重塑城市广电组织结构推动媒体融合发展

□童师瑶

微博、微信、抖音、快手、等社交媒体应用的飞速崛起，使得社交营销渠道暴增，深刻改变了人们的社交生活、娱乐方式、消费方式。据中国互联网络信息中心（CNNIC）2023 年3月23 日发布的第51 次《中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2022 年12 月，我国网民规模达10.67 亿，网络视频（含短视频）用户规模达10.31 亿，占网民整体的96.5%。其中，短视频用户规模达10.12 亿，占网民整体的94.8%；网络新闻用户规模达7.83 亿，占网民整体的73.4%；网络直播用户规模达7.51 亿，占网民整体的70.3%。[1]

新媒体的蓬勃发展，引发收听收视用户行为的改变，据国家广播电视总局2022 年4 月25 日发布的《2021 年全国广播电视行业统计公报》数据显示，截至2021 年底，全国有线电视实际用户数2.04 亿户，同比下降1.45%；互联网视频年度付费用户7.1 亿，互联网音频年度付费用户1.5 亿，短视频上传用户超过7 亿。互联网使媒体行业发生了颠覆性变革，推动舆论生态、媒体格局、传播方式等发生着深刻变化，迫使城市广电从提供宣传与服务逐步向产业创新转变。为紧跟市场的变化，城市广电根据实际情况，积极调动现有资源，提升核心竞争力，以提升社会效益和经济效益。但大部分的城市广电缺乏真正商业意义上的运作，虽然在组织结构、管理模式等方面都做过不同程度的探索，但由于舆论市场环境的转变，组织结构与市场不适配，导致宣传产品滞后，客户投放转移。城市广电要想在自身作为舆论压舱石、社会黏合剂、价值风向标的基础上实现促进自身的发展，就必须根据自身所处的复杂、不确定性的环境，重建适宜的组织结构，增强市场竞争力、认可度、美誉度，以获得更好的生存和发展。

城市广电台的组织结构

在文化产业体制改革的带动下，我国广电体制改革也随之进入了新阶段——电视台、广播电台两台合并。两台合并是广电系统的重大改革举措，在电视台、广播电台之间共享资源，优化广电资源配置，增强整体实力。据国家广播电视总局2022 年4 月25 日发布的《2021 年全国广播电视行业统计公报》数据显示，截至2021 年底，全国开展广播电视和网络视听业务的机构约6 万家。其中，广播电台、电视台、广播电视台等播出机构2542 家，持证及备案网络视听机构675 家，超过2000 家县级融媒体中心取得网络视听节目许可证，从事广播电视节目制作经营机构超过5 万家；广播电视从业人员105.01 万人。[2]

两台合并实现了广电一体化运行，打破了原有的管理体制，形成了广电优势互补、统筹协调的新平台，建立了健全的相关制度，保证安全播出。在实践中，城市广电台的组织结构以中心制组织结构为主，按照广告经营、内容生产、服务保障三大块做区分，实行广播电视分开运营、分类管理、整体发展的运行机制。

在中心制组织结构下，业务部门保留了各自完整的内容生产线，相当于广电台套小电视台、小广播电台。受新媒体发展的影响，各部门积极主动，不断扩大节目发布（刊播）版图，产品形态及表现形式逐步往全媒体方向转型，融媒产品不断丰富，呈现出百花齐放的局面。由于各部门独立办公，在行动上缺乏一致性，当热点出现时，会在社交媒体上同时集中发力，出现“塞车”现象，媒体产品相似度高、同质化严重，导致资源浪费，内部竞争激烈，受众验感不佳，缺乏外部竞争优势.当下各部门人力成本负担重，人员冗杂，但伴随业务类型的不断增加，各业务部门为应对与日俱增的工作量，亟需加快招聘步伐，对外招新纳贤，扩充人手，充实队伍。目前，城市广电台在新媒体背景下的问题主要表现在以下几个方面：

组织机构不适应市场变化，全平台播出机制未完全形成。城市广电台所处的外部市场环境，竞争对手除了本市报业集团，还包括省级媒体的驻点办事处、本地文化传媒公司等。网络缩短了社交距离，本地客户投放也不再局限于本地的广播、电视，竞争压力大。城市广电台还存在着“等靠要”的思想，广告主要依靠客户上门投放，缺乏市场化运营思维，缺乏主动靠前的营销能力，生存艰难。尽管传统媒体各部门都努力更新节目形态，与新媒体发展相适应，但光靠某个部门单兵作战，只在自己部门下功夫，没有全台握成拳，形成媒体产品全平台播出的构想，市场反应弱，收效甚微。

