“1+N”财务共享中心构建研究★——以江西交工集团为例

熊诗云 徐舒怡 刘臻睿 熊家财

（1.江西省交通工程集团 2.江西财经大学会计学院）

一、引言

建筑施工企业经营模式为通过招标或议标获取工程项目承包合同，需要进行分期、分部位的确认和支付工程款项。同时，建筑施工类产品为固定资产且无法集中化生产，因此每个承接项目都需要设立独立的管理机构，导致企业朝多元化的方向发展以及项目生命周期流程复杂化。

目前大部分建筑施工企业采用分散型财务管理模式，即每个项目设立独立银行账户，自行收付资金。这种模式导致财务框架结构复杂，从集团总部到分(子)公司、项目部，财务管理级次多、链条长。而且市场上缺乏适合建筑施工企业的信息化系统，使得信息化水平低下。

分散型财务管理模式存在诸多问题，如机构冗余、管理成本高、协调难度大、数据支撑不及时等，成为制约大型集团企业发展的瓶颈。为解决这些问题，江西交通工程集团有限公司（以下简称“交工集团”）构建了本部、五个下属子公司为五个区域共享中心，加之若干项目组成的“1+N”新型财务管理模式。此模式下，企业集团可以将分散在全国各地甚至海外的不同业务按照规范化、标准化的流程在同一个云平台上进行业务操作，并将除项目业务之外的其他财务事项集中到财务共享中心处理。这种模式有助于实现规范账务处理、提高财务信息质量、优化人员结构和智能水平、提升效率和价值创造能力、调整战略方向等目标。因此，本文以交工集团为研究对象，介绍该集团传统模式下所面临的问题，构建“1+N”财务共享中心的过程及应用效果，以期为同类企业提供参考与借鉴。

二、传统财务管理模式及其弊端

（一）传统财务组织架构及其弊端

1.传统财务组织框架（图1）

图1 交工集团传统模式下财务组织架构

交工集团为江西省国有大型公路施工总承包特级企业，业务遍布全国。集团之前采用的财务管理模式为基于项目实际情况组建的分散式、分级管理的项目部模式。其规模较大的全资子公司、直属分公司以及各个项目部自主设立利润中心和管理中心，实行自负盈亏、自我管理的制度。此外，小规模项目由总部直接管理，而其他项目部则派驻财务总监进行监控，实行间接管理。这种财务管理模式充分考虑各项目实际情况，实行分散式、分级管理，使得各项目部具备较大的自主权力。

为适应交工集团广泛分布、流动性大的经营方式，该集团在不同层面单独建立财务账套，包括总部财务、分(子)公司财务分部和项目部。这种模式下，项目部财务人员核算本项目的财务状况、经营成果和现金流量，编制财务报表并交由管理单位审核。审核后的报表由分(子)公司上报至交工集团总部汇总，作为项目经理的考核指标。该财务管理模式实现了分散式、分级管理，各项目部自负盈亏，拥有较大的自我管理权力。

2.存在问题

（1）传统财务管理模式的层级链条长，人员需求与项目的数量紧密相关，用工人员数量大，人工成本高，办公费用大，沟通复杂。

（2）信息传递和数据汇报存在上下层级逐级传递的问题，导致数据时效性差、监督能力不足，影响了一线业务的进展和风险管控的难度。

（3）领导高度集权，项目财务参与感低，一线员工有效反馈困难，决策缺乏集思广益，不利于集团和员工个人发展。

（二）岗位制度及其弊端

1.传统岗位制度

集团项目施工地地处偏远，多处于高速公路建设中段或铁路港口等待建设地域。项目工期久，从开工到完工长达数年，施工路段路线长，跨越多个省、市、县（乡），且不确定的自然环境因素大，施工工作难以连续。

