关于智慧民航场景下提升人力资源效能的若干思考

张丹延

（中国国际航空股份有限公司广东分公司,广东 广州 510470）

0 引言

运输航空公司特别是国有运输航空公司（以下简称航司）作为智慧民航建设的重要主体，要实现数字化转型和智慧化运营，人才队伍的构建是必不可缺的基础性和战略性支撑[1]。因此，探索国有航司通过智慧民航实践赋能组织能力，提升人力资源效能，打造一支既懂民航业务又擅长数字化技术的智慧民航专业人才队伍，提升航司各层次人才的数字化素养水平，值得深入探讨研究。

1 专业人才队伍建设是航司推进智慧民航建设的必由之路

加强航司人才队伍建设是贯彻落实新时代人才强国战略的重要举措。党的二十大报告提出“实施科教兴国战略，强化现代化建设人才支撑”“建设规模宏大、结构合理、素质优良的人才队伍”“选拔忠诚干净担当的高素质专业化干部”等要求。人才资源已成为关系航司核心竞争力强弱的基础性战略支撑，也是引领和推动航司持续健康发展的关键因素。功以才成，业由才广。航司要准确把握人才工作新形势、新定位、新使命，聚焦为民航强国建设提供强有力人才支撑的总要求，充分认识和努力实践“人才是创新的第一资源”，是航司兴盛之基，发展之本。没有足够的人才，智慧民航建设就无法顺利进行。因此，培养和吸引人才也是智慧民航建设的重要任务。

同时，航司通过智慧民航建设这一重要机遇，重新排列组合各种治理手段和管理工具，多维求解、系统求解，“聚天下之英才而用之”，着力培养造就、吸引凝聚、用好用活各类优秀人才，建设一支规模宏大、结构合理、素质优良、作用突出的航司专业化人才队伍，提升航司各层级人才的数字思维、数字认知和数字技能，切实把人才优势转化为创新优势和竞争优势，不断构建航司未来的知识资本与智能资本，以扎牢安全底线、提高运行效率、助力改善经营、提升客户体验、打通信息壁垒、实现数据共享，拓宽管理半径，维护企业形象，为航司基业长青，实现可持续、高质量的发展提供源源不断的强大动力，也为行业加快建设智慧民航人才中心和创新高地作出试点示范。

2 智慧民航专业人才队伍建设的现状和面临的主要问题

2.1 队伍现状

近年来，航司坚持推进数字技术在民航业的创新应用，牢固确立人才引领发展的战略地位，积极创新人才发展的体制机制，经过不断地探索积累，培养造就了一支规模不断扩大、结构逐步优化、素质持续提升的人才队伍，逐步打造为匹配智慧民航发展的相应人力资源效能。

一是落实“两个一以贯之”，坚持党对人才工作的全面领导，不断强化“党管人才”的原则，把握高层次人才建设的政治方向，不断继承和发展党的思想政治优势、组织优势和密切联系群众的优良传统，使航司人才队伍的政治判断力、政治领悟力、政治引领力不断提升。

二是锻炼出能满足航司生产经营需要的企业管理、专业技术及职业技能三支人才队伍。具体涵盖了包括飞行、工程机务、市场营销、航务运行、客舱服务、地面服务、信息技术、生产支援、行政管理、规划发展、人力资源、财务管理、党群纪检、法律合规等在内的相关类别，是构成航司完整岗位设置中不可或缺的组成部分。

三是遵循社会主义市场经济规律和人才的成长规律，坚持不断完善人才流动、配置、评价和激励机制，营造人才成长的良好环境。探索市场化选聘职业经理人模式，建立市场化薪酬、市场化契约考核等，通过内部培养和外部引进相结合的方式，补充数字化人才，快速提升了航司的人才队伍整体素质水平。

四是在“爱岗敬业、争创一流、艰苦奋斗、勇于创新、淡泊名利、甘于奉献”的劳模精神和“执着专注、精益求精、一丝不苟、追求卓越”的工匠精神引领下，航司培养出一批特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的人才队伍，初步形成了如中航集团“一个传统，六种精神”的人才队伍精神谱系。

2.2 存在的主要问题

一是高端人才仍然匮乏。引领智慧民航建设的顶尖人才缺乏，在航空领域具有重要影响力的学科带头人、科学素养深厚的卓越工程师、省部级能工巧匠等高端人才还很缺乏，缺少具备产学研用融合能力的高层次创新型领军人才，而具有国际视野、通晓国际规则的国际化管理人才仍显不足[2]。

