建筑央企职业化团队建设的实践与思考

文/梅乐峰

党的二十大指出，人才是第一资源。深入实施人才强国战略，培养造就大批德才兼备的高素质人才，是国家和民族长远发展大计。2021 年以来，中建三局三公司（简称：三公司）以争先进位的战略目标为牵引，探索出了一条符合企业实际、具有企业特色的职业化团队建设之路，有力赋能企业改革发展。

建筑央企职业化团队建设的背景

当前，我国建筑业正从劳动密集型产业向智力密集型产业升级，提升从业人员职业化水平，是提升人力资本质量的关键，对建筑业高质量发展起到至关重要的作用。近两年来，三公司结合企业发展现状和战略目标，强化争先导向、市场导向、业绩导向，从改造员工思想入手，从优化组织架构、提升状态能力落脚，形成了系统化、常态化推进职业化团队建设的实践路径，取得了良好成效。

三公司职业化团队建设的路径与实践

全面改造员工思想。一段时期以来，面对激烈的市场竞争和紧迫的改革要求，三公司部分干部员工存在争先激情不足、思想状态不佳、担当精神不强等情况，对此，三公司着力将拼闯争先的价值追求融入全体员工的职业精神之中，使其得到重塑与强化。

破除思想坚冰。公司先后开展“灵魂十问”“灵魂三问”，引发全司干部“向谁学、学什么，企业如何改、个人怎么做”的深刻反思，推动思想解放、思维转变，并引导干部员工走向兄弟单位，感受差距，凝聚奋起赶超意识。紧扣公司开展的“寻找初心 创新迭代 提升品牌”主题活动，用遴选的40 余个经典项目重温成功管理经验。利用“大家讲堂”活动，组织总部各部门上台讲授创新业务等企业改革发展热点主题，激发全员创新思维。

升级文化特质。公司微信开通“雷霆先声”“雷霆战报”“雷霆战将”“雷霆学苑”“关山评论”专栏，策划制作《信建证》《拼闯者》《有板眼》等系列爆款视频，选树各类先进典型上百人，以鲜明的舆论导向、鲜活的榜样力量全面传递争先的价值取向。通过组织参观爱国爱企教育基地，举办新员工职业化团队建设道德讲堂，厚植新员工家国情怀的格局视野、拼闯争先的价值追求。

强化目标牵引。印发公司《“十四五”战略规划》《高质量发展实施意见》《工作方法三十条》，从宏观、中观、微观3 个层面细化职业化团队建设要求，引领全员为公司实现“跨入千亿平台、迈向集团三甲”战略目标共同奋斗。同时大力培育员工战略思维、体系思维、破局思维“三种思维”，增强深度思考、预知预判、整合资源“三种能力”，全面推动员工心态提升、形象提升、状态提升“三个提升”。

纵深推进改造重塑组织架构

以1984 年出征厦门、成立厦门分公司为起点，三公司历经20 余载完成全国布局。现各区域相继成为公司产值的稳定产出区，分支机构呈现齐头并进的良好局面。但个别分支机构亦出现发展不平衡，内生动力不足，规模增长乏力等情况。基于此，近两年来三公司通过组织架构调整带动人员调整，以改造作战单元带动改造战斗力，完成了公司史上范围最广、力度最大的组织架构调整，打通职业化团队建设的一系列堵点、难点、痛点。

全力推进浙江公司发展。2022 年初，中建三局作出设立中建三局浙江公司的决定，举全司之力将工程局战略意图迅速转化为行动与成果。按照现代企业治理要求，加快完善党组织、董事会、经理层治理体系，健全部门设置，建立科学高效的企业运营机制。同时，在提升人才总量，优化人才结构上发力，实现当前到位员工1000 余人，成功落地房建一级资质，企业发展快速迈上正轨。

持续建设精干高效总部。建立外部董事占多数的董事会，厘清党委会、董事会、执董会、总办会职权范围和运行机制，保障决策科学高效。出台《总部部门定编和人员流动管理办法》和《分支机构总部部门设立及控编指导意见》，成立供应链管理部、党建工作部、流程与信息化管理部、创新业务部，建立各类柔性组织22 个，优化跨部门、跨层级的协调沟通机制。在总部人员“降压”的基础上，释放更多优秀人才到一线，建立大区总监委派机制，总助级领导全面揭榜挂帅赋能一线。

