企业横向并购后的管理整合探析

黄晓红

【摘  要】并购能快速扩大企业的生产经营规模，但是并购后能否实现并购的预期目标，并购后的整合成功与否是至关重要的因素。为研究企业并购后整合的成效，论文以A公司采取的主要管理整合措施为例，分析如何通过管理整合，强化总部管控能力和提升总部管理水平，调整资源配置，发挥协同效应，提升企业盈利水平，保障并购效益得以实现，促进企业健康长远发展。

【关键词】整合;协同;管控;效益

【中图分类号】F279.21                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）08-0111-03

1 引言

横向并购是指生产经营相同（或相似）产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上是竞争对手之间的合并。横向并购的优点：能够迅速扩大生产经营规模，节约共同费用;能够在更大范围内实现专业分工协作;能够统一销售产品和采购原材料等，形成产销的规模经济[1]。为发挥并购的作用，实现并购的效益，在并购完成后，必须对公司进行整合，使整个公司的整体战略、经营协调一致、互相配合。

2 A公司概况及并购背景

A公司是浙江省最大民爆企业，是由浙江省国有控股的B和C公司并购后新成立的公司，A公司（总部）主要从事投资管理和资产管理，成员公司从事具体运营管理。B公司和C公司均是集研发、生产、销售、配送民爆产品和爆破服务于一体的综合性民爆企业，B公司原有13家公司，C公司原有8家公司，具有公司数量多、规模不大和地点分散等特点。浙江省国有资产监督管理委员会希望通过两家公司并购，做大做强浙江省民爆企业，提高浙江省民爆企业经营管理水平和盈利能力，提升企业的整体实力和核心竞争力，促进浙江省民爆行业健康发展。并购成功与否的关键就是并购后各项资源的整合是否成功，是否很好发挥并购后的协同效应。B和C公司并购前均是国有控股企业，在企业文化方面较相似，A公司将整合重点放在组织架构、资金、销售和采购的整合。

3 压缩公司管理层级

公司总部的管控能力是影响企业协同效应实现的重要因素，对企业的发展有重要影响。总部的管理要迅速传导到基层末端，就要减少管理层级。由于客观原因，A公司是以新设控股合并设立的公司。在A公司成立之前，B公司和C公司均已有3个层级，并购后有4个层级。公司管理层级增加，管理链条变长。为缩短公司管理链条，并购后A公司马上着手管理层级压缩，使公司层级管理趋于扁平化。A公司管理层级压缩主要采取以下方式：

第一，提升下属公司层级，将下属公司的股权通过股权换股权、股权划转的形式，变成A公司、B公司或C公司的直接子公司。

第二，吸收合并或注销下属公司，将没有獨立续存必要的公司进行吸收合并或直接办理注销。

第三，合署办公，减少管理人员和管理层级。由于客观原因，A公司、B公司和C公司不能吸收合并为一家，A公司向上级出资企业报告采用合署办公的形式，3家公司采用完全相同的经营管理层和员工。该方案得到了浙江省国有资产监督管理委员会认可，3家公司在管理上视为同一层级。

通过层级压缩，A公司的管理层级从四级缩减到了二级，促进企业“瘦身健体”;总部指令能够更加及时准确地传导到基层单位，对基层单位国有资产的管理和监督能力增强，从组织架构上有效保障了总部管控力;精简了3家公司的管理人员，降低了管理费用。

4 资金集中管理

资金是企业生存发展必不可缺的资源。公司并购后，经营规模扩大，要保证公司长期可持续发展，就必须加强公司资金管理。B公司和C公司所属民爆行业由于行业管理要求及历史原因，生产、销售和运输业态分离，具有公司数量多、规模不大和地点分散等特点。原有的资金分散在各家公司，单个账户资金余额不高，难以发挥集聚效应。因此，并购后资金进行集中管理，建立新的资金管理模式势在必行。资金集中总部管理的主要优势体现在：

第一，资金集中总部管理，可以提高公司总部财务决策力与控制力，发挥公司资源调配优势，实现战略引领资金配置的良性体制[2]。

第二，资金集中总部管理，可以降低公司资金余额，减少资金占用，提高资金周转率，降低公司财务成本。

第三，资金集中总部管理，可以增强对金融机构的议价能力，获得更高的协定存款利率、更低的交易手续费;提高公司的整体信用等级、融资能力，降低融资成本。

第四，资金集中总部管理，可以强化公司整体财务监控力度，实现对成员公司资金流向的动态监控，有效管控公司资金风险。

第五，资金集中总部管理，可实现公司财务信息高度集成，随时掌握成员企业经营业绩与财务状况，为企业决策提供及时有效的信息支持。

经过充分调研分析，A公司选择了资金池为资金集中管理模式。该模式是适合A公司当前经营发展的资金管理模式。资金池模式是指公司依托商业银行的网上银行平台，在不影响成员公司正常业务的情况下，将成员公司的资金统一调配和集中管理。现代化的银行电子信息系统为公司实行资金集中管理和管控提供了便利，通过银行强大的信息网络系统，达到对成员公司资金高效归集和实时监控。A公司在资金池建立和使用中采取措施和取得的成效：