部门间壁垒高筑，沟通不畅。各部门有着各自的架构与管理体系，还未形成统一的管理步调，部门与部门之间未能形成信息、资源、技术、人力共享，各自为政，责任主体不明，习惯站在自己部门的立场上看待问题，缺乏全局性观念，本位主义严重，需要统一对外承担工作或协作时，部门间推诿扯皮、敷衍塞责的情况时有出现，沟通不畅。在协调上耗费巨大的精力，工作进展慢，进程多，导致内部的资源和技术不能被最大化利用，不能形成高效的协同作战效果，无法实现全部门协调发展。

各部门积极适应新变化。 广电态各部门的内容与经营的链条没有完全打通，对内，面对严峻的市场竞争，各部门运营意识、合作意愿明显增强，并在行动上积极推进新媒体经营，取得一定成效。从整体上看，各部门都在积极推进新媒体产品的运营业务，做好融媒体产品，利用多种方式尝试不同的节目形态，并在活动执行、视频制作上发力，配合推进城市广电台的产业布局，但是由于各部门资源分散，为完成各自的考核目标，尽管台内部倡导“齐心共进，下一盘棋”的思想，但争夺资源的“抢客”现象频发，同质化产品（活动）频出，导致无序竞争，恶性内耗。

对外，生产和经营两张皮，市场接轨能力差。生产、经营流程未完全适配，市场化体系未完全完成，在使用公共资源时，如在同一时间段集中宣传，易造成脱节或“塞车”现象。新的媒体方式出现，内容生产部门一窝蜂上新，未与经营部门进行有效沟通，未将产品与营销方案有效结合，没有根据市场变化设计媒体产品，导致有的产品有热点却无创收，市场认可度低。有的产品甚至热点、销量均无，大量的人力、物力被浪费，不利于资源整合。

人才队伍结构不合理，供需失调。 为维持中心制的运转，各部门都配有人数众多的行政人员、技术保障人员。在行政后勤保障人员的流动上，缺乏广电台整体层面上的调配，各部门每做一次栏目调整或者频道（率）改版，就申请对外招新。随着传统媒体日渐萧条，栏目收听率、市场占有率下降，供应量（广告投放量）不足的时候，又调整栏目内容应对，循环反复，导致人员冗余。

在业务拓展过程中，城市广电已经认识到了更换赛道的必要性，对项目创新表现出强烈的意愿，希望通过转型来寻求新的增长点，但面临现有的人力资源配置不均衡的问题，主要缺口在融媒体人才上，包括内容与活动策划、内容运营与活动营销、文案与推广、摄制等专业人才，特别缺乏能有效整合资源、融会贯通的复合型人才。这些都大大制约了城市广电台在新领域的开拓，媒体运营能力和盈利水平短期内仍难提升。在业务部门，综合行政技术人员和媒体一线人员的比例不协调，新媒体技术、策划创意、广告营销、制作包装等岗位比例低，人员管理成本负担重，人均经济效益低，日常管理成本高，资源大量浪费。

薪酬制度设计不合理，缺乏有效的激励及导向作用。由于体制机制的原因，城市广电台在薪酬制度的设计上未完全与市场挂钩。人力等行政部门在薪酬设计上，以用工性质作为薪酬发放的主要指标；在薪酬结构的制定上，沿用之前的“定人、定员、定岗、定性”等指标核定各个部门的岗位薪酬，将各个部门薪酬绩效“物理”隔离，出现性质相同的部门基础绩效不同或者岗位相似但性质不同部门的岗位绩效相差较大的现象。薪资没有与实际工作量、工作能力挂钩，未能激励员工一专多能，挫伤员工的工作积极性，导致新员工工作没动力，老员工主动躺平，不利于激发工作活力，形成积极向上、努力争先的工作氛围，甚至导致优秀人才外流。

整合资源，调整结构，构建融媒环境运营模式

服务受众是城市广电台传播的基本目标，不断优化组织结构是服务受众的基本保障。通过调整组织结构，可以打通内部壁垒，使城市广电台能充分发挥自身优势，利用规模化、团队制作班底强的特点，集中力量办大事，改变赛道，绕开弯道，轻装上阵，提高外部市场反应速度；充分利用城市广电平台多、渠道多的特性，强化优势业务，做好“下沉策略”，争创优质产品，重新占领本土市场。

