基于业财融合的企业全面预算管理探究——以A公司为例

张晨 郑州飞机装备有限责任公司

引言

全面预算管理是指在企业战略目标指导下，为优化内部资源配置，提高企业经济运行质量，对企业资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调生产经营活动，促进企业战略目标实现的一种管理活动。随着企业发展，业务与财务不断融合，但现阶段全面预算管理仍更多地反映了财务结果，过程控制缺乏，未能实现财务融入业务，预算引导业务的作用。基于业财融合的全面预算管理体系的建立是当前企业的重要问题，企业也应该不断探索行之有效的方法。

一、概述

A 公司作为一家传统制造企业，近年来发展迅速，研发项目多，订单任务饱满，但合同履约压力大，生产潜能未能充分激发，同时产品成本不断上升但价格不变，利润率下降。

A 公司为推行全面预算管理，制定了《全面预算管理办法》，成立了预算管理委员会及预算办公室，明确工作职责，要求各预算单位配备兼职预算员，负责本单位的预算编制和预算执行分析。每年利用电子表格，按照“分级管理、上下结合、逐级上报、汇总平衡”的原则，各预算单位通过电子表格将费用预算和资金预算上报预算办公室，预算办公室统筹平衡后报预算管理委员会审议，预算指标经审议批准以正式文件形式下达。各预算单位将下达的预算指标层层分解到月，预算办公室将分月预算数据导入预算软件，每月从财务核算系统中归集执行数据，开展预算分析。各项预算原则上不调整，因工作需要确需调整的，按规定启动调整流程。预算办公室每年对预算指标的执行情况进行考核打分，考评结果报送公司绩效考核部门，作为对公司内部各单位绩效考核的依据，预算考核每月一次，年终进行一次全年考核。

二、A公司推行全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理对战略和计划的支撑不足

全面预算管理要以公司战略目标为导向，承接落实公司战略和经营计划，是一项较为复杂的工作，覆盖整个科研生产经营活动过程，在内容上包括经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等内容，需要公司所有员工的积极参与才能够完成。

A 公司在推行全面预算管理时，未充分考虑公司战略和经营计划，仅编制成本费用预算和资金预算，把预算管理当作控制费用和资金支出的工具，缺少生产、销售、采购、研发、固定资产投资等业务预算，未将预算管理贯穿于整个生产经营过程的始终，导致预算难以全面满足公司年度经营计划的管理要求。

（二）预算编制方法不够科学

预算编制要以公司发展战略和年度经营目标为依据，考虑宏观经济形势变化、行业市场状况，结合近年预算执行情况，根据不同的预算项目结合自身的实际情况，分别采用固定预算、零基预算、滚动预算、弹性预算等多种方法进行编制。预算编制的准确性、合理性，直接影响预算资源配置的有效性和预算管理的科学性。在预算编制过程中，公司应做到预算目标与战略规划、经营计划、企业制度等匹配，以业务为基础、以财务为协同，加强源头业务部门的责任主体意识，实现业务预算与财务预算的统一。

A 公司各预算单位在编制预算时，控制成本费用、资金管理等观念相对薄弱，未能将预算管理与提高公司经营效益相结合，仅凭前一年的执行数据作为下一年预算的基础，对预算数据的真实性、严谨性缺乏考量，与实际业务可能存在较大出入。由于各预算单位编制的预算额度缺乏业务支撑，预算办公室在收集汇总时对真实业务情况不了解，对数据的真实性缺乏判断，主要参考过去两年实际执行情况进行平衡，导致数据准确性、合理性大打折扣，预算管理的过程管控难以发挥作用。

（三）预算执行过程管控不到位

全面预算一经批准下达，各预算单位在生产经营活动中，必须严格执行，做到无预算不支出。应严格执行授权批准制度，明确各级主管领导、各职能部门领导审批的权限，各司其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的责任，公司经营发生变化或因特殊因素产生预算外事项，经过预算调整后再执行。

A 公司预算编制主要依据历史数据，而不是根据实际情况进行分析预测和科学决策的结果，这种方法无法有效地进行预测分析和及时修正。虽然将预算指标分解到月，但在预算执行过程中，预算执行与预算指标偏差较大，预算调整较频繁，而且往往体现在事后进行追加调整，造成了预算整体执行质量不高、事前预判的能力不够等问题。有些预算单位预算执行率较低，有预算无支出。

