集团企业推进财务共享中心建设的现状及策略研究

董文雅

（奥园集团有限公司，广东 广州 510000）

与一般企业相比，集团企业无论业务规模还是经营规模都持续增加，如果依旧采用传统财务管理模式，不仅需要成立多个财务部门，同时对财务人员需求量较大，无法实现财务集中管理。因此，通过建设财务共享中心，将集团企业各子公司财务数据集中到共享中心中，提高集团对内部财务工作的掌控能力，提升企业整体财务管理水平。

一、集团企业财务共享中心建设必要性

第一，有利于强化集中管控。集团企业业务众多，势必会削弱自身的管控能力，通过组建财务共享服务中心，在新业务拓展中不必安排过多的财务部门、财务人员，借助财务共享中心拓展能够增强组织灵活性，还能够新业务提供数据支撑，将集团内部所有业务集中到中心处理，大幅提升集中管控水平。传统财务模式下，集团企业资金管理较为分散，部分子公司闲置资金较多，但有些子公司资金运转困难，造成内部资金矛盾，影响资金使用率，同时还容易造成资金浪费。通过构建财务共享中心能够解决上述问题，便于集团企业对资金集中调配，提高资金利用率，盘活企业闲置资金。

第二，有利于集团企业成本领先战略实施。传统财务模式下，集团企业需要聘请的财务人员众多，而财务共享中心模式下，设置专人专岗可以极大程度减少财务人员配备，大大简化了财务工作流程，降低企业在人员招聘、培养、薪资等方面成本。

第三，有利于企业风险控制。一是通过财务共享中心，能够促进集团企业内部财务制度、内部控制制度具有统一标准，在共享中心平台设置统一流程，由中心负责所有财务业务，改变了传统手工操作传输弊端，减少人为因素所导致的失误，提升企业风险管控水平。二是财务共享中心将所有子公司财务数据集中存储，改变了子公司各自独立会计核算模式，便于集团企业对各子公司的有效监控，能够在很大程度上杜绝内部徇私舞弊问题。

二、集团企业财务共享中心建设策略

（一）总体建设思路

第一，试点阶段。集团企业可以选择一家子公司作为试点，对于试点中暴露出来的问题进行深入分析、针对性完善。根据试点成效，逐渐将试点效果好的情况推广到其他子公司，即将其他子公司也纳入集团财务共享中心管理，在试点阶段同时落实风险预警机制建设工作。

第二，推广阶段。集团企业从内部推广入手，通过多元化的宣传手段，让企业上下都能够认识到财务共享中心建设重要性，能够接受新的财务管理模式。同时，还需要做好原有系统与财务共享中心系统之间的联系，消除数据壁垒，解决财务数据不集中的问题，进一步提升集团企业数据处理水平。

第三，整合阶段。对于试点、推广阶段效果不断提升基础上，应该对集团企业中各子公司进行有效整合，真正发挥集团财务共享服务中心的作用。

（二）确定建设目标

尽管不同集团企业在内外部环境上有所差异，但财务共享中心建设目标无外乎以下几种：第一，控制成本。在财务共享中心建设过程中，必须注重对各项资源的优化整合，精简岗位、消除冗余部门，切实控制财务管理成本；第二，控制风险。通过扁平化管理模式，完善企业内部管理制度，保证集团上下统一，切实加大内部控制力度，提高风险控制效果，避免风险对企业运营造成的损失；第三，财务转型。集团企业通过调整财务组织机构，对财务管理业务流程进行优化，推动财务管理转型，保证企业财务数据的完整性、科学性、及时性，能够为企业决策提供有力参考。

（三）设置财务共享中心组织结构

在组织结构设置过程中，需要考虑以下因素：第一，集团财务部下成立财务共享服务中心，保证财务政策能够及时传达到集团各个分公司、部门单位中，提高财务政策落实效果。集团总部对服务中心、财务部门统一管理，强化集团整体管控水平；第二，各子公司、项目部保留财务部门，保持原有财务框架，根据财务共享中心建设要求调整下属财务部门职能。总部负责顶层设计，由下属企业落实这些政策，下属企业各财务部门将财务数据上传到共享中心，由共享中心进行统一处理；第三，保留下属企业以及项目部应有权利，关注各下属企业的核心竞争力问题，通过有效措施调动各级子公司积极性。

