系，将业绩指标、能力指标和规范指标这三大指标作为一级指标，再将一级指标分解成二级指标和三级指标。在此基础上，选取与两大业务部门工作紧密相关的考核指标，对具体的考核内容进行完善。根据选取的关键绩效考核指标构建新的业绩评价体系，由于新业务包括自有品牌和线上销售，本文将绩效考核体系分为“A玩具公司销售部门业绩评价体系”和“A玩具公司电商部门业绩评价体系”。

销售部门的业绩指标下设的二级指标是自有品牌业务指标和贴牌加工业务指标，自有品牌业务指标考评的目的是与同行业或部门过去相比，分析其自有品牌业务的盈利水平、市场开拓情况以及研发水平，下设的三级指标分别为销售额完成率、应收账款收回率、市场占有率、新产品开发周期和研发支出。贴牌加工业务指标考核的主要目的是与同行业或部门过去相比，分析贴牌加工业务的盈利水平、变现能力以及服务，下设的三级指标由销售额完成率、应收账款收回率、开发一次性费用（NRE）以及客户满意度。销售部门的能力指标是专业能力和人际关系能力，分别考核业务部门员工的专业胜任能力和销售部门是否具有团队精神，是否存在信息不对等的情况。专业能力下设的三级指标有对产品的了解程度、创新能力和人均培训时间；人际关系能力下设的三级指标则是团队合作能力和团队合作能力。销售部门的规范指标则下设二级指标出勤打卡率和办公室清洁程度，以此来考核员工对企业文化的认同感以及员工纪律性。

电商部门的业绩指标的二级指标由盈利能力、发展趋势以及客户维持情况组成。盈利能力下设三级指标：销售额完成率，用于分析A玩具公司的线上盈利能力；发展趋势指标下设存货周转率、销售收入增长率和市场占有率，考核电商部门的资金周转情况、线上市场开拓情况以及部门发展能力；客户维持指标则反映电商部门对客户的维系情况，下设三级指标：售后服务满意度、产品满意度和重复购买率。电商部门的能力指标下设的二级指标是专业能力和人际关系，专业能力指标下设订单处理准确率、新产品销售率和人均培训时间指标，用于分析员工异常订单处理能力、营销能力以及专业提升情况；人际关系指标下设团队合作能力和沟通能力，反映电商部门员工是否具有团队精神以及信息不对称。电商部门的规范指标则与销售部门的指标考核内容相同，下设二级指标出勤打卡率和办公室清洁程度。

需要说明的是，由于A玩具公司处于战略转型初始阶段，对业绩评价的认识还不够深入。而业绩评价体系的建设中指标的权重设计则需要大量原始资料和数据的支撑，目前A玩具公司并不具备这个条件。因此，指标权重的设计在本案例中不体现。

五、结论

由于A玩具公司目前正处在一个快速发展并迫切转型的阶段，其核心部门—销售部门和电商部门的业绩评价考核工作显得尤为重要。如何利用有限的资源建立科学合理的部门考核机制是业绩评价体系研究的核心问题。本文通过分析A玩具公司现行业绩评价体系中存在的问题，并结合公司实际情况，采用多种考核工具结合使用的方法，优化设计了A玩具公司的业绩评价体系，为中小企业的转型升级提供参考。