二是数字化人才不足。数字化人才是指在经济领域里兼具数字技能的跨界人才。根据近期上市航司的社会责任报告披露，从事信息技术的员工即数字化技术人才数量最少，占比均低于1.8%。同时由于技术的更新迭代非常快，使“技术—人才—企业”剪刀差不断扩大，导致能力强、实践技术水平过硬及专业素养较高的复合型数字化人才供给不足。

三是人才队伍素质有待提高。据三大航2022 社会责任报告，研究生以上学历人员占比3.46%~4.50%，本科占比49.99%~55.40%，专科以下占比40.10%~46.55%。高学历人才不足，员工在知识更新、创新意识、发散思维等方面的综合实力会受到一定影响，而导致航司的创新驱动不足，影响智慧民航建设的推进。

四是部分老员工对推动智慧民航建设的意愿不高。由于部分员工对智慧民航的主观认识不够深入和精准，虽然新生代员工对数字化接受度较高，但一些老员工可能习惯于旧的工作方式而对智慧民航建设持观望态度，一定程度上会阻碍航司数字化转型和智慧民航建设。

五是体制机制有待健全。航司人才发展的体制机制与国家深化改革的要求还有些差距，人才引进、培养、使用、评价与激励机制亟待进一步创新，人才管理及服务水平仍需进一步提高，人才交流的机制还不太健全，相关配套制度体系建设还不够完善，资金投入仍显不足。

3 加强航司智慧民航专业人才建设的若干建议

3.1 加强党的领导，强化统筹协调

一是不断加强党对航司人才工作的集中统一领导，进一步完善党管人才的体制机制和工作格局，积极探索创新党管人才的方式方法。

二是聚焦匹配航司竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力等关键指标，围绕发现、培养、任用、管理、评价、激励、保障等方面，建立体系化、链条式人才培育机制，以系统化思维统筹处理好人才建设与航司发展、人才工作与业务工作、人才工作与其他方面的关系。

三是要以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，将各类高层次人才纳入服务保障专家范围，做到政治上充分信任、思想上主动引导、工作上创造条件、生活上关心照顾，不断提高党管人才的工作水平，为落实智慧民航建设，加快建设世界一流企业提供强有力的人才支撑。

3.2 大力弘扬企业家精神和科学家精神，培育复合型智慧民航领军队伍

一要明确和优化航司领军人才标准。注重人才的数字化转型领导力、行业前瞻力、变革导向、创新能力、国际视野、跨界意识和领导艺术等能力特质，能洞察市场变化和问题本质，引领航司的敏捷开发、智慧运营和融合创新。

二是要进行定期盘点分析，扩大选人、用人视野，建立航司高层次人才需求库。在加大内部培养的同时，特别借脑于各大高校、科研院所和头部ICT，通过同行评价、技术技能竞赛、揭榜挂帅、服务对象评价等方法识别人才，加大对高层次人才的市场化引进和培养力度。

三是着力培养德才兼备、熟悉智慧民航、具备国际视野、通晓国际规则、精通对外谈判的国际化人才。四是完善首席科学家、首席专家、科技带头人、职业经理人等制度，强化以创新价值、能力贡献为导向的人才评价机制，进一步加大中长期激励力度，促进各类高端人才与航司风险共担、利益共享。

3.3 提升各级人才的能力，特别是各岗位各层次人才的数字化能力和素养

一是航司要从适应智慧民航发展的实际出发，通过胜任力模型、人才特征画像、行为评鉴中心和360 度反馈等手段全面考量现有人才的知识、技能和素质，设计实施π 型人才培养和人才梯队构建的探索。

二是要利用线上教育和AR/VR 等技术，在新机型、新业态、新趋势培训的同时，强化在职人员人工智能、大数据、区块链、超级计算、北斗系统等数字化课程培训计划，提升业务人员的数字化素养和技术人员对航空业务的理解掌握，努力赋能π 型骨干成长。

三是要注重经验沉淀和知识转化，支持人才的能力传递和自我提升，全方位增加各级人才与新发展格局的匹配能力，着力培养懂技术、会民航、能创新的人才队伍。

四是试点采用由人工智能和机器学习的方式创造出来的“虚拟员工”，或灵活运用零工经济引进高技能人才作为补充，构筑新型的人才使用模式，提升工作效率的同时，也弥补航司适应智慧民航建设的能力缺陷。