加快完善市场区域布局。出台《司属分支机构发展指引》，加速引导优质资源向长三角、粤港澳大湾区等国家重大战略区域聚集，重新明确主力分公司的功能定位、市场布局和发展方向，重组北方分公司、国际公司，组建投融资事业部、基础设施事业部、设计院、河南分公司、山东分公司，实体化运营总承包事业部。强化营销平台建设，做强做优做大桥梁、融建、石化3 个事业部，进军海外矿山冶炼和水务环保领域，打造科创协同制造基地，承办全球冷链峰会，不断激发创新业务发展活力。

强化业绩导向，提升状态能力

一段时期以来，建筑央企在分配方面存在业绩导向不够鲜明，绩效考核不够精准，“干多干少一个样、干好干坏一个样”等现象。三公司塑强“以争先有为者为本”的选人用人导向，坚持以业绩为导向、以状态为标尺、以效益为目标，不断激发全员拼闯争先的思想自觉、行动自觉。

以绩效管理提振员工状态。公司党委推动党的领导与公司治理深度融合、党的建设与团队建设相互促进，实现组织、部门、个人“三位一体”绩效考核全覆盖。创新推行员工个人绩效积分制，从基础工作、重点工作、突出贡献三个维度考核员工绩效，提升“人人扛指标、人人担使命”的意识。在此基础上建立常态化的竞争性选人用人机制，让争先有为者有“舞台”、有“平台”、有“奖台”，全面激发全员拼闯干劲。

以全员培训加速能力提升。公司分类实施三大培养计划：针对两级领导班子，开展“雷霆战将”系列培训；针对海外人才，开展“环球成长”系列培训；针对青年员工、新员工、后备干部，开展“英才优选”系列培训。公司层面累计开展培训班8 期，参训超2000 人次。着力打造桥梁、机场、石化、海外产品线职业化团队，在外引进内培核心人才的同时加速国际化人才培养。公司党建与办公系统在全局率先打破壁垒，针对不同序列联合开展3 期职业化团队建设业务沙龙、竞技比武。针对考核后进人员，举办干部锤炼营，激发后进干部对标先进、奋勇争先的工作热情。

以劳动竞赛激发价值创造。在公司党委带领下，工会和党建部将工作载体深度融入生产经营，联合业务部门，创新开展劳动竞赛，实现党建引领与改革发展深融互促。截至目前，先后启动“建证匠心·红色先锋”劳动竞赛、“建证力量·三抓三比”劳动竞赛、营销百日会战、生产百日行动，将劳动竞赛的号角全年吹响，用劳动竞赛的成果检验职业技能提升成果。

职业化团队建设落实落地的思考

“以客户为中心”是职业化团队建设的根本出发点和落脚点。2022 年起，中建三局在全局部署职业化团队建设工作，根本目的是为了满足客户的需求和标准。由此对团队进行全面系统深刻的适应性改造，通过增值超值的服务，为客户创造最大化价值，悦人达己。

必须坚持依靠员工、为了员工。综合参照国内外建筑业发展情况，中国建筑业发展虽取得了长足进步，但仍对人海战术、加班加点和大量资源的集中投入存在路径依赖。要改变这种状况，全行业和全体企业必须以高度的历史使命感，拿出自我革命的勇气，通过不断提升全员职业化水平，来提高建筑业人均劳动生产率。

企业文化建设与职业化团队建设互为表里、双向赋能。工程局一直积极深植争先文化，辅以可实施、可落地的行为标准，培养员工更加科学系统规范的职业习惯、职业操守、职业行为，推动争先文化建设更有效地穿透至基层。不断培育职业化团队的四种特质——家国情怀的格局视野、拼闯争先的价值追求、科学系统的专业素养、专注务实的工作习惯，推动其作用于职业化团队建设无法明确规定的方面，使员工在耳濡目染中实现自我管理、自我提升。