此外，受信息化水平制约，各项业务实际发生数据无法实时地与预算指标进行对比，业务人员在报销前无法查到预算额度，必须待报销业务完成后，财务人员从财务核算系统中归集数据，才能将预算执行情况与预算指标对比分析，反馈至业务单位，预算管理相对滞后，过程管控失效。

（四）预算考核作用不明显

预算考核是整个全面预算管理循环过程中的关键环节，逐步完善预算管理的考核奖惩机制，保证其具有针对性和实用性显得非常必要和迫切。要将预算执行情况与奖惩挂钩，调动各单位和人员执行预算指标的主动性和积极性，确保预算目标达成。为了有效地发挥全面预算管理作用，公司应建立科学的预算考核指标体系，将全面预算列入各预算单位绩效评价考核内容，与预算单位全员的奖惩挂钩，保障预算的执行力度，强化预算管理激励和约束机制的作用。

A 公司在预算管理体系的构建过程中，未能做好后期的差异分析工作，使预算过程管理不能发挥其应有作用。这导致了预算执行过程中的随意性，难以形成有效的激励约束机制。在评价标准界定上，客观性不强，主要依靠预算办公室的人员主观评分，导致预算考核结果存在很大差异。预算办公室将预算考核结果报送至公司考核部门后，预算考核结果对最终绩效考核结果的影响不够直观，各预算单位无法得知预算考核结果对本单位绩效影响，这大大降低了预算考核的作用，无法有效调动预算单位参与全面预算管理的积极性和主动性。

（五）预算管理信息化水平低

成功的预算管理要求有正确的数据支撑和信息顺畅的交流。大数据信息是全面预算管理实施的依据，为全面预算管理工作提供了更多的分析手段、决策支持。公司应注重信息化建设，促进业务系统与财务系统的信息对接，实现预算信息一次录入、及时传递、全程共享，及时监控和修正，使预算更加科学、合理、准确，数据收集、趋势分析更加可靠。

A 公司虽然有独立的预算管理系统，但仅仅实现了预算执行情况从财务系统的总账模块中归集数据，预算编制、审批、平衡、分解、考核等过程还是在线下通过电子表格完成。而且预算管理系统与公司生产管理系统、合同系统相互独立，没有集成，业务执行阶段各预算单位无法实时监控预算执行情况。每月预算执行情况，必须由财务人员通过财务核算系统归集数据，部分无法直接归集的项目需由财务人员从科目账、项目账、生产管理系统手工统计，增加了大量的基础数据整理工作，严重影响了预算执行、预算分析的时效性和准确性，降低了工作质量和工作效率。

三、A公司推行全面预算管理的改进措施

（一）战略支撑，发挥预算管理导向作用

A 公司不断完善全面预算管理体系，在现有预算管理体系的基础上，以提高经营管理控制力和经营活动的预见性，确保公司总体战略规划及年度经营计划的实现为目标，突出业务管理，整合管理资源，推进业财融合，建立以实现公司战略目标为导向，以现金流为核心，包括业务预算、财务预算、科研预算、投资预算在内的全面预算管理体系。

预算编制前，组织人员对公司战略进行学习，充分了解战略目的，据中长期战略目标确定预算年度经营目标，明确年度重点工作事项。将工作事项逐条分解至各层级、各部门，确定预算管理目标，进而明确各项业务预算、财务预算等编制原则和思路，做到规划、计划、预算紧密衔接。

（二）实际出发，选择合适的预算编制方法

A 公司组织公司全体人员开展全面预算管理业务培训，提高公司全体成员对全面预算管理的认识，让每位员工意识到推行全面预算管理的必要性与重要性，以及他们在预算管理过程中的重要作用。

A 公司将全面预算管理范围扩展为收入预算、采购预算、人工预算、费用预算、资金预算、科研预算、投资预算。编制预算时，与AOS、信息化系统等先进管理工具相融合，构建从业务信息到财务指标的一体化编制模型。各预算单位都设立具有部门特色的目标驱动因素和针对该部门的关键性预算指标，增强各单位的参与度。要求各预算单位加强投入产出分析，通过预算资源的差异化配置，减少低端供给，提升高技术和高附加值业务的比重和效益贡献度。