根据企业集团的业务规模，该集团在项目地设置财务部。财务部通常由2名会计和1名出纳组建，以完成项目的财务工作，包括从开票、收款到成本结转、从单证审批到汇总分析、项目预算的编制、日常的账务核算、报表的生成及报送等。其中，项目出纳负责审核项目部的日常报销、采购付料、完工结账等货币资金相关的收支业务。在需要的情况下，财务部可以增加1名财务部长。此外，根据职工工作年限和能力，部门可以匹配部长、经理、职员等岗位。

由于项目的特殊性质，企业集团难以及时调派财务人员，因此项目部需要大量自聘或临聘财务会计人员，或一人兼任多个项目会计岗位。不同项目的特性、核算方法、工程类型和区域标准不同，导致核算的差异性较大。一般而言，企业集团的项目施工按件数核算，且不同项目的核算对象也不同。工程项目的主要构件、材料成本、施工过程和时间都不尽相同，企业难以简单地将总金额相加汇总衡量项目的具体成本，因此单独核算的工程特异性高。

2.存在问题

（1）人员配置不合理。现行财务制度下，各项目需同时配备会计和出纳，导致人力资源浪费或不足。当项目量较小时，人浮于事；当项目量过大或工期紧时，人手不足；当项目过多时，财务人员身兼多职，责任不明。

（2）核算工作繁重，缺乏创新性。项目部财务只能忙于核算工作，没有时间和动力参与企业决策。他们只能被动接受上级的指令和安排，没有主观能动性和创新精神。

（3）资金管理低效，风险高。传统资金分散模式存在道德和管理风险，例如先付款再审批等行为，损害企业利益；同时，资金难以调度也增加了融资成本。

（三）会计核算及其弊端

1.财务核算状况

传统财务管理模式为二级公司和项目部各自提交财务报告后总公司汇总分析，但分（子）公司和项目部拥有独立的财务体系，处理方式不统一，导致信息处理方法不一致。此外，交工集团的财务系统和业务部门使用的公路工程系统有不同的数据库和处理方式，导致财务人员需要根据公路工程系统数据进行调整。

核算人员审批压力大，话语权小。由于企业常常需要赶工期，因此财务人员需要快速审批各种单据，但往往遇到施工方先付款后审批的情况，从而面临审批压力。再者，施工方普遍认为财务是非收益性部门，只是辅助施工生产的小环节，不重视财务的职业要求和规范流程，这进一步削弱财务人员的话语权。因此，财务人员在业务管理上通常需要做出妥协和让步。

核算系统多样化，数据不一致。交工集团采用多种系统进行核算，如E-mobile、OA办公系统、财务用友系统、公路工程系统和易快报等，系统之间缺乏统一的编码转换规则，导致业务数据和财务数据存在逻辑差异和不兼容性，需要重新了解业务数据的编制机制并将其转换为有效的财务数据，以至于阻碍数据分析并增加工作量和出错率。

2.存在问题

账务处理方式不统一，导致数据难以再利用且无法用于人员考核。由于存在不同的核算方式，财务信息之间存在不一致性，总部手中的数据可靠性和真实性均受影响。数据失真不仅无法为数据决策提供有效方向，也无法为绩效评价带来价值。

业务部门和财务部门采用不同的计量方法和核算方法，导致数据难以简单融合和对比。此外，两部门数据的归集周期不一致，会造成较大的误差，有时需要进行人为调整使数据可用，降低了数据质量。再者，不同系统中的业务和财务数据无法相互共享，给财务工作带来更繁琐的任务，降低了日常工作效率。

数据在传递过程中需要经过多级审批，导致信息获取成本高且数据有效性下降。财务信息系统的不稳定性使得集团合并财务报表需要人工编制，工程信息系统、财务系统和网络报销系统分散，互操作性不高，无法实现信息共享，这也增加企业上传下达和共享渠道的人工依赖程度。这些问题严重影响企业财务报表、预算编制等，导致信息不对称现象严重。因此，在信息化水平较低的情况下，交工集团难以优化业务流程和财务流程。

