基于SIPRMM 模型的东南亚国际工程项目风险管理成熟度研究

刘斯琦，魏子繁

（1.同济大学政治与国际关系学院，上海 200000；2.广州市城市建设开发有限公司，广州 510000）

全球地缘政治形势剧变，在国际格局调整与新冠感染疫情的叠加影响下，中国周边环境面临一系列新变化与新挑战。其中，东南亚地区在中国周边外交中占据重要地位，引发诸多关注。东南亚各国作为中国“一带一路”政策中的重要合作伙伴，积极与中国建立合作共赢、友好睦邻的新型战略伙伴关系[1]。然而，立法、文化、政治体制等方面的差异及中美角力导致东南亚地缘政治环境持续紧张，使我国在东南亚国家的国际工程项目的风险管理难度骤升，因此为了有效管理工程风险，开展对其风险管理的相关研究具有重要意义。

通常，风险管理通过风险管理成熟度模型进行评估，可以对目标对象的风险管理现状进行合理评估，对其风险管理成熟度数据进行预测，并据此形成风险管理成熟度报告，制定提升项目管理水平的风险应对措施。

在国际工程项目建设中，其风险管理研究从早期的粗放式的宏观研究，逐渐转变为精细化的细分领域研究，因此在工程项目建设中CMM 模型开始广泛应用[2]。CMM 模型能够起到运用动态尺度合理评估风险的作用[3]，使相关研究具有重要实践意义和指导价值。

1 东南亚国际工程项目风险因素识别

东南亚地处亚洲东南部，以其出色的地理区位优势，吸引了中国企业大量基础设施投资项目。我国在东南亚部署的海外工程项目存在着规模大、工期紧、技术复杂程度高等特点；同时东南亚国家政策稳定性较低、汇率风险高、地域文化差异大及地缘政治和财政稳定性较差，加之我国在东南亚国际工程项目中缺乏属地化的管理人员，因此难以有效规避前文提到的各种风险[4]。这使得当前东南亚国际工程项目面临更加复杂的风险因素。因此，为了确保项目的成功实施，采取更加全面和细致的风险管理措施变得具有重要意义。

2 成熟度管理研究现状

风险管理成熟度通常的定义为，一个组织能够在既定环境条件下实施风险管理动作，并最终完成既定任务的能力。在我国实施的东南亚国际工程项目中，风险元素相比过去更为复杂。因此需要结合实际情况，建立合适该地区项目的风险管理模型，继而达到最优的评价效果。

关于项目流程风险管理成熟度模型，早期可应用的模型为美国卡内基梅隆大学提出的软件能力成熟度模型，即CMM 模型（Capability Maturity Model，英文缩写为SW-CMM，简称CMM）。该模型最初用于传统电脑软件开发流程管理，并具备逐层递进、动态标准的特征[5]。随后，研究者从该模型中提取出组织管理能力的提升部分，并对其进行优化，形成了CMMI 模型。该模型是一种综合性的管理能力成熟度模型，可适用于软件开发、系统工程及产品和服务开发等领域。

随着项目管理难度的提升和项目环境的变化，各国政府相关部门发布了各类的项目管理成熟度模型。英国商务部发布P3M3 模型，相比CMM 模型，其将服务对象拓展为项目组合、项目群、单一项目；美国项目管理协会基于时代进程推出了OPM3 模型，该模型特别地融合了现代企业管理的学科思想，并考虑了组织文化和组织结构等因素，因此具有更强的适用性[6]。

总体来看，各项目管理成熟度模型的运用效果及对流程的优化能力都有了较大提升。模型虽然研究重点不同，但模型结构及功能效用具有较强共性[7]。在上述模型中，影响力较大的模型为美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）提出的CMM 模型。

3 SIPRMM 模型的构建

3.1 模型的等级划分

根据项目的实际需要，本文提出了SIPRMM（Southeast Asia International Project Risk Maturity Model）模型。该模型以能力成熟度模型（CMM）作为核心结构，辅以模糊层次分析法，并结合东南亚国际工程项目实际施工特点进行构建。CMM 模型中，“成熟度”一词指代流程的规范程度和已优化程度。可分为5 个等级，其内涵和定义如图1 所示。

图1 CMM 模型的5 个梯级分类

尽管CMM 模型最初应用于传统软件开发，但其核心思想在许多行业得到了广泛应用，以辅助业务流程改善。在商业、制造业、政府机构的流程决策中，CMM 模型成为了考察企业服务能力的重要途径，并对后续项目管理成熟度模型的发展产生了重要影响[8]。

从早期较为宏观的研究逐步形成精细化和领域化的研究分支，近年开始向知识化、信息化和可持续方向发展。因此在查阅了大量关于国际工程项目的风险管理文献后，结合工程风险控制普遍情况，对CMM 模型的经典指标进行调整，将东南亚国际工程项目中风险等级划分为：初始级（Initial）、可重复级（Repeatable）、标准级（Standard）、可管理级（Managed）和可自动优化级（Automatically Optimized）。这5 个等级由低水平到高水平，代表了国际工程项目不同阶段的风险管理水平。项目单位可据此来评估当前项目的风险管理水平，并合理提升至最高等级。其内涵见表1。