（四）财务共享中心核心业务流程重构

1．固定资产管理业务

在财务共享中心模式下，集团企业固定资产管理业务流程体现在：第一，各子公司在购置、建造固定资产时，应该向共享中心提出申请，按照相关的预算标准进行审批，同时保证固定资产建造或购置符合相关法律法规。申请审批通过后应该及时对固定资产台账信息进行变更，并将信息上传至共享服务平台中。第二，做好固定资产标识工作，借助二维码技术、条形码技术等，通过身份标识方便固定资产盘点，减少人为盘点失误，同时也能够简化固定资产管理流程。第三，总部负责固定资产购置工作，固定资产折旧由使用者负责。财务共享中心模式下，采用自动化处理模式处理固定资产折旧费用分摊工作。第四，引入信息系统后，能够在系统中完成日常操作，还能自动形成总账凭证。

2．应收账款管理业务

利用财务共享中心集中结算模块、网银系统等，形成统一的销售结算平台，相关资金业务与集团总部直接对接，大大优化了应收账款管理业务流程。业务部门、财务部门、共享中心各司其职，大幅提升应收账款周转率。

(4)降低水灰比可以提高混凝土的强度，通过试验可以找到一个水灰比的最佳值，从而使混凝土的各项性能得到改善，同时使水泥水化时有足够量的水溶解石膏，保证硫酸根离子的浓度，改善外加剂与水泥的相容性。

第一，业务部门在新的应收账款业务流程下，核算业务量大大减少，能够从基础性财务工作中解脱出来，按照合同进行客户结算；第二，财务部门主要是负责对业务部门提供资料的审核，并与业主对接，督促业主方按时完成相关款项的结算工作。财务部门对会计期间项目后续成本重新估算，根据重新估算结果修订合同条款，并及时将结果上传到共享中心；第三，财务共享服务中心则需要根据各子公司、项目部提交的财务数据加以处理，按照统一标准处理数据，提升应收账款管理效率，同时为实现集团集中收支目标做出贡献。

3．应付账款管理业务

财务共享服务中心模式下应付账款管理业务流程包括三个重要环节：第一，预算编制与审核。根据集团企业战略目标，结合当前企业实际情况分解战略目标，将其分解细化成二级、三级预算目标，并对预算进行有效审批。预算通过后，可以将预算数据作为集团企业应付账款工作参考数据，各子公司、各部门采购业务必须符合预算要求，而该环节必须注意风险控制、成本控制等事项。

第二，业务部门初审。尽管财务共享服务中心模式下减少了业务部门工作量，但财务部门人员依旧需要加强与业务部门的联系，能够及时核实业务准确性，根据初步审核结果完成预算编制，为保证预算合理性需要对其进行不断调整，为应付账款管理提供依据。

第三，业务审查。通过有效的业务审查能够及时挖掘潜在风险，具体审查内容包括对业务资料真实性审查、业务发生是否满足预算目标。审查后需要详细记录审查过程与结果，并上报给集团考核部门，明确今后重点管控业务内容。

4．费用报销业务

第一，财务共享中心设置自主报销系统，员工可自行注册账号，根据内部数据库生成报销所需信息，如姓名、岗位、账户、报销内容等等，每次报销可以直接使用，避免重复填写；第二，通过扫描影像系统可以实现批量扫描，并自动生成编码，能够对原始凭证进行快速归类整理，并以图片形式存储到数据库当中，安全性更高、保存成本更低；第三，业务部门领导可以线上审批资料，能够消除空间、时间对报销审批的限制，按照相关审批标准进行审批，对符合预算标准的给予报销；第四，财务共享中心人员根据系统原始票据图片审批与核查，对票据真实性、时间、金额、出差路线等内容进行核实；第五，通过审核后可以自动记账，财务可进行报销费支付。若审核未通过，则需要进行实际询问，然后再决定是否支付报销费用。

（五）搭建财务共享中心信息系统

第一，财务核算系统。建立财务核算系统改变传统手工做账模式，采用电子化记账模式，让整个记账过程简洁，避免二次凭证输入。将财务核算系统与其他信息系统对接，能够自动生成定期财务报表；第二，电子影像系统。为了切实提升财务管理工作效率，利用电子影像系统进行票据审核、原始凭证查阅等，可以发挥自动扫描、自动检索等，能够加快财务人员信息处理速度。例如，在费用报销业务中，可以利用电子影像系统将相关凭证传输到费用报销系统当中，能够自动生成编号；第三，银企互联系统。集团企业运营过程中，资金管理作为财务管理重点，应付账款等业务都涉及资金支付。以往通过柜台转账付款、网上银行付款等方式，但借助银企互联付款能够提升付款效率，能够实现集团企业与银行间数据的交互；第四，网络报销系统。线上报销需要由网络报销系统作为支撑，借助互联网技术，可以直接将电子报销凭证上传到平台中，通过填写基本信息可以在系统中自动生成报销单据。领导可以线上审核电子单据，还可以网上签字确认，经出纳二次审核后进行报销，同时会自动生成记账凭证。