根据收入预算、采购预算、人工预算、费用预算、资金预算、投资预算及研发预算不同的特点，结合单位实际情况，制定不同的预算控制策略及方式，采取多样的控制措施及手段。收入预算是以合同为抓手，根据合同交付要求，明确月度销售计划；针对缺口合同建立滚动台账，跟进需求进度，确保收入预算落地，合同按时履约交付。采购预算是根据销售计划，确定生产计划，再由生产计划、库存信息及物资订货期量标准，明确年度采购额，分解到月；根据月度采购明确月度采购付款；考虑存货周转效率，确定月度存货库存金额。人工预算坚持效益效率匹配，优化劳动用工，提高劳动产出，改善人效指标，持续增强企业活力。费用预算坚持树立过“紧日子”思想，优化支出结构，压减一般性支出；严格执行预算，严控预算外项目，调整事项严格执行审批流程，做到“无预算不支出”。资金预算坚持“现金为王”理念，统筹资金，确保科研生产资金需求。科研预算需梳理研发项目，编制年度预算支出，确保科研投入到位，取得实效。投资预算需明确投资项目，细化项目资金支出，确保资金到位。

（三）系统升级，强化全面预算过程管控

A 公司升级预算管理系统，完善预算编制、审批、上报、分解、查询、调整、分析等功能，将预算管理全过程信息化，避免线下编制、审批、下达、分解后再导入系统，提高工作效率。各预算单位可以通过预算管理系统，对预算指标、预算期间、预算项目等多个维度查询，实时掌握预算执行情况，结合业务开展情况及时纠偏。增加预算管理系统中预算分析功能，通过设置预算指标、实际完成值、预算执行率等分析指标的设置，满足公司多种预算分析需求。针对查询结果，形成相应的图形分析，如饼图、柱状图、线柱图、折线图等，使得分析结果更加直观。

建立预算管理系统、财务管理系统、网上报销系统、合同管理系统等业务系统互联互通，在业务发生前进行预算检查，无预算不予执行，做到预算控制从事后转到事前，提高预算执行控制的及时性和有效性。通过建立预算项目与相应系统的接口对照表，实现预算管理系统直接从财务、网上报销等相关业务系统中采集数据，如在凭证记账后，系统会自动把相关核算数据归集到相应预算项目的执行数据中，为预算过程管控和预算分析提供数据支撑。

A 公司建立预算调整机制，确定调整原则，并明确预算调整流程和审批权限。预算调整时必须由业务单位填写由单位领导和主管领导审批的工作计划增加任务书，作为提出追加预算的依据，由实施单位填写《调整预算申请表》，依次由实施单位领导、业务主管领导、业务归口管理单位领导审查并签署意见后，根据其调整数额多少确定具体签批程序。

（四）加强分析，建立预算动态预警机制

A 公司每月开展预算分析，形成预算分析报告，掌握预算执行情况，通过分析，充分反映预算执行单位的现状、发展趋势，在预算执行中发生的问题及出现偏差较大的项目，应及时查找原因，提出解决办法，确保预算有效执行。通过预算分析找出制约公司管理提升的关键因素，与公司内部审计、降本增效等工作相结合，导出重点专项审计项目和成本改善项目，持续提质增效，提升管理效益。

建立预算动态预警机制，结合预算总目标设置科学合理的预警指标体系，动态分析预警指标的差异情况，并及时采取措施进行纠偏和控制，确保预算目标全面实现。

（五）严肃考核，发挥预算考核激励作用

A 公司完善预算考评办法，以预算完成为核心，以降低成本费用、提高资产质量和价值创造能力为目标，从预算全流程管理角度，兼顾结果考评和过程考评，设立全面预算考评标准，制定全面预算管理工作考核细则，并将其纳入绩效考评体系。具体考核内容包括预算指标定量考核和预算管理定性考核，其中预算指标考核主要包括各项预算指标完成情况，重点关注各预算单位设定的关键性预算指标完成情况；预算管理考核包括预算编制（编制及时性、编报质量）、预算调整和预算执行情况分析等内容。预算管理办公室每月10 日前，将各单位预算考核结果反馈至各单位，并将核定无误的考核结果报送公司绩效考核部门，作为绩效考核的参考依据。对投资预算、研发预算等重大预算项目和内容，密切跟踪其实施进度和完成情况，对计划完成情况进行持续考评。此外，对表现较好的单位进行额外专项奖励，提升各单位之间的竞争力，调动员工主动性，形成积极向上的工作氛围。

结语

为更好地发挥全面预算管理在战略、决策、协调、控制中的作用，优化资源配置，提高运营绩效，控制运营风险，企业应从体系建设、观念意识、过程管控、目标导向等方面不断完善全面预算管理体系。