企业财务管理中的业财融合存在问题及对策

马亚军

（北京欣荣投资管理有限公司，北京 100037）

业财融合作为企业内部财务转型的主旋律，其积极运用信息技术不断构建业财融合平台，实现内部信息共享，深层次做好部门间沟通和交流，为企业决策和管理提供全面、精准的数据信息，提高整个运营水平。业财融合目标的达成最为关键的是科学、合理选取信息化系统，始终以业务为主线的集中化处理程序，确保财务和业务深层次融合。企业面临市场竞争愈发激烈，业财融合正处于前期发展探索环节，可借鉴参考的案例较少。为达成企业战略目标，有必要结合当下企业业财融合开展的实际状况，明晰其内部存在的关键问题，有目的选取合理的策略和方法，倒逼企业做好财务管理模式和方法创新，以确保业财融合工作的落地，全面为企业高质量发展做支撑。

一、企业财务管理中的业财融合重要价值分析

财务管理始终是企业生存和发展中“重头戏”，内外环境动态变更，对企业财务管理提出新的挑战和要求，积极引入和运用业财融合模式，从本质层面实现财务管理前移，实现全生命周期把控，有助于提高财务管理效率及质量。

为促使企业财务管理中业财融合目标的达成，获取较佳的成效，应积极掌握业财融合关键价值，主要涵盖以下几方面：首先，突破信息沟通壁垒，增强财务信息价值。信息传输是否畅通，沟通是否高效，直接决定企业内部信息传输效率，关乎企业管理者是否从相关数据内深层次挖掘相应的价值，出台满足时代发展的客观需求，显著增强财务信息价值。信息时代背景下，单位逐步进入新发展阶段，力争达成业财融合目标，从本质层面突破各部门间信息瓶颈，达成业财一体化目标，为各部门信息交流和沟通畅通做支撑，持续性强化企业财务信息自身价值，显著提升各部门工作效率及质量。

其次，整合企业战略，凸显核心竞争优势。企业原有财务管理人员主要保研“账房先生”的角色，导致财务与业务活动相互脱节，影响整个运营效率，难以获取较佳的经济效益。企业开展业财融合更注重自身价值的提升，结合企业当下生存和未来发展战略，挖掘各类信息自身价值，有利于为企业战略目标的制定和规划做参考，促使战略目标、内容的布设均基于业务和财务发展实际状况，充分凸显企业核心竞争优势。

最后，强化财务控制监督，防范规避各类风险。随着企业内部业务体量逐步增多，各项业务实施中均夹杂相应的风险，且呈现为客观性。业财融合广度、深度持续性扩展，可确保企业内部数据更具透明化，为管理人员全方位掌握业务和财务实际状况做支撑，进而保证各项决策和管理更具合理性、可靠性。业财融合有利于对财务报表进行深层次的监督和分析，强化和规避各类风险，为企业可持续发展做支撑。

二、企业财务管理中的业财融合存在问题

（一）业财融合意识薄弱

企业内部人员是否持有先进、正确的业财融合意识和理念，直接决定整个业财融合成效，应对其加以重视。从当下企业业财融合实践过程中分析，人员业财融合意识薄弱，是导致其目标无法达成的关键，主要体现在以下几方面：第一，企业领导人员业财融合意识薄弱。领导者始终作为企业生存和发展的“领头羊”，其是否具有业财融合意识十分关键，但因其过多将精力放置于追求短期效益，片面认为业财融合需投入大量的时间和资源，难以发挥自身实际引领作用，无法将各类先进的业财融合理念践行于行为中，难以将其渗透于各员工思想中，阻碍业财融合目标的达成。第二，企业员工业财融合理念滞后。由于企业内部对员工业财融合工作培训和宣传不到位，导致员工无法获取先进的业财融合理念，片面认为该项工作开展主要是财务部门实施，无法形成合力共同为业财融合工作做自身贡献，影响整个业财融合有效性，难以促进财务管理快速转型。

（二）业务数据与财务数据缺乏契合度

数智时代背景下，企业为显著提升自身运营和发展效率及质量，充分借力各类先进技术的优势，全方位保证业财深层次融合，需注重数据契合效果。企业管理人员决策和管控过程中，要求应提供全面、精准的数据做支撑，但部分企业业务部门与财务部门仍存在信息壁垒，无法从本质层面达成数据共享，致使数据透明化较低，业财部门数据标准化未实现高质量统一，业财相关数据信息分析和处理过程中出发视角存在差异性，整个企业内部数据难以从本质层面实现高度契合，企业管理人员难以全身心参与整个活动中，难以高质量防控和规避各类风险，影响企业各项活动落地，无法实现经济效益最大化目标。