第一，资金池银行的选择。资金池银行选择需要考虑的主要因素：公司现有开户银行和使用情况、银行网点分布情况、银行在资金池管理上的优势、合作成本如手续费等。综合前述几大因素，A公司根据成员公司银行账户分布情况及实际结算情况，对比当地多家银行的实力和收费标准等，选择了成员公司现开户数最多，当地规模较大，在资金池管理中具有一定经验的工商银行作为A公司资金池银行。A公司设立资金池一级账户和透支账户，成员公司与之关联的银行账户为二级账户。

第二，归集模式的选择。为便于成员公司接受资金集中模式，最大程度地归集资金，同时又不改变原有的资金使用和做账习惯，A公司采用二级账户所有交易实时划入和划出一级账户，二级账户实际为无余额。二级账户采用虚拟资金的方式，即假设不进行资金归集的余额。各成员公司可根据虚拟资金不受限制地使用，账务处理也与原来完全一致。这样一级账户既高效归集了资金，二级账户使用又与未归集前完全一样，形成分而不散和聚而不死的状态，有效减少资金占用，兼顾了效益与效率。

第三，建立资金池工作机制，加强收支管控。资金池及关联账户作为公司的主要结算账户，所有销售货款都存入资金池关联账户，主要支出也通过该账户，最大程度归集和管控资金。公司通过资金池掌握成员公司资金的分布及使用情况，提高了资金使用效率和资金管理水平，并且防范化解了资金风险。

第四，实施资金预算管理，强化预算执行监督，控制资金余额。做好资金预算是保证资金池有效运转的前提条件，优质的资金预算可以提升资金池整体运作效率。公司强化全面预算管理，每月编制资金预算。加强资金预算考核，提高资金预算准确性，有效支撑公司经营的正常运转，对促进企业发展提供持续保障。

第五，充分利用透支账户，控制资金余额，提高资金收益。为便于管控和调配资金，只在A公司设立透支账户，成员公司不设透支账户，只有A公司有资金调配的权限，成员公司融资需要通过A公司进行调配。富余流动资金通过透支账户的形式给资金不足的成员公司使用，有效降低公司贷款需求和资金余额;将暂时多余的闲置资金集中进行理财等投资。A公司资金池建立后，资金余额减少了一半，有息负债也大幅下降，实现财务费用的节约和资金收益最大化。

5 营销整合

民爆行业销售市场放开后，民爆企业的竞争日益激烈。A公司成立前，各成员公司均有独立的销售部门。公司并购后，怎样才能发挥“一家人”优势，规避以往销售同质化竞争，确保销售的整体协同，提高市场占有率，最大程度发挥现有生产许可产能利用率，成为A公司成立后营销管理的重点。A公司在仔细分析和充分調研的基础上，充分整合成员公司资源，提出“五统一”集中营销的举措。在公司总部成立营销中心，从“统一营销战略、统一调配客户、统一市场开发、统一市场维护、统一售后服务”五方面发力，内部开源节流，降本增效成效明显，外部市场开发成果丰硕。

第一，统一营销战略，促进整合协同。公司从组织结构、制度建设和产能布局等方面统一营销战略规划。在组织结构方面，建立营销中心，将最优秀的营销人才选拔到营销中心，提高人均销售额;在制度建设方面，先后建立销售管理、客户管理和产品定价管理等制度，详细梳理销售运作流程，优化上下衔接过程管理;在产能布局方面，为适应市场需求及客户分布，调整产能布局和品种结构，将公司凭照许可产能进行整合，使许可产能发挥最大效益。

第二，统一调配客户，优化资源配置。公司生产的民用爆炸用品属危险品，储存和运输都有特殊要求。为最大程度降低公司运输成本和安全风险，需要根据客户需求，以销定产，就地就近安排生产和销售。营销中心成立后，根据就地就近原则，对并购前各生产企业的客户进行梳理、调整和整合。每月统一下达销售计划，协调各生产企业的销售和生产，统一配送。在技改期间，通过内部订单调整，化解企业技改影响，保证客户正常供应，维护客户稳定，确保市场占用率。统一调配客户，就地就近销售，大大降低了安全风险，节约了运输费用，提高了企业竞争力，实现了公司利益最大化。