模式不会是一成不变的，而是要根据环境的变化不断进行调整，从原来的按业务职能、播放平台职能型组织结构调整为矩阵型组织结构，精简人力和业务流程，提升时效性。提高客户对接效率，减少流通环节，从横向多部门、内部多结点的运转模式向集中统一管理模式转变，应对快速的市场变化。通过一次外部对接，在内部生产流程做到“一次采集、多元生成、全屏分发、一体发布”，内容分发覆盖电视、广播、网络、智能手机等终端，涵盖活动执行、产品包装、销售服务等全媒体产品服务。矩阵型组织结构结合了职能型组织机构和项目型组织结构的优点，是城市广电台统筹协调、分开运行、分类管理、整体发展的科学运行机制。矩阵型组织结构模型如下图：

矩阵型组织结构模型

有了统一的业务协调处理中心，就可以强化视频、活动的导向作用，明确责任，避免人力资源冗杂重复，提高人力资源的使用率，视频、活动执行等专业人员在技术上可相互支持，避免“抢单”“截客”等内部现象发生。

视频先行，活动带动，拉动其他媒体平台共同发展。 广告中心作为整个组织结构的前端，肩负“排头兵、突击手、冲锋者”的责任，要深化行业经营模式，配以活动策划团队、视频制作团队，把活动执行、移动端产品与行业投放需求紧密结合，挖掘本土文化精髓，融合本土文化元素，打造本土视频生产示范基地，提升行业营收。

以市场为导向，以“创新体制，转换机制，面向市场发力”为发展方针，按照市场规律运作，鼓励社会化、多样化发展，不断增强活力，提高整体实力、社会影响力和市场竞争力。加强短视频内容策划创意，实施多平台内容分发和多渠道合作，提升短视频营销效果；抓细节、抓执行，策划有影响力的活动、比赛和展会，聚集人气，服务客户，提升品质，推动商业活动全案执行、视频制作等营收板块的发展，做本土活动策划、影视制作等大型综合服务商。 统揽全台媒体产品，强化优势业务，争创优质产品。根据客户需求进行多元化组合，融合电商销售、活动营销、户外广告等项目，鼓励产品部门之间打配合战，携手创造佳绩，为客户提供更优的营销推广方案。积极联动各产品部门，根据行业特点、平台特色、栏目定位的不同，有效整合资源，有针对性地制定经营策略，走内容与活动结合、视频与移动平台结合、经营与流量结合的道路。

合并同类项，调整方向，激发产品创新。中端平台作为媒体产品的主要生产线，专注在内容产品的出品上，以内容建设为根本，夯实优质内容，遵循传播规律，坚持正确导向，把导向和流量更好结合，让“正能量”成为“大流量”；在形式创新、技术支撑上下功夫，通过“传统媒体+ 新媒体”的方式创新新玩法，打造优质节目，为“好内容”找到“新形式”。在传统电视、广播媒体上的制播上运用新媒体思维，电视产品以长视频优势布局短视频赛道，大小屏共同发展；广播产品发力有声读物，结合慢直播打造互动体验；新媒体产品创新社区玩法调动用户参与，打造爆款账号，推出更多内容精品、热点爆款产品，探索城市广电新的发展途径。

多措并举，扎实推进员工培训工作，提供人才保障。 后端的保障部门要加大人员培训力度，制定人才培养计划，着力培养新媒体思维的运营类人才，鼓励一专多能，推动人才资源共享，优化资源配置，降低成本。通过“传帮带”、技能培训、轮岗、人才选拔等办法，实现人员流动，就地转型。制定合理的薪酬绩效考核制度，调动各岗位人员的积极性、主动性，实现高效运转，提高组织经营的灵活性和适应能力，引导员工和资源向管理者希望的方向运动，推动传统媒体广告产品升级。

在新媒介环境下，城市广电台根据媒体融合发展的需要，因时而变，因势而变，以组织结构调整为抓手，实现不同层级联审联办，同层级并联审批，对市场需求保持高度的敏感性，适应产业发展，降低管理成本，提高运行效率，解决节目创新能力弱、对热点把握迟缓、报道角度缺乏自适应转型能力而导致市场份额减少、收听率降低、广告客户投放锐减等问题，使其制作播出的内容最大化地占有当地的市场份额；将职能与任务很好地结合在一起，既满足对城市广电台对专业技术的需求，又实现了各个部门迅速联动，对每一项任务快速反应的要求。整合资源，优化部门，实现资源共享，发力活动、视频、视听产品等新增长点，收入结构更加多元化，为城市广电台的发展开拓更大的空间。