（三）管理制度不完善

健全、完善的管理制度，为业财融合工作高质量实施做支撑，确保其工作实施更具可靠性、合理性。由于业财融合工作的落地，需多个部门和人员形成合力落地，要求应对其管理制度进行持续性优化和完善，促使其更具适应性。现下企业开展和落实业财融合工作中，制定管理制度过程中，未与企业业务开展特征有机结合，导致管理制度自身适用性较低，难以将业财融合落地过程中各项工作权责明晰化，无法确保人员全方位掌握相关职责，导致整个工作止步于边缘化。

此外，由于业财融合工作实施过程中处于动态变更，为保证管理制度符合相关规范和要求，应将该制度执行过程中进行优化和调整，以促使其更具适用性。诚然，企业业财融合工作实施中，未对其制度进行重视，并未动态化做好变更和优化，影响其工作开展的有效性[1]。

（四）业财一体化信息管理平台缺位

企业开展业财融合工作，最为关键的是构建完善、高效的业财融合信息化平台，确保各部门人员沟通和交流更畅通，信息传输更高效，加速业务和财务部门融合速度，以获取较佳的财务管理成效。诚然，现下企业由于资金等因素的影响，信息化建设水平偏低，内部业务和财务部门缺少高效化联动，主要因业财融合信息一体化平台缺位，致使信息共享自身能效和作用无法凸显和发挥，财务各业务部门难以从本质层面实现数据动态化联动，缺少动态、实时的沟通和交流，不利于数据高效、安全传输。值得一提的是，业财融合一体化构建过程中，带来多个机遇的同时，风险同等存在，如信息安全、平台构建风险等，未及时做好信息安全防护工作，导致信息存在泄露风险，该信息化平台构建过程中，未动态化掌握国家相关政策和规范，致使该平台构建过程中面临合规性风险。

（五）绩效考核和沟通机制不完善

绩效考核始终作为业财融合的关键，当下企业推进业财融合过程中，始终以财务为主角，最终获取成果更注重提升财务管理水平，用于业务部门成效并不凸显，弱化业务部门参与业财融合工作自觉性。绩效考核制定过程中，未充分与企业实际状况有机结合，导致业财融合不到位，考核结果运用效率较低，无法及时与人员薪酬、晋升等做好挂钩，员工对业财融合重视度弱化，难以全身心参与整个工作实时中。高质量的沟通和交流，是业财融合推进的内在驱动力，由于沟通机制的缺位，致使内部人员交流、沟通不畅，影响整个业财融合有效性。

（六）业财融合人员素养有待提升

业财融合工作执行和落地，对人员自身素养要求较高，当下人员自身素养无法业财融合工作实际需求，主要因培训执行不到位，并未对整个培训过程做好动态化监督，以及结果进行考核，人员对培训重视度不足，无法全身心投入整个培训活动中，难以变更人员自身知识结构体系，人员培训更多止步于理论层面，对其实践水平、信息素养有所忽视，干扰业财融合高质量开展。

三、企业财务管理中的业财融合存在问题应对策略

（一）树立正确的业财融合理念

为从本质层面确保业财融合高质量落地，需始终持有正确、先进的业财融合理念，为后续各项工作实施提供驱动力，以确保整个工作高质量实施，显著提升财务管理效率及质量。应始终以思想为核心着力点，持续性有机结合企业实际状况，积极树立先进、正确的业财融合理念，主要体现在以下几方面：一方面，强化企业管理人员自身理念和意识。企业管理人员作为整个企业生存和发展的引领者，其自身持有先进、正确的管理理念和意识，有助于为业财融合高质量落地做支撑，发挥自身示范作用，持有正确的业财融合理念和意识，显著强化数据决策理念和意识，制定健全的业财融合计划和方案，显著提升财务和运营水平。另一方面，员工自身业财融合理念强化。建议选取科学、合理地宣传和培训方法，持续性做好宣传教育，促进员工从本质层面突破自身原有固化思想，始终树立正确的业财融合理念，持续性明晰企业内部各项活动实施，为业财融合全过程落地和实施做支撑，以保证整个工作落地和开展更具规范化、有序化[2]。

（二）增强业务数据与财务数据契合度

业财融合作为企业财务管理转型的主基调，是从传统会计核算循序渐进向业务方向转变的核心策略，从事后监督逐步向全过程监控的变更，多层次、全方位融入企业各项业务开展中，促使决策者如何把好发展方向，有序化实现企业发展目标，从本质层面实现经济效益最大化。为从本质层面达成上述目标，建议客观、精准明晰业财融合的重点内容，数据高质量实现契合以便于提升业财融合水平，以提高业财数据契合度，企业始终严格把控各项工作实施规范和要求，全方位借力先进的信息技术实现不同业务和财务工作程序优化、改造，从本质层面去除多余工作流程，从本质层面显著确保工作开展规范化、标准化，达成业财数据融合规范化、统一化，提高企业内部实际管控水平。企业可始终有机结合自身生存和发展，建立完善的管控体系，积极做好财务管理方法和模式创新和优化，为各部门建立完善的工作机制，显著提升工作效率，从本质层面达成战略目标。