3.4 优化思维模式，激发人才的内生动力

一是航司可采取系列能够激活组织与员工绩效的工具，包括各层级领导的以身作则、员工忠诚度奖励计划、平衡计分卡、客户满意度调查、轮岗学习、评优激励、党建与业务融合等，建立一套共同信守的价值观和科学解决问题的方法论，用实际工作挑战激发员工成长的内生动力。

二是根据民航实际，以岗位练兵和技术比武为基础，深入推进航司重点业务领域岗位技能比赛，实现以赛促练、以赛促学，调动广大职业技能人才提升技能的积极性。

三是加大科技研发投入，对航司发展急需的重点领域关键核心技术要加大投入实现突破，不断增强科技创新和成果转化能力。

四是大力宣传各类优秀专业技术人才及创新团队的先进事迹和突出贡献，增强员工自豪感、荣誉感、成就感，让员工所关心、追求和重视的与智慧民航建设的要求相匹配，实现员工的自我激励、自我约束和自我发展，不断汇聚崇尚创新创造的强大正能量[3]。

3.5 创新员工治理方式，促进员工充分施展所长

一是建立以品德和能力为导向、以岗位需求为目标的人才使用机制，引导民航单位树立正确用人导向，加快形成不拘一格用好人才的良好局面。

二是设计完善适应智慧民航发展的组织架构，提升航司各部门、各版块的敏捷化和扁平化，打破各业务单元间的水平分隔，主动尝试共享部门和共享员工，促进航司员工创意、生产资源和各种信息有序流动。

三是实施活水计划。增加内部岗位的转换自由度，为复合型员工的成长按下加速键。重视人才多样性和团队合作，开放组织边界，发挥生态合作中内外部人才团队的工作潜力，形成协同效应，赋能跨界人才的联合培养，促进创新和解决问题能力的提升。

四是打造上下同欲的创新文化，营造发挥创意和支持变革的使能环境，鼓励员工参与智慧民航建设的规划和决策过程，让员工感受到自己的重要性和参与度，构建鼓励大胆创新，允许试错，宽容失败的良好氛围。

五是落实任期制契约化管理，探索以客户为中心、问题为导向、依法合规为基础、目标考核为抓手、价值创造为激励的市场化经营机制。

六是积极探索薪酬激励制度。结合实际，积极探索高效灵活的人才培养、评价及激励政策，适时试点开展股权激励、分红激励、超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励，不断丰富完善新型薪酬分配制度。

3.6 利用新科技手段，精准落实国资委“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能要求”

航司要借力智慧民航建设和数字化转型所带来新型的技术手段和数据基础，更好地构建适应该企业发展的人力资源管理模型，建立管理、技术、职业、社科等多序列并行的晋升和退出渠道，不断完善薪酬管理制度和绩效考核机制，更好地反映相关岗位能力要求和对应员工的能力状况，提升员工的自我认知，清晰对未来职业发展规划的预期，有利于实现管理人员不胜任退出的智能预警提醒，合理有序地落实“能上能下”；实现员工的纵向晋升和横向流动，更和谐地达到“能出能进”；强化薪酬与考核结果联动，更科学、精准地实现收入“能增能减”。

3.7 建设航司智慧民航重点领域专家智库

研究制定智库的管理办法，在航司飞行、航行签派、机务维修、旅客服务、市场营销、信息技术、企业管理等重点领域，遴选一批既具有较扎实理论基础，又有丰富实践经验，还有深刻洞察力的高水平专家型人才担纲，组建多元化的航司专家智库。充分发挥各专业专家在辅助决策、战略规划、技术创新等方面的作用，积极搭建互动交流平台，组织专家开展科技攻关、技术咨询和专题研讨，及时解决航司在智慧民航发展中的重点难点堵点问题。同时尝试与兄弟航空公司、民航科技院所、头部科技企业进行智库合作，建立跨航司、跨地域、跨产业的智库平台和智库联盟，打造多学科交叉融合、多领域知识体系相互赋能的开放创新生态。

4 结语

总之，通过上文的分析可知，航司要推进智慧民航建设，就必须打造一支专业的人才队伍。近年来，航司在人才队伍建设上取得了一定的成绩，但是存在的问题也较为明显，如高端人才匮乏、数字化人才不足、队伍素质不够高、老员工意愿不强等。针对这些情况，结合航司发展，该文提出了加强航司智慧民航专业人才建设。在未来的研究中，还将进一步针对工作中出现的问题进行深入研究，为航司智慧民航建设提供人才支持。