表1 东南亚国际工程项目的风险管理成熟度及其对应内涵

3.2 指标体系和评价要素的确定

在查阅了国内外大量文献资料，并结合相关领域专家的意见后，将风险成熟度评估模型的关键流程确定为5 个：风险规划阶段、风险识别阶段、风险分析阶段、风险应对阶段和风险管理迭代阶段，并且初步拟定了对应的二级指标。

为确定每个阶段的关键二级指标，本文参考李克特等级量表制作了调查问卷，并将得分为非常重要的比例超过70%的次级过程确定为关键次级过程。本次问卷发放对象为企业风险管理相关岗位的工程管理人员，问卷发放50 份，回收46 份，有效问卷数量为43份，有效回收率为86%。

最终得到指标体系的基本结构见表2。

表2 东南亚国际工程风险管理成熟度指标体系

3.3 问卷信度与效度检验

本论文选择α 信度系数法对由问卷得到的调查数据进行信度检验

式中：K为题目总数为第i题的得分方差为得分总数的方差。一般而言，标准信度系数在0.7~0.8 即可视为合格。经检验，各级关键过程的α 信度系数均大于0.7，符合要求。

在完成模型初步构建后，需要采用模糊层次分析法为各个关键指标进行赋值和评价，以满足模型对东南亚国际工程项目的适用性。

4 实证研究

以中铁一局承建的东帝汶高速公路项目为案例，本文开展了关于中国在东南亚国际工程项目中风险管理成熟度模型的实证研究。中铁一局拥有丰富的国际工程项目经验，阶段性成果良好，且组织结构相对完善，符合本文的研究对象要求。

4.1 问卷设计与调查

本文选择问卷调查的方式展开实证研究，根据已设定的东南亚国际工程项目风险管理成熟度的关键过程及次级过程，设计了因素判断的相关问卷；向国际工程项目管理及国际关系领域内的业内专家发出了12 份问卷，收回有效问卷10 份，问卷有效回收率为83.33%。

4.2 模型的模糊判断矩阵的确定

运用层次分析法分析问卷数据，用判断矩阵确定关键过程指标权重，需要进行一致性检验

式中：CI为一致性检验指标为判断矩阵的最大特征根；n为判断矩阵的阶。经计算，各专家判断矩阵均满足一致性要求，由此可得此项目第1 级关键过程风险管理成熟度评价指标的权重

计算结果见表3。

表3 风险管理各关键过程指标权重计算结果

同理使用层次分析法，计算次级指标权重集合（A1，A2，A3，A4，A5）；同时利用模糊隶属度，求得各个次级关键过程的模糊隶属度[9]，计算结果见表4。

4.3 风险管理成熟度评价结果

根据上文的计算结果，计算单因素的模糊评价向量，因此将风险规划阶段、风险识别阶段、风险分析阶段、风险应对阶段和风险管理迭代阶段5 个关键过程的模糊判断矩阵分别命名为（B1，B2，B3，B4，B5）；单因素的模糊综合评判矩阵Bx计算过程如下

同样的，计算B2，B3，B4，B5时结果为

最终，计算多因素的模糊综合评判矩阵B 为

由此可得，由中铁一局承建的东帝汶高速公路工程项目的风险成熟度隶属于可管理级（Managed）的可能性最高，具有31.8%的隶属度。为了更加直观地对其风险成熟度进行评价，将5 个等级的成熟度分别赋值1~5[3]，并对各个单因素进行转置计算

说明此工程的风险规划阶段的成熟度属于可重复级和标准级之间，同理计算其他4 个单因素：U2=2.925 6，U3=3.489 4，U4=3.826 4，U5=2.998 5；并最终计算得出U=3.245 5。

该计算结果说明，此项工程风险管理的整体成熟度为3.245 5，处于标准级和可管理级之间，仍然拥有一定程度的提升空间。根据实际调研情况，中铁一局在当地及总部设立了风险管理的相关机构，并拥有较为规范的风险管理制度。但受限于管理人员的水平与国际工程经验，风险管理的目标并不明确，对于已经发生的潜在风险行为缺乏主动纠偏，与SIPRMM 评估结果基本相符，说明了本文研究模型的可信程度。

5 结论

本文根据东南亚国际工程项目风险管理的主要特征，通过大量文献资料及实际案例的对比研究，辨析了3 类国际工程风险来源；结合国际工程项目特点开展了基于SIPRMM 模型的东南亚国际工程项目风险成熟度管理研究，并结合模糊层次分析对实际工程项目的风险成熟度进行评价，实际研究结果证明，该模型具有合理性和有效性。

本文的主要研究结论如下。

1）东南亚由于其特殊地理位置和地缘政治环境，风险管理难度较高，目前缺乏较为完整的针对东南亚国际工程项目开展的风险成熟度研究。本文在构建模型时，通过问卷调查及专家访谈法，充分考虑了可能发生的风险因素及关键过程评价因子，因此模型构建上具有一定东南亚属地化特征。

2）SIPRMM 模型可以较为准确地预测东南亚国际工程项目风险管理成熟度，项目负责人可通过总体的成熟度评价结果和各关键阶段的评价结果，认识所在工程项目的风险管理重点，较早介入并干预，以达到提升项目管理水平的目的。