第三，统一市场开发，增强市场管控。由营销中心统一进行市场拓展和新客户开发，强化市场开发过程的管控。在价格审批、合同签订和客户档案建立等方面做出统一要求和规范，提升管理水平。在确保省内市场份额的前提下，不断拓宽省外销售渠道，弥补省内市场需求不足，最大程度发挥现有生产许可凭照和规模效应。并购后，公司先后与海螺水泥、红狮水泥、江西铜业和浙江交工等建立合作关系，包装产能利用率始终都保持在90%以上，远超并购前产能利用率。

第四，统一市场维护，减少运营成本。A公司成立前，各成员公司均有独立的销售部门，在市场拓展和客户维护过程中，各自为政，存在着内部竞争和内部消耗。集中营销后，在召开客户座谈、走访等方面统一规划，提高了效率，避免无效成本发生，降低了营销费用和管理成本。

第五，统一售后服务，提升服务和产品质量。集中营销后对售后服务问题进行统一处理，缩短了问题处理时间，提高了售后服务满意度。通过统一分析产品质量存在的问题，及时将问题反馈给生产单位，督促生产单位改进生产环节，促进了产品质量提升。通过建立售后服务小组，从产品质量、技术支持、教育培训等方面入手，为客户提供行业法规标准化方面的咨询服务、产品使用过程中的技术服务、爆破技术方面的培训服务，以优质服务提升客户的满意度和忠诚度。通过提升服务和产品质量，提高了公司核心竞争力，为企业长远发展奠定了基础。

6 原辅材料采购整合

A公司成立前，各成员公司均有独立的采购部，均单独采购原辅材料。A公司的成员公司生产的主要产品为民用爆炸用品，生产工艺和使用的原辅材料高度趋同，并且原辅材料占生产成本比重很大。经过上述分析，A公司原辅材料采取集中采购将能发挥较大的成本优势。并购后，A公司对成员公司的采购业务进行了整合，取消了成员公司的采购部，在总部设立了单独的原材料采购贸易部。贸易部作为原辅材料集中采购的实施部门，负责民用爆炸用品原辅材料集中统一采购，贸易部通过招标或谈判确定供应商。成员公司每月将原辅材料需求计划统一上报贸易部，贸易部审核后联系确定的供应商，实施采购，供应商直接配货到成员公司。A公司实施原辅材料集中统一采购，实现了以下经营目标：

第一，通过集中统一采购，降低原辅材料采购成本。A公司在整合成员公司采购资源后，各成员公司原辅材料采购需求集中到贸易部。A公司集中原辅材料采购数量，形成规模优势，增加公司采购话语权。通过原辅材料集中招标或谈判议价，获得更加优惠的价格和付款条件，原材料成本优势显著。

第二，通过集中统一采购，重塑采购管理流程，规范采购行为，提升采购管理水平。A公司制定和完善了原辅材料集中采购的一系列制度，对合格供应商选择、供应商评价、招标管理、采购管理、合同（订单）签订和付款等方面都进行了深度优化并制定了相应制度，重塑了采购管理流程，大幅度提升了采购管理水平。建立了对采购人员的约束和激励机制，增加采购透明度，有效防范了风险。

第三，通过集中统一采购，精简采购人员，降低人力和管理成本。A公司设立贸易部后，公司整体的原材料采购职责都划入贸易部，成员公司只需配备人员与贸易部对接，负责日常采购工作衔接。公司整体减少外部对接和采購频次，提高了工作效率，降低了人力和管理成本。

第四，通过集中统一采购，优化供应链管理，拓展了新业务空间。A公司集中统一采购后，由于采购量增加，能够吸引更多优秀供应商，获得质量更高的产品和更好的服务。原材料贸易部借助原材料集中采购和资金优势，开展硝酸铵对外销售贸易，与河南永联民爆、南京长山化工、广东宏大、江苏兄弟等公司建立贸易关系，拓展了公司盈利空间。同时贸易业务增加的采购量，进一步增强了规模效益和谈判优势，降低了A公司原材料采购成本。

7 结语

本文对A公司并购前的管理情况及并购后采取的管理整合措施进行分析，发现A公司通过管理整合，强化了总部管控能力，提升了管理水平和资源配置效率，两家被并购公司都表现了很好的整合协同效应，提升了产能利用率和产品市场份额，材料成本优势显著，财务费用大幅下降。A公司通过横向并购后规模增大，实力增强，抗风险能力显著提高，经营业绩连续创新高，实现了“1+1>2”的并购目标，是企业横向并购整合的成功案例。

【参考文献】

【1】财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2017.

【2】唐耀祥，张庆一，赵鑫，等.基于现金池模式的资金集中管理案例研究[J].会计之友，2021（3）：91-96.