三、财务共享中心构建

（一）总体目标

1.提高管理效率

依托财务共享中心职能，通过可复制的财务模式和信息技术平台，对同质业务进行归并，以流程化与规范化的财务共享，提升业务处理和管控效率，实现规模效应。同时，通过嵌入预算控制、报销标准控制、资金控制及上下游单据关联等控制，可有效杜绝禁止类、超标类、超限额类报销与付款情况的出现，有效控制施工项目无合同结算、超进度结算等情况的出现。

2.降低管理成本

通过财务共享中心在流程整合、组织架构重组、企业协作运行等方面进行更为有效的成本管理，依托财务共享规模效应，有效降低财务人员增长速度，控制财务人员占所有员工比例，降低人工成本。通过资金结算集中管理和银行账户统一管理，有效强化资金管控，降低资金风险成本。通过流程优化及标准化管理，统一的财务人员培养，使得业务流程更加标准、合理、专业及高效，有效降低业务处理成本。通过打通业财流程，形成业务管理闭环，有效降低业务沟通成本。

3.推动财务职能转型

通过财务共享中心建设，对财务职能进行专业化分工，分离财务会计（共享财务）与管理会计（战略财务/业务财务），释放出的财务人员将转型战略财务与业务财务，赋能企业业务，为企业提供支持与决策。

4.推进财务数字化转型

通过财务共享系统全面实现业务与财务数据信息的自动采集、自动传输、自动生成、自动分析及自动汇总，为公司及所属分（子）公司业务运行提供监控、预警及决策分析，促进业财深度融合，为企业智能化、数字化转型奠定坚实基础。

（二）“1+N”财务共享中心管理设计框架

1.财务组织框架模式构建（图2）

图2 区域财务集中管理下的财务组织框架

交工总集团采取“1+N”区域财务集中管理的总体思路。具体而言，在集团层面建立共享中心，同时在项目部设置财务办公点。这种管理模式下，项目的财务核算和绩效考核由中标单位全权负责，而项目财务点仅负责审核单据并提交相关附件等非核算事项。

财务共享中心是一个数据集成的平台，由财务系统和业务系统构成。该中心负责各个业务平台信息数据的录入、加工、剔除和嵌入。财务系统支持财务预算、核算和考核等工作，而业务系统提供供应链等生产数据，实现信息数据的录入、加工、剔除和嵌入。因此，这种财务管理模式能够提高财务预算、核算和考核的效率和准确性。

财务共享组织的管理人员包括财务总监、部长和副部长。财务总监制定共享的战略目标和政策，监督评估运行效果和风险控制；部长执行业务流程、系统建设和人员培训等工作，指导资金、税务、报表和预算业务；副部长协调核算和其他辅助功能，保证会计信息的完整和准确。

2.岗位制度模式权责划分（图3）

图3 区域财务集中管理下的财务岗位设置

交工集团总部设立共享中心层实现企业财务管理的集中化，负责制定规章制度、监督各区域财务共享服务中心的工作执行，委派、考核和薪酬发放直属子公司、参股公司、分公司和直管项目的财务负责人和会计主管，以及日常核算、资金管理、税务筹划和风险防范等工作。共享中心层的设立能够提高财务管理的效率和质量，实现企业资源的集中管理和优化。

各项目设立财务部门，负责银行账户开立、系统权限申请、计量结算、成本费用归集和审核资料，以及税务工作如报税、发票管理等。同时负责预算编制、沟通协调和与其他部门的合作。

集团将项目的会计核算和付款管理集中到共享中心，由区域中心会计和出纳负责；同时在项目部设置现场财务主管负责审核项目资料、执行项目税务、管理总账和报表、整理日常报销等工作。现场出纳岗位已取消，企业对财务共享服务中心的业务职能进行细分，包括核算、资金、税务、报表和预算五大部分，其中核算部分按业务细分。