（三）健全有助于推动业财融合进程的管理制度

完善、健全的管理制度，为业财融合各环节工作实施做支撑，为获取较佳的成效，建议结合企业自身实际状况，不断优化和完善管理制度，以便于其适应业财融合工作落地，从本质层面实现权责制，将各岗位及人员职责落地，确保不同环节工作实施更具明晰化，以获取较佳的业财融合效果。为积极保证业财融合获取较佳的成效，应动态化掌握内外环境波动状况，将管理制度实践进行动态化分析，以便于结合其执行中存在的问题进行优化和改善，以强化管理制度的适用性，符合业财融合管理客观要求。通过建立完善的工作制度，并在实践中进行改善和调整，对人员自身行为进行约束和局限，确保工作高质量落地。

值得一提的是，监督管理制度、权责制度制定十分重要，选取高效化监督管理制度，可对业财融合活动实施进行全过程监督和分析，收集汇总与之相适应的数据信息，掌握整体实施中存在异常，倒逼企业持续性改善和优化企业存在的不足，显著提升内部管理水平，以确保业财融合工作落实和贯彻满足相关规范和要求[3]。

（四）构建业财一体化信息管理平台

业财融合目标的达成，均需依附完善、高效的业财一体化信息管理平台，将业务和财务相关信息融入整个管理平台内，以确保各部门信息壁垒突破，提高信息传输效率，为业财融合推进奠定良好的基础。企业推进业财融合过程中，最大限度借力各类先进技术，如大数据、人工智能，为各部门工作效率及质量提升提供新方法和手段，并构建业财一体化信息平台，将各部门信息传输于整个平台内，优化整个工作程序，达成多维度把控，促使内部信息共享，从源头缓解财务和业务人员工作开展体量，为管理人员实际决策、管控提供全面且精准的信息。

此外，可按照企业业务开展实际状况，引入先进的ERP信息系统，为业财融合提供助力，动态化对信息系统实践中存在不足进行优化和升级，提高信息建设水平，促进业财融合有序落地。应注意的是，业财一体化信息平台构建，易产生安全问题，应选取合理的安全防护策略，如身份认证技术、防火墙技术等，确保信息安全性及可靠性，动态化分析各类国家政策，确保该平台建设处于法律红线内，以便于增强平台构建合规性[4]。

（五）建立完善的绩效考评和沟通机制

完善的绩效考评和沟通机制，始终是业财融合高质量实施的基础和前提，更是调动人员全方位参与业财融合的内在驱动力。企业业财融合工作开展具有一定的复杂性、长期性，需各部门及人员形成合力，相互间做好协调和配合，共同为业财融合实施做支撑，应将绩效考核、沟通机制作为切入点：一方面，建立完善的绩效考评机制。绩效考评为促进业财融合提供核心指导，是激发人员主动性的“利剑”，始终结合企业实际状况，建立健全、高效的绩效考评机制，布设全面、合力的考评指标，可客观呈现执行状况，将考核结果与人员薪酬、晋升等做好联动，调动人员全身心参与的主动性和积极性，落实权责制，将各环节工作全方位贯彻于实处，确保各项工作开展更具精细化、具体化，显著提升财务管理水平。另一方面，做好业财沟通机制。高质量的业财沟通机制，为各部门及人员交流提供较佳的平台，促进信息传输时效性，确保沟通和交流更具高效化，遵循沟通最短路径的基本原则，实现内部信息共享，进一步发挥沟通反馈机制的优势，业务和财务部门获取相应信息后，应定期给予相应的反馈，以实现双向互动，形成自上而下全方位协力为业财融合做出自身贡献[5]。

（六）加强业财融合专业人才培养

业财融合高质量的实施，人才是核心实施者，其自身专业素养的高低，直接决定整个业财融合工作开展效果，应对其加以重视。为确保人员自身素养符合业财融合工作开展的客观需求，建议选取合理的方法和策略，不断强化业财融合专业人员培养，提高其自身素养，符合后续工作开展需求。应始终以培训为核心着力点，对现下人员自身素养进行评估，明晰其实际薄弱点，以此为基础制定完善、合理的培训计划和方案，确保培训活动的实施更具精准性、可靠性，提高人员自身素养。同时，将培训结果与人员薪酬、晋升做好联动，倒逼人员对业财融合培训工作高度重视，全身心参与培训中，发挥自身主动性和积极性，提升人员自身素养，满足业财融合工作开展，显著提高财务管理效率及质量，强化企业核心竞争力。

四、结束语

财务管理水平的高低客观反映企业内部活动和运行真正状况，业财融合是企业财务管理转型核心趋势，受多重因素的干扰，落实业财融合过程中，仍存在部分无法消除的困境，有必要按照结合企业发展状况，积极掌握业财融合中存在的不足，以此为核心提出可行性较高的策略和方法，确保业财融合高质量落地，助力财务管理成功转型，提升财务管理效率及质量，促进企业长足发展。