三、集团企业财务共享中心建设保障措施

（一）加强流程监管，提高财务共享中心业务流程成熟程度

在财务信息化发展过程中，尤其是实施财务共享中心模式下，财务信息共享程度逐渐提升，对财务工作监督需求也逐渐加强，通过有效监督保障信息安全，同时优化流程提升工作效率。

在企业业务中重要环节设置关键点，通过实时监控，为整个业务流程顺利开展奠定基础。具体实施过程中，企业可以在中心体系下设数据稽核复查组，保证基础数据精准，每项采购材料设置编码，具体部门提出采购申请后，必须将原材料信息提交到系统中，通过编码方式避免漏项、缺项，避免由于采购物品名称不一而导致信息混乱等问题。

财务共享服务中心应该在月初、月末定期将月度财务信息汇总并下发给各个分公司，落实监督工作，对日常业务开展中容易出现问题加以总结，提醒分公司相关人员避免重复出现错误，提升工作效率。

在推行财务共享服务中心模式后，尽管业务处理人员专业强、操作熟练，但对于下属企业运营业务了解不足，可能会导致账务处理混乱情况。为了切实解决上述问题，应该强化企业业财融合，将企业内外环境结合起来，共享中心人员应该深入基层，了解各分公司业务特点，能够及时查询相关信息，保证相关信息准确。利用“云平台”体系，与各企业ERP系统对接，做好信息存储、交换，同时与外部机构对接为财务管理提供方便。

（二）持续优化升级信息系统，提高财务共享中心工作效率

第一，集团企业运营管理部负责共享中心技术维护工作，如果仅采取日常维护手段，无法及时解决信息系统存在的问题，同时还容易出现滞后性。因此，集团企业应该重视信息系统优化升级工作，在财务共享中心中设立专门的软件优化团队，同时设置IT共享服务经理岗位，全权监督信息系统优化过程。

第二，在软件优化过程中，可以借助第三方技术经验，结合集团企业自身实际情况，搭建符合自身业务需求的软件系统。为了保证信息数据质量，应该统一软件接口，实现各系统无缝对接，控制系统权限，通过数据加密技术、多重权限设置等手段切实提升信息安全性。

另外，为了解决客户串户的问题，集团企业财务共享中心应该进一步完善电子档案系统，为客户建立相应的电子档案信息，每个客户有唯一编码，根据编码搜索即可获得相关信息，利用影像系统为电子档案提供支撑，保证数据信息匹配性，有利于信息共享。

（三）优化财务共享信息平台安全管理，保障信息安全

第一，在优化集团企业信息系统过程中，新老体系难免会发生冲突，影响财务共享中心运营稳定性，不仅会导致交易处理混乱，甚至对企业日常核算工作带来不利影响。因此，新系统上线前，必须做好相关数据测试，从小模块入手逐渐过渡到大模块，加大员工培训，帮助其尽快掌握新系统操作流程，避免由于系统更新掌握不足而导致工作失误。

第二，为了能够切实保证财务信息安全性，应该做好变革风险防范工作。财务共享服务中心模式下，集团企业广泛使用财务机器人等先进技术，大大减少会计核算人员，以至于一些财务人员对共享服务中心模式产生抵触情绪，影响该财务模式推行效果。因此，企业管理层应该加强内部宣传，就财务共享中心建设重要性、预期结果等于员工沟通，帮助相关人员树立信息安全管理意识。

第三，针对业财融合、财务转型等北京，必须强化相关岗位培训，切实提升相关人员的技能水平，为财务共享服务中心建设奠定基础，同时能够减少实际工作中出现的失误，保证信息安全性。

四、结束语

综上所述，很多集团企业在具体推行财务共享服务中心模式过程中存在一定不足，影响财务共享中心模式实施效果。因此，必须根据集团企业实际情况设置总体建设目标，并从组织架构设置入手，分解战略目标，积极推行业财融合模式，强化对相关业务流程的监督，优化信息系统，保障信息安全性，为集团企业财务管理转型升级奠定基础，切实提升集团企业经营管理效益。