3.财务核算流程

（1）合同结算（表1）

表1 合同结算流程

（2）合同付款（表2）

表2 合同付款流程

（3）日常报销业务（表3）

表3 日常报销流程

（4）收款业务（表4）

表4 收款流程

（5）不涉及款项支付业务

根据项目会计提供的附件扫描件生成记账凭证，如冲抵预付账款，收入确认，月末损益结转等。

（6）并账项目管理（表5）

表5 并账项目管理流程

完工项目应在通车后6个月内将账务移交至公司财务共享中心进行会计核算，如有特殊情况规定时间内不能办理移交的，应由项目部提出申请，经公司分管业务领导同意后方可暂缓移交。

（7）报表出具

纳入共享的项目、公司机关、分公司单体报表，由财务共享中心会计根据NC核算系统中的数据生成；公司层面合并报表由报表会计负责。

（8）单据档案管理（表6）

表6 单据档案管理流程

（三）支撑条件

1.顶点科技

江西顶点科技是为交通行业提升信息化服务的国有企业，与江西交工集团合作，提供个性化解决方案和共享平台，提高管理水平和效率。公司开发多个定制化软件模块，实时监测和评估公路和桥梁运行状况，并提供预警、维修、保养和报告等功能。

顶点科技为交通行业提供全方位的信息化技术支持，覆盖业务、财务和战略分析三个方面。其中，公司开发的工程项目施工材料合同管理系统，便于部门查看和核对与供应商签订的材料采购合同的相关信息，降低漏算或错算的风险。同时，公司实现工程项目预算编制与决算管理系统对接，记录和分析工程项目的预算编制、成本控制、收入确认、费用分摊等环节，提高财务数据的准确性和可靠性。此外，公司还开发全面监控和预警系统，对项目成本、收入、利润等进行监控，及时发现和处理风险，优化财务管理策略。

2.业财整合系统

财务共享中心系统由2个主系统、2个辅助系统以及6个子系统构成，如图4所示。

图4 财务共享中心系统

集成的数据传输路径如图5所示。

图5 财务共享中心数据传输

（1）财务核算系统：用于记录和追踪各项经济事项和资产变动情况，最终将核算信息传输到财务共享中心。

（2）工程管理系统：主要包含合同管理和供应链系统两大模块，涉及业务的全系统环节。负责处理项目的进度信息、结算数据等，最终将所有生产资料相关数据传输到财务共享中心，实现数据共享和统一管理。

（3）人资系统：负责处理人员变动情况、考勤打卡等人力资源管理事项，将基础资料传输到财务核算系统，将人员信息传输到费用报销系统中。

四、财务共享中心运行效果

（一）提升风险管控能力，强化风险防范意识

集中管理提高了资金管理效率和准确性，标准化流程促进了资金管控规范化，优化结构增强了资金风险管控能力。标准化的管理方式有利于降低违规操作和经济损失风险，提高公司的财务透明度和投资者信心。该中心的措施可以帮助企业更好地把握不同风险下的变化情况，及时采取应对措施，减轻企业面临的压力和风险。

财务共享中心通过实施流程优化、操作规范化和内部控制强化等措施，提高其管控财务的能力。在操作方面，该中心实现财务处理标准化和流程化，从而减少人工干预，降低操作错误率和风险。在控制方面，该中心严格执行内部控制要求，强化对财务数据和资产的监督和管理，确保财务处理的安全性和可靠性。此外，该财务共享中心加强风险管控，建立完善的风险评估体系，全面掌控财务风险，及时发现和解决存在的风险问题，避免潜在的风险隐患，保障企业财务的稳健性和可持续性。该财务共享中心的有效财务管控机制实现财务处理的规范化、标准化和集中化管理，进一步提升企业财务处理的规范性和安全性，为企业的战略实现和价值提升提供有力支持。

集团在人员管理方面实现显著的提升。具体而言，共享中心通过采用集中管理的方式，将企业各部门的财务人员纳入中心的集中管理之下，从而使得企业内部的财务人员流动性更加灵活，资源配置更加合理。其次，共享中心建立统一的人员管理体系，对人员进行全面、精准的监管和考核，提高工作效率和质量。此外，共享中心加大对员工培训的投入，提高员工的职业素养和工作能力。这些措施共同促进企业的人员管理能力的提升，为企业长期可持续发展提供有力的支撑。

（二）提升财务处理效率，优化人员结构

财务共享中心通过标准化财务流程、集中资金管理和优化业务流程，提升支付效率和管理质量，优化人员结构。数字化管理和自动化流程优化了单据处理流程，提高了单据流转效率，降低了人工干预和误差，同时提高了处理准确性和可追溯性，提高了处理效率和质量。全流程可视化和数据化分析提高了透明度和分析能力，促进了业务融合，实现了协同效应，进一步提升企业价值。

在业务流程标准化和财务共享下，基层和共享中心财务人员的职责发生变化。基层财务人员主要负责项目现场管理，包括履约跟单、审批复核和稽核等职责，而共享中心财务人员则负责销售、采购、费用、收入、成本结转和档案管理等职责。此外，共享中心的运营也导致财务人员岗位数量的变化（图6），从事基层业务的财务人员从之前500余人缩减为现在的200余人；从事区域财务共享中心的财务人员从之前的20人增加到200余人；从事财务共享中心的财务人员从之前30余人增加到100余人。共享中心的运行使得大量的基础财务人员中繁琐枯燥的会计核算工作中脱离，尽管财务人员总量并没有减少，但是给财务人员向决策型战略管理人员的转型发展提供可能。

图6 财务人员结构对比

（三）助力财务转型，支持战略调整

“1+N”财务共享中心在企业战略调整和价值提升方面扮演重要的角色。该中心将分散式财务管理转变为集中式财务共享管理。它促进各业务单位间的财务信息共享和协作，避免信息孤岛和障碍，提高决策的精准性和效率。财务共享中心支持企业战略调整。随着市场和业务的变化，企业需要适时地调整其战略和业务结构以应对新的市场环境。财务共享中心能够提供全面的财务数据分析和预测，协助企业及时发现市场机遇和风险，并采取相应的战略和业务调整措施。此外，财务共享中心还可以提供准确的财务报表和财务分析，协助企业更好地理解其财务和经营状况，为战略决策提供数据支持和参考。财务共享中心提高企业的价值。通过资源共享、成本控制和效率提升等多方面的优化，企业可以降低运营和财务成本，提高盈利能力和市场竞争力。此外，财务共享中心还可以提供更加精准和全面的财务数据和分析，帮助企业更好地识别市场机遇和风险，优化经营决策，实现企业价值的持续增长。

五、结语

随着施工企业多元化跨地域发展，传统的垂直财务管理模式已经不能满足大型路桥类企业的需求，因此搭建财务共享中心成为财务管理的必要措施。本文分析传统财务管理模式在财务组织框架、岗位制度和会计核算等方面存在的问题和弊端，阐述江西交工集团搭建“1+N”财务共享中心的框架设计、传输路径、业务流程和支撑平台构建等关键要素。

搭建财务共享中心可以促进会计人员转型和队伍结构的调整。通过统一业务流程，实现从简单核算型会计向业务管理型会计的转变，提高会计人员专业水平和综合能力，实现业务与财务的融合和互动。通过技术支撑平台，实现技术辅助财务，财务指导业务的双向沟通和协作，提高基础工作效率和数据准确性，优化资金流动管理和企业价值创造。通过共享平台，可以随时随地监控企业的运行情况和资金流动走向，可以更好地匹配企业财务战略总需求，有效提升企业价值。除此之外，本文还指出交工企业财务共享中心在大数据时代对于财务管理和人才